Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214

Вид материала

Содержание

Восприятие и понимание
Эмоциональная устойчивость
Способность менять культурные представления
Способность усвоить новую культуру
PepsiCo. — Прим. пер.
Предметный укзатель

Подобный материал:

1 ... 14 15 16 17 18 19 20 21 22

культуры и обучающиеся лидеры

эни же развивают и усиливают се. Когда культура становится дисфункциональной, лидеры помогают группе расстаться с некоторыми се представлениями и научиться новым. Такие трансформации иногда требуют совершенно сознательного и осмысленного разрушения элементов культуры. Это, в свою очередь, требует умения абстрагироваться от своих собственных неоспоримых представлений, определять необходимые для оздоровления и выживания группы представления и гармонично управлять событиями и процессами, в ходе которых в группе развиваются эти новые культурные представления. В отсутствие такого лидерства группы не могут адаптироваться к меняющимся условиям среды. Давайте подытожим необходимые качества лидера в этом смысле.

^ Восприятие и понимание

Прежде всего, лидер должен обладать способностью воспринять проблему, понять самого себя и культуру со всеми се дисфункциональными элементами. Дается это нелегко, так как требует понимания собственных слабостей и отношения к своим защитным реакциям не только как к полезным средствам управления беспокойством, но и как к сдерживающим факторам. Эффективные архитекторы изменений должны уметь объективно относиться к себе и своим организациям, а вырабатывается эта объективность за годы работы в разных условиях, когда у человека появляется возможность сравнивать и сопоставлять культуры. Опыт работы за рубежом, таким образом, является одним из лучших способов обучения.

Более объективному отношению к самому себе также способствуют консультирование и психотерапия. Можно предположить, что другие аналогичные процессы, такие как программы обучения и развития, в которых подчеркивается эмпирический путь получения знаний и самооценка, тоже идут на пользу лидерам. С этой точки зрения одной из важнейших функций сторонних консультантов или членов Советов директоров становится такое консультирование, которое развивает понимание культуры. Отсюда следует, что консультант должен, в первую очередь, помочь лидеру самому понять, что происходит и что следует делать, нежели давать рекомендации по исправлению сложившейся в организации ситуации. Консультант может также выступать в качестве «культурного терапевта», помогая лидерам разобраться в культуре и выявить степень адаптивности разных ее частей.

Мотивация

Лидерство требует не только понимания динамики культуры, но и обладания мотивацией и умения вмешиваться в культурный процесс собственной организации. Чтобы изменить какой-либо элемент культуры, лидеры должны быть готовы разморозить свою организацию. Размораживание требует накопления противоречий, а этот процесс для большинства неизменно оказывается болезненным. Лидер должен найти способ, как сказать своей организации о существовании проблемы, а, в случае необходимости, и прибегнуть к помощи сторонних лиц. Для этого нужно уметь думать обо всей организации, а не только о своем ближайшем окружении, уметь передавать группе свою преданность и приверженность, а не только собственные и] иересы.

Если границы организации становятся слишком неопределенными, возникает еще один вопрос мотивации. Непонятно, что должно быть объектом лояльности лидера: организация, отрасль, страна или профессиональное сообщество в целом. разбросанное по всему миру и работающее на благо всего человечества.

^ Эмоциональная устойчивость

Размораживание организации должно сопровождаться созданием психологической безопасности, а это говорит о том, что лидер обязан быть эмоционально устойчивым человеком, уметь поглощать сопутствующее любому изменению беспокойство и поддерживать организацию на этапе перехода, даже если члены группы проявляют раздражение и вставляют палки в колеса. Вероятнее всего, предметом критики и гнева станет сам лидер, так как именно ему, по определению, приходится оспаривать непреложные истины. Это может быть, например, закрытие подразделения компании, которое, в свое время, было главным источником ее роста и основой для чувства гордости и единства среди работников. Это может быть увольнение или отправка на пенсию лояльных, преданных работников и старых друзей. Но хуже всего, когда из-за кардинального изменения среды приходится сообщать организации о невозможности следовать некоторым самым заветным представлениям основателя компании. Вот тут нужно продемонстрировать свою преданность и приверженность, чтобы показать всей организации свою заботу о ней, пусть даже ценой потерн отдельных составляющих. Лидер обязан помнить, что устранение любого элемента культуры связано с определенным риском вызвать беспокойство и в итоге оказаться в затруднительном положении. Поэтому-то лидер и должен быть сильным, должен уметь проложить себе дорогу через эту неизведанную территорию.

^ Способность менять культурные представления

Если представление изжило себя, его необходимо заменить или переопределить, и сделать это — обязанность лидера. Другими словами, лидер должен обладать способностью индуцировать когнитивный пересмотр, формулируя, новое видение и концепции и убеждая организацию в своей правоте. Лидер обязан уметь высветить, проанализировать и изменить часть базовых представлений группы.

В компании Multi этот процесс начался лишь в процессе реализации программы изменений, о которой рассказывалось в главе 17. Многие менеджеры начали сомневаться, что опора организации па наукоемкие технические товары позволит ей выжить в долгосрочной перспективе. Однако среди них не было сильного лидера, который мог бы убедить организацию, что в маркетинге потребительских товаров и ориентации на покупателя пет ничего зазорного.

В компании Лction в настоящее время сложилась крайне неопределенная, сложная ситуация. Непонятно, сможет ли Мерфп сохранить часть оригинальных представлений, в которые он до сих пор верит несмотря на экономические неудачи фирмы и перенасыщение рынка. Учитывая стремительные изменения во внешне» среде, неясно также, правильны ли его представления о том, что необходимо компании в данный момент. Многие базовые представления, на которых была построена Л c/ion, становятся все менее н менее обоснованными, поскольку в компании прекратился рост объема продаж и начался отток работников. Это ставит серье:<-

Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

ш вопрос о возможной необходимости изменения всей культурной парадигмы, ли Мсрфи хочет сохранить в организации свою веру во внутреннее предприни-тсльство и делегирование полномочий, ему нужно начать процесс поиска лидс-- преемника, подыскивая себе наследника со сходными представлениями.

юсобность обеспечить вовлеченность и партисипацию (соучастие) фадокс изменения культуры состоит в том, что лидер должен уметь не только юявлять инициативу, но и слушать, эмоционально заинтересовывать группу му постигать дилеммы своей культуры и, конечно же, не оставаться в стороне от юцессов обучения и изменения. Лидеры общественных, религиозных и полити-скик движений могут полагаться на собственную харизму, а последователям ■зволять действовать по собственному усмотрению. В организации, однако, ли-р должен работать со своей группой, поскольку несет перед ней обязательство р выполнению миссии компании. Лидер должен понимать, что, в конечном ито-, когнитивное определение должно иметь место в головах у многих членов груп-,i и что произойдет это только в том случае, если они будут принимать активное 1астие в процессе. Еще до начала реальных перемен вся организация должна до-ичь определенного уровня понимания и выработать мотивацию к изменению, сделать это — обязанность лидера.

Умение заинтересовывать других и слушать их, также предохраняет лидеров • попыток изменить то, что менять не следует. Это особенно важно, когда лидер шходит в организацию извне и может не согласиться с некоторыми действую-ими там представлениями, а они-то как раз и окажутся решающими для успеха >ганиэации. Чтобы проиллюстрировать подобные ошибки, вспомним период из ;торИИ компании Atari, когда Warner Communications, родительская компания, шила улучшить ее маркетинг и ввела нового президента — опытного маркето->га, до этого работавшего в пищевой промышленности. Помимо всего прочего, >вый руководитель принес в Atari свое представление, что залогом успеха явля-"ся высокая мотивация и достойное вознаграждение индивидуальных успехов. н создал и внедрил в компании систему материального стимулирования, в соот-:тствии с которой лучшие разработчики компьютерных игр получали крупные гиежные вознаграждения. Вскоре лучшие люди начали уходить u Atari стала не-атывать технические затруднения. В чем ошибка?

Новый руководитель создал и озвучил четкие символы и никто, в принципе, не лл против. Ошибочным было представление, что стимулы и вознаграждения дол-ны быть основаны на индивидуальных достижениях. Опыт работы руководите-z в пищевой промышленности, ориентированной на индивидуальном управле-ш производством определенного продукта, товара, не позволил ему понять, что эмпыотерные игры создаются в группах и командах и что разработчики не толь-> не нуждаются в индивидуальных обязанностях, но и не считают их возможны-и. Им нравилось работать в группах на равных условиях, и они бы хорошо отре-'ировали на групповые стимулы, но, к несчастью, символ с этой точки зрения ял выбран неправильно, Работники также отмечали, что президент с его нетех-ическим прошлым не был специалистом по критериям определения лучших ин-енеров, поскольку работники считали «лучшим» плод групповых усилий, а не

индивидуальное превосходство. Учитывая несовместимость двух представлений, не следует удивляться тому, что президент пробыл на своем посту недолго. К несчастью, принести компании вред в виде утраты лучших калрои и корпоративного духа он успел.

^ Способность усвоить новую культуру

Лидеры нередко берутся за изменение культуры в организациях, в которых не имеют опыта работы. Поскольку им предстоит диагностировать и, возможно, изменить новую для себя культуру, они обязаны вначале понять ее суть. Здесь возникает вопрос: в какой степени человек может научиться чему-то совершенно для него новому? Отталкиваясь от различных исследований в области лидерства и менеджмента, могу высказать гипотезу, что лидеры достаточно легко приспосабливаются к новым организационным культурам, если они не выходят за рамки своей отрасли, то есть базовой технологии. Менеджер, начавший свою карьеру в одной химической компании, вероятно, сможет с успехом возглавлять другую компанию в той же отрасли и понять ее культуру. Намного сложнее обстоит дело с переходом в другие отрасли или страны, так как когнитивные принципы, сформировавшиеся у менеджера на ранних этапах карьеры, подвержены изменениям в гораздо меньшей степени. То, что Джон Скалли¹ добился успеха в Apple, можно назвать исключением.² Чаще всего наблюдается ситуация, подобная случаю в Atari. В компании Action сменилось несколько финансовых директоров, пришедших из автомобильной промышленности, и хотя они и привнесли в нее новые финансовые методы, в фирме постоянно ходили разговоры об их неспособности понять культуру и, как следствие, об их неэффективности.

В любом случае, приходя в новую организацию, лидер должен сознавать необходимость изучения ее культуры до того, как ставить ей диагноз и, возможно, менять. На изучение культуры нужно потратить год или больше, — если, конечно, позволяет ситуация. Если ситуация требует немедленного вмешательства, лидер может ускорить процесс обучения. Для этого он должен привлекать нижестоящих работников и проводить с ними мероприятия по дешифровке культуры, описанные в главе 8.

Резюме и выводы

Очевидно, что лидеры будущего должны будут находиться в процессе постоянного обучения. Это потребует (1) новых уровней восприятия и понимания реалий окружающего мира, а также самих себя, (2) исключительной мотивации для преодоления неизбежных болезненных процессов, сопровождающих обучение и изменения, особенно в мире с неопределенными границами, где понятие лояльности

¹ Один из старших менеджеров компании ^ PepsiCo. — Прим. пер.

² По более поздним данным, в 1993 г. Скалли вынужден был уйти из компании, оставив ее на
грани разорения и краха, а в 1996 г. в Apple вернулся основатель фирмы Стив Джобз, кото
рого Скалли вынудил уйти в 1985 г. Так что «исключения из правил» не получилось- --
Прим. науч. ред.

ьскта лояльности с трудом поддается определению, (3) эмоциональной ус-ивости для управления собственным беспокойством и тревогами других, овых навыков анализа и изменения культурных представлений, (5) готовпо-1 умения вовлекать других и обеспечивать их соучастие и (6) умения пости-представления совершенно новых организационных культур, бучение и изменение невозможно навязать. Необходимы заинтересованность :стие людей — без этого нельзя диагностировать происходящее, нельзя опреде-, что делать. Чем более турбулентным, неопределенным и неподконтрольным шится мир, тем больше членов социального образования должны участвовать щессе обучения. Если современные лидеры хотят создавать более склонные к ению организационные культуры, они должны подавать пример и начинать есс обучения с самих себя, а затем вовлекать в него всех остальных, винтэссенция этого процесса обучения в том, что организационной культуре ует отдавать должное. Понимаем ли мы как отдельные члены организаций и ставители таких профессий, как менеджеры, учителя, исследователи и, ипог-щеры, насколько велико влияние культуры на наше восприятие, мысли и чув-' Однозначно, мы не сможем достичь культурной простоты и гармонии, леоб-мой для выживания в неспокойном и разнообразном мире, пока не поймем собственные культурные представления. В конце концов, чтобы постигнуть ^ГУРУ> нужно вначале понять самого себя.

^{Литература}

Ad ото, Т., and others. The Authoritarian Personality. New York: Нагрет & Row, 1950.

Argyris, C. Integrating the Individual and the Organization. New York: Wiley. 19G4.

Argyris, C. Increasing Leadership Effectiveness. New York: Wiley-lnterscietice, 1976.

Argyris, 9., Putnam, R., and Smith, D. M. Action Science. San Francisto: Jossey-Bass, 1985.

Argvris, C. and Schon, D. A. Theory in Practice: Increasing professional Effectiveness. Sail Francisco:

Jossey-Bass, 1974. Argyris, С and Schon, D. A. Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978.

Bailyn. L. «Accommodation of Work to Family.» In R. Rapoport and R. N. Rapoport (cds.), Working Couples. London: Rout-1 edge & Kegan Paid, 1978.

Bailyn, L. «The Apprenticeship Model of Organizational Careers: A Response to Changes in г he Relationship Between Work and Family.» In P. A. Wallace (ed.), Women in (he Work-place. Boston: Auburn House, 1982.

Bailyn, L. «Autonomy in the Industrial R&D Lab.» Human Resource Management. 198.1, 24. 129-146.

Bailyn, L. «Changing the Conditions of Work: Implications for Career Development.» In II. H. Mon-tross and C. J. Shinkmau (eds.). Career Development in the I990"s: Theory and Practice. Springfield, 111".: Thomas, 1992.

Barley, S. R. «The Professional, the Semi- Professional, and the Machine: The Social Implications i>l Computer Based Imaging in Radiology.» Unpublished doctoral dissertation, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 1984a.

Barley, S. R. Technology as an Occasion for Struct и rat ion: Observations on CT Scanners and the Social Order of Radiology Departments. Cambridge, Mass.: Sloan School of Management', Massachusetts Institute of Technology, 1984b.

Barley. S. R. «On Technology, Time, and Social Order.» In F. A. Dubinskas (ed.). Making Time. Philadelphia: Temple University Press, 1988, p. 145.

Barley, S. R., Meyer, G. W., and Gash, D. «Cultures of Culture: Academics, Practitioners, and the Pragmatics of Normative Control.» Administrative Science Quarterly, 1988, 33, 24-60.

Bartunek, J., and Moch, M. K. «First Order. Second Order, and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach,» Journal of Applied Behavioral Science, 19(57. 23. 483-500.

Bass, В. М. Stogdill's Handbook of Leadership. (Rev. ed.) New York: Free Press, 1981.

Bass, В. М. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.

Beckhard, R., and Dyer. \V. G., Jr . «Managing Continuity in the Family-Owned Business.» Organizational Dynamics, Summer 1983a, 5-12.

Beckhard, R..and Dver, W. G.Jr. «Managing Changbjn the Family Firm; Issues and Strategies.» Sloan Management Review, 1983b, 2.4 (3), 59-65.

Beckhard, R., and Harris, R. T. Organizational Transitions: Managing Complex Change. Reading. Mass.: Addison-Wesley, 1987.

Bennis, W. On Becoming a Leader. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.

Bennis, W., and Nanus, B. Leadership. New York; Harper &Row, 1985.

Berg, P. 0., and Kleiner, C. «Corporate Architecture: Turning Physical Settings into Symbolic Resources.» In P. Gagliardi (ed.). Symbols and Artifacts. New York: de Gruyter, 1990.

Blake, R. R., and Moutoii, J. S. The Managerial Grid. Houston. Tex.: Gulf, 1964.

Bohm, D. On Dialogue. Ojai, Calif.: David Bohm Seminars, 1990.

Buono, A. F.and Bowditch.J. L. The Human Side of Mergers and Acquisitions. San Francisco: Jossey -Bass, 1989.

Burke, W. W. Organization Development: A Normative View. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987.

Bushe, G. R., and Shani, A. B. Parallel Learning Structures: Increasing Innovation in Bureaucracies. Reading. Mass.: Addison-Wesley, 1991.

Butterfield. F. China, Alive in the Bitter Sea. New York: Times Books. 1982.

liuzzard. S. H. «An Analysis of Factors That Influence Management Information Technology in Mul-tidivisional Companies.» Unpublished master's thesis, Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Technology, 1988.

Caslaneda, C. The Teachings of Don Juan. New York: Pocket Books, 1968.

124

Литература

Castancda, С. Journey to Ixdan. New York: Simon & Schuster, 1972.

Centre for Organizational Studies. Mergers and Acquisitions: Organizational and Cultural Issues. Barcelona, Spain: Centre for Organizational Studies/Foundation Jose M. dc Anzizu, 1990.

Ciampa, D. Total Quality: A User's Guide for Implementation. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.

Conger. J. A. The Charismatic Leader. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Cook, S.D.N. Know-How, Technology, and Practice. (In preparation), 1992.

Cook, S.D.N., and Yanow, D. «What Does It Mean for a Culture to Learn? Organizational Learning from a Culture Perspective.» Paper presented at the third National Symposium of Public Administration Theory Network, Los Angeles, Calif., April 1990.

Dandridgc, T. C, Mitroff, I. I., and Joyce, W. «Organizational Symbolism: A Topic to Expand Organizational Analysis.» Academy of Management Review, 1980, 5 (1), 77-82.

Davis, S. M. Managing Corporate Culture. New York: Ballinger, 1984.

Davis, S. M„ and Davidson, B. 2020 Vision. New York: Simon & Schuster. 1991.

Dcal.T. E., and Kennedy, A. A. Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wcsley, 1982.

Donaldson. G., and Lorsch, J, W. Decision Making at the Top. New York: Basic Books, 1983.

Dougherty, D. «Understanding New Markets for New Products.» Strategic Management Journal, 1990,11,59-78.

Douglas, M. How Institutions Think. Syracuse, N .Y.: Syracuse University Press, 1986.

Drucker, P. F. «The Coming of the New Organization.» Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988, pp. 45-53.

Dubinskas, F. A. Making Time: Ethnographies of High- Technology Organizations. Philadelphia: Temple University Press, 1988.

Dyer, W. G.,Jr.»The Cycle of Cultural Evolution in Organizations.» In R. H. Kilmann, M.J. Saxlon, R. Serpa, and Associates (eds.), Gaining Control of the Corporate Climate. San Francisco: Josscv-Bass, 1985.

Dyer, W. G-, Jr. Culture Change in Family Firms. San Francisco; Jossey-Bass, 1986.

Dyer, W. G., Jr.»Integrating Professional Management into a Familv-Owned Business.» Family Busi-ness Review, 1989, 2 (3), 221-236.

England, G, The Manager and His Values. New York: Ballinger, 1975.

Etzioni, A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York: Free Press, 1975.

Evered, R., and Louis, M. R. «Alternative Perspectives in the Organizational Sciences: "Inquiry from the Inside" and "Inquiry from the Outside.»' Academy of Management Review, 1981, 6, 385-395.

Festinger, L, A. Theory of Cognitive Dissonance. New York: Harper & Row, 1957.

Gagliardi, P. (ed.). Symbols and Artifacts: Views of the Corporate Landscape. New York: dc Gruyter, 1990.

Geertz, C. The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books, 1973.

Gersick, CJ ,C. «Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm.» Academy of Management Review, 1991, 16, 10-36.

Gerslein, M. S. The Technology Connection: Strategy and Change in the Information Age. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987.

Gibson, C. F., and Ball, L. D. «Executive Mindscapes and Information Technology.» Indications (Index Group Inc.), 1989, 6 (6), entire issue.

Goffman, E. The Presentation of Self in Everyday Life. New York: Doubleday, 1959.

Goffman, E. Interaction Ritual. Hawthorne, N.Y.: Aldine, 1967.

Grenier, R., and Metes, G. Enterprise Networking: Working Together Apart. Mavnard, Mass.: Digital Press, 1992.

Hall, E. T. The Silent Language. New York: Doubleday, 1959.

Hall, E. T. The Hidden Dimension. New York: Doubleday, 1966.

Hall, E. T. Beyond Culture. New York: Doubleday, 1977.

Handy, С The Gods of Management. New York: Penguin Books, 1978.

Hanna, D. P. Designing Organizations for High Performance. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1988.

Harbison, F„ and Myers, C. A. Management in the Industrial World. New York: McGraw-Hill, 1959.

Hatch, M. J. «The Symbolics of Office Design.» In P. Gagliardi (ed.). Symbols and Artifacts. New York: de Gruyter, 1990.

Hatch. M.J. The Dynamics of Organizational Culture. Copenhagen Business School Paper in Organization, no.4. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School, 1991.

Havrylyshyn. B. Road Maps to the future. Oxford, England: Pergamon Press, 1980.

Hedberg. B.L. Т., and others. «Camping on See-Saws: Prescriptions for a Self-Designing Organization.» Administrative Science Quarterly, 1976. 21, 41-65.

Henderson, R. M and Clark, К. В. «Architectural Innovation: The Reconfiguration of F.xisting Product Technologies and the Failure of Established Firms.» Administrative Science Quarterly, 1990,

35,9-30. , , ...

Hirschhorn. I- The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Cambridge. Mass.:

MIT Press, 1988. Ilofstede. G. Culture's Consequences. Newbury Park, Calif.: Sage, 1980. Hofstedc! G.,and Bond, M. H. «The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth.»

Organizational Dynamics, 1988, 16 (4), 4-21. Holland, J. I- Making Vocational Choices. (2nd ed.) Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Ha!!, 1 !.'85 Homans, G. The Human Group. Orlando, Fla.: Harcourt Brace Jovanovich, 1950. Jaques, E. The Forms of Time. London: Heinemann, 1982.

"johansen, R., and others. Leading Business Teams. Reading, Mass.: Addison-Wesley. 1991. Jones, G. R. «Transaction Costs, Property Rights, and Organizational Culture: An Exchange Perspective.» Administrative Science Quarterly. 1983, 28, 454-467. Jones, M. O., Moore, M. D., and Snyder, R. C. (eds.). Inside Organizations. Newbury Park. Calif.: Sage.

1988. Kets de Vries. M.F.R., and Miller, D. The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. San Francisco: Josscy-Bass, 1984. Kets de Vries, M.F ~R., and Miller, D. Unstable at the Top: Inside the Troubied Organization. New

York: New American Library, 1987. Kilmann, R. H. Beyond the Quick Fix: Managing Five Tracks to Organizational Success. San Francisco: Jossey-Bass, 1984. Kilmann, R. H*, and Saxton, M.J. The Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Pittsburgh: Organizational Design Consultants, 1983. Kluckhohn, F. R.," and Strodtbeck, F. L, Variations in Value Orientations. New York: Harper A Row,

1961. Koprowski, E.J. «Cultural Myths: Clues to Effective Management.» Organizational Dynamic.-.. Autumn 1983. pp. 39-51, Kotter, J. P. The Leadership Factor. New York: Free Press, 1988.

Rotter, J. P.. and Heskett.J. L. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press. 1992. Kunda, G. Engineering Culture. Philadelphia: Temple University Press, 1992. Kuwada, K. Strategic Learning. Research Paper. no.U21. Stanford, Calif.: Graduate School of Business, Stanford University, 1991. Lawrence, P. R., and Lorsch, J. W. Organization and Environment. Boston: Harvard Graduate School

of Business Administration, 1967. Leavitt. H.J. Corporate Pathfinders. Homewood. 111.: Dow J ones-Irwin, 1986. Lewin, K. «Group Decision and Social Change.» In T. N. Newcomb and E. L. Hartley (eds.). Readings

in Social Psychology. Troy, Mo.: Holt, Rinehart & Winston, 1947. Lewis. G. Corporate Strategy in Action: The Strategy Process in British Road Services. London: Rou'.-

ledge, 1988. "\

Likert, R. The Human Organization. New York: McGraw-Hill, 1967.

Lorsch,). W. «Strategic Myopia: Culture as an Invisible Barrier to Change.» hi R. H. Kilmann. M.J. Saxton, R. Serpa. and others. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jnssey-

Bass, 1985. Louis, M. R. «Surprise and Sense Making.» Administrative Science Quarterly, 1980, 2a, 22ti-2j1. Louis, M. R. «A Cultural Perspective on Organizations.» Human Systems Management, 1981, 2. '1 ih-

258. Louis, M. R. «Organizations as Culture Bearing Milieux.» In L. R. Pondy ami others (eds.). Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983. Louis. M. R. «Newcomers as Lay Ethnographers: Acculturation During Organizational Suriaiizaiio::.»

In B. Schneider (ed.), Organizational Climate and Culture. Sail Francisco: Jossey-Bass, 1990. McGregor, D. M. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960. McKelvev. W. Organizational Systematica: Taxonomy, Evolution, Classification. Berkeley: Lnivmr.y

of California Press, 1982. McManus, M. I... and Hergert, M. L. Surviving Merger and Acquisition. Gleivview. 111.: Scott, rnrtv

man, 1988. . .

Malone. Т., and others. «Electronic Markets and Electronic Hierarchies.» Communication* о I i."-

ACM, 1987, 30, 484-497.

;

Markus, M. L. Systems in Organizations, boston: Pitman, 1984.

Martin, J. «Stories and Scripts in Organizational Settings.» In A. Hastorf and A. Isen (eds.). Cognitive Social Psychology, New York: Elsevier, 1982.

Martin,.J, «A Persona I Journey: From Integration to Differentiation to Fragmentation to Feminism.» In P. Frost and others (eds.), Refraining Organizational Culture, Newbury Park, Calif.: Sage, 1991.

Martin, J., and Meyerson, D. «Organizational Cultures and the Denial, Channeling and Acknowledgment of Ambiguity.» In I.. R, Pondy. R, J. Boland.Jr., and H. Thomas (eds.), Managing Ambiguity and Change. New York: Wiley, 1988

Martin, J., and Powers, M. E. «Trulh or Corporate Propaganda: The Value of a Good War Slory,» In L. R. Pondy and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.

Martin. J, and Siehl, C. «Organizational Culture and Counter Culture: An Uneasy Symbiosis.» Organizational Dynamics, Autumn 1983, pp, 52-64.

Maruyama, M, «Paradigmatology and Its Application to Cross-Disciplinary, Cross- Professional, and Cross-Cultural Communication.» Dialectica, 1974, 28, 135-196.

Maslow, A. Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954.

Merlon, R, K, Social Theory and Social Structure, (Rev. ed.) New York: Free Press, 1957.

Michael, D, N. On Learning lo Plan-And Planning to Learn. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

Michael, D. N. «Leadership's Shadow: The Dilemma of Denial.» Futures, Jan./Feb. 1991, pp. 69-79.

Miller, D. The Icarus Paradox, New York: Harper & Row, 1990.

Mitroff, 1. 1., and Kilmann, R. H. «Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem Solving,» Management Review. 1975, 64 (7), 18-28.

Mitroff, 1.1, and Kilmann, R. H. «On Organizational stories: An Approach lo the Design and Analysis of Organizations Through Myths and Stories.» In R. H, Kilmann, L.R. Pondy, and L. Sleven (eds.), The Management of Organization Design. New York: Elsevier, 1976.

Mohrman, S. A., and Cummings, Т. С Self-Designing Organizations: Learning How to Create High Performance. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.

Morris, C. Varieties of Human Value. Chicago; University of Chicago Press, 1956.

Newman, W. «Cultural Assumptions Underlying U.S. Management Concepts.» In J. L. Massie and J. Luytjes (eds.), Management in an International Context. New York; Harper & Row, 1972.

Orlikowski, W.J. «The Data Processing Occupation; Professional ization or Proletarianization?» Research in the Sociology of Work, 1988, 4, 95-124.

Ott,J. S. The Organizational Culture Perspective. Belmont, Calif.: Dorsey Press, 1989.

Ouchi, W. C. Theory Z. Reading. Mass.: Addison-Wesley, 1981.

Parsons, T. The Social System. New York: Free Press, 1951.

Pascale, R. Т., and Athos, A. C. The Art of Japanese Management. New York; Simon & Schuster, 1981.

Pasmore, W. A., and Sherwood, J. J. (eds.). Sociotechnical Systems: A Sourcebook. La Jolla, Calif.: University Associates, 1978.

Pava, C.H.P. Managing New Office Technology. New York; Free Press. 1983.

Pedersen, J. S., and Sorensen.J. S- Organizational Cultures in Theory and Practice. Aldershot, England; Cower, 1989.

Perin, С «The Moral Fabric of the Office.» In S. Bacharach, S. R. Barley, and P. S. Tolbert (eds.). Research in the Sociology of Organizations (special volume on the professions). Greenwich, Conn.: JAI Press, 1991.

Peters, T. J. «Management Systems; The Language of Organizational Character and Competence. «Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 9-26.

Peters, T.J. Thriving on Chaos. New York: Knopf, 1987.

Peters, T.J., and Waterman, R. IL. Jr. Ill Search of Excellence. New York; Harper & Row, 1982.

Pettigrew, A. M. «On Studying Organizational Cultures.» Administrative Science Quarterly, 1979, 24, 570-581.

Pondy, L. R., Frost, P. J., Morgan, C.and Dandridge, T. (eds.). Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press. 1983.

Quinn, J. B. «Strategic Change: "Logical Incrementalism.»' Sloan Management Review. 1978, 20. 7-:21.

Redding, S. G., and Martyn-Johns, Т. Л. «Paradigm Differences and Their Relation to Management, with Reference to Southeast Asia.» In G. W. England, A. R. Neghandi. and B. Wilpert (eds.), Organizational Functioning in a Cross-Cultural Perspective. Kent, Ohio: Comparative Administration Research Unit, Kent State University, 1979.

Rice, A. K. The Enterprise and Its Environment. London: Tavistock, 1963.

Rilti, R. R., _al,d Funkhouser, G. R. The Ropes to Skip and the Ropes to Know. Columbus, Ohio: Grid,

1982. Rockart, J. F., and DeLong, D. W. Executive Support Systems, llomewood, 111.: Dow Jones-Irwin,

1988. Rockart, J. F., and Short, J. E. «The Networked Organization and the Management of Interdependence.» In M. S. Scott-Morton (ed.).Tht Corporation of the 1990"s. New York: Oxford University

Press, 1991.

Roethlisbcrger, F. J., and Dickson, W.J. Management and the Worker. Cambridge. Mass.: Harvard

University Press, 1939. Sahlins, M., and Service, E. R. (eds.). Evolution and Culture. Ann Arbor: University of Michigan Press

1960. Salk.J. E. «International Shared Management Joint Venture Teams: Their Development Patterns.

Challenges, and Possibilities.» Unpublished Ph.D. dissertation, Sloan School rif Minage'iiem,

Massachusetts Institute of Technology, 1992. Sarason, S. B. The Creadon of Settings and the Future Societies. San Francisco: Jossey-Bass, 1972. Savage. С. М. Fifth Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking.

Maynard, Mass.: Digital Press, 1990. Schein, F.. H. Coercive Persuasion. New York: Norton, 1961a. Scheiti. E. H. «Management Development as a Process of Influence.» Industrial Management Review

(MIT), 1961b, 2, 59-77. Schein, E. II. «Personal Change Through Interpersonal Relationships.» In W. G. BennLs, E. 1-1. Schein, D. E. Berlew. and F. I. Steele (eds.), Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif.: Dorsev Press, 19G4.

pp. 357-394.

Schein, E. H. «Organizational Socialization and the Profession of Management. «Industrial Management Review, 1968.9,1-15.

Schein, E. H. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Mass.: Addison-Wesley, 1969.

Schein. E. H. Professional Education: Some New Directions. New York: McGraw-Hill. 1972.

Schein, E. H. Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading. -VIass.: Addison-Wesley, 1978.

Schein, E. H. Organizational Psychology. (3rd erf.) Englewood Cliffs, N J.: Prentice-Hall, 1980. (First-published 1965, 2nd ed. 1970.)

Schein, E. H. «The Role of the Founder in Creating Organizational Culture.» Organizalional Dynamics, Summer 1983, pp. 13-28.

Schein,E. II. The Clinical Perspective in Fieldwork. Newbury Park, Calif.: Sage, 1987a.

Schein, E. H. Process Consultation, Vol. 2: Lessons for Managers and Consul Units. Reading. Mass.: Addison-Wesley . 198 7b .

Schein, E. H. Process Consultation. Vol. 1: Its Role in Organization Development. (2nd ed.) Re:uli:ig,

Mass.: Addison-Wesley, 1988. ~₄

Schein. E. H. «Reassessing the "Divine Rights" of Managers.» Sloan Management Review. 19ВУ. 30

(3), 63-68. Schein. E. II. Career Anchors (Revised). San Diego, Calif.: University Associates. 1990a. Schein, E. II. «Innovative Cultures and Adaptive Organizations.» Sri Lanka Journal of Development

Administration, 1990b, 7(2), 9-39. Schein. E. H. «Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.» Mawacjir.se'. is

Institute of Technology Sloan School of Management Working Paper, no. 3288- 91,1991. Schein, E. H. «The Role of (he CEO in the Management of Change.» In Т. Л. Koch an and M. I>.i vii

(eds.). Transforming Organizations. New York: Oxford University Press, 1992. Schein, E. H., and Bennis, W. G. Personal and Organizational Change Through Group Methods. New

York: Wiley, 1965. Schneider, B. (ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass. 1990. Schullz. M. Transition Between Symbolic Domains in Organizations. Copenhagen Business So]-.: km

Papers in Organization, no.1. Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School, 1991. Schwartz, H., and Davis, S. M. «Matching Corporate Culture and Business Strategy.» Organization a:

Dynamics, Summer 1981, pp.30-48. Scott-Mori on, M. S. (ed.). The Corpora lion of ihe l^lM'"*-

New York: Oxford University Press, 1991. Senge, P. M. The Fifth Discipline. New York: Doubleday Currency, 1990.

Shrivastava, P. « A Typology of Organizational Learning Systems. «Journal of Management Studk-. 1983,20.7-28.

Указатель фирм и торговыхмарок

Silverzweig, S., and Allen, R. F. «Changing the Corporate Culture.» Sloan Management Review, 1Й76, 17, 33-49.

Sithi-Amnuai, P. «The Asian Mind.» Asia. Spring 19G8, pp.78-91.

Stnircich, L. «Concepts of Culture and Organizational Analysis.» Administrative Science Quarter) v. 1983, 28,339-358.

Smircich, L., and Calas, M. B. «Organizational Culture: A Critical Assessment.» In F. M. Jahlin. i... L. Putnam, K. H. Roberts, and L W. Porter (eels.), Handbook of Organizational Communication. Newbury Park, Calif.: Sage, 1987.

Smith, K. K., and Simmons, V. M. «A Rumpelstiltskin Organization: Metaphors on Metaphors in Field Research. «Administrative Science Quarterly, 1983, 28, 377-392.

Steele, F. 1. Physical Settings and Organization Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1073.

Steele! F. I. The Sense of Place. Boston: CBI Publishing, 1981.

Steward, J. H. Theory of Culture Change. Urbane: University of Illinois Press, 1955.

Tagiuri, R., and Lit win, G. H. (eds.). Organizational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Division of Research, Harvard Graduate School of Business, 1968.

Tannenbaum, R., and Schmidt, H. W. «How to Choose a Leadership Pattern.» Harvard Business Review, Mar./Apr. 1958, p.36.

Tichy, N. M. Managing Strategic Change, New York: Wiley, 1983.

Tichy, N. M., and Devanna, M. A. The Transformational Leader. New York: Wiley, 1986.

Trice, H. M., and Beyer, J .M. «Studying Organizational cultures Through Rites and Ceremonials,» Academy of Management Review, 1984, 9, 653-669.

Trice, H, M., and Beyer,] .M. «Using Six Organizational Rites to Change Culture.» In R. H. Kilmann, M.J. Saxton. R. Serpa, and Associates, Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985, pp. 370-399.

Trist, E. L, and others. Organizational Choice. London: Tavistock, 1963.

Tucker, R. W., and McCoy, W.J. «Can Questionnaires Measure Organizational Culture: Five Extended Field Studies.» Paper presented at the annual meeting of the American Psychological Association, Atlanta, Aug. 12-1G. 1988.

Tucker, R. W., and McCoy, W.J. «Objective Assessment of Organizational Culture: Generalizations from 10 Validation Studies,» Paper presenled at the annual meeting of the Academy of Management, Washington, D.C., Aug. 13-16, 1989.

Tushman, M. L.,and Anderson, P. -"Technological Discontinuities and Organizational Environments.» Administrative Science Quarterly, 1986, 31, 439-465.

Van Maanen, J. «Breaking In: Socialization to Work.» In R. Dubin (ed.), Handbook of Work, Organization and Society. Skokie, III.; Rand McNally. 1976.

Van Maanen, J. «Experiencing Organizations.» In J.Van Maanen (ed.). Organizational Careers: Some New Perspectives. New York: Wiley, 1977.

Van Maanen, J. «The Fact of Fiction in Organizational Ethnography.» Administrative Science Quarterly, 1979a, 24, 539-550.

Van Maanen, J. «The Self, the Situation, and the Rules of Interpersonal Relations.» In W. Bennis and others. Essays in Interpersonal Dynamics. Belmont, Calif: Dorsey Press, 1979b.

Van Maanen, J. Tales of the Field: On Writing Ethnography. Chicago: University of Chicago Press, 1988.

Van Maanen, J., and Barley, S. R. «Occupational Communities: Culture and Control in Organizations.» In B. M. Staw and L, L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 6. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1984.

Van Maanen, J., and Kunda, G. «"Real Feelings": Emotional Expression and Organizational Culture.» • In B. Staw (ed.). Research in Organizational Behavior, Vol. 11. Greenwich. Conn.: JAI Press, 1989.

Van Maanen, J., and Schein, E. H. «Toward a Theory of Organizational Socialization.» In В. М. Staw and L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Vol. 1. Greenwich, Conn.: JAI Press. 1979.

Vroom, V. H., and Yetton, P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh, Pa.: University of Pittsburgh Press, 1973.

Watson, T. J.. Jr., and Petre, P. Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond. New York: Bantam Books. 1990.

Wilkins, A. L. «Organizational Stories as Symbols Which Control the Organization.» In L. R. Pondy

and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press. 1983. Wright, J. P. On a Clear Day You Can Sec General Motors. New York: Wright Enterprises. 1979. Zuboff, S. In the Age of the Smart Machine. New York: Basic Books, 1988.

Именной указатель

Арджирис К. 39-40, 274 БарлиС.95,113 Баттерфилд Ф. 72 Голдберг Р. 237 Гоффман Е. 132 Дайер У. 272, 273 ДелореиД. 166,235 Джоунз Р. 188,235 Джоуиз Г. 262 Догерти Д. 106,222-223

Дональдсон Г. 230, 297

ДубинскасФ. 108, 110

Дуглас М. 222

Жаке Е. ИЗ

Зубова С. 243

Ингленд 104

Истмен Дж. 166

КастанедаК. 102

Клакхон Ф. 99, 121, 124,128,134

Кларк К. 255

Коттер Дж. 136

KvkС. 74

Лайонс 293,296

Левин, К. 174,253

Лорш Дж. 111,135,209,230,297

ЛоуренсП. 111

ЛуисМ. 103

Action 26,47,194,225,258, 261, 281,

282,307,314 American Express 232 Apple 220,321 AT&T 232 Atari 320-321 Citibank 221 Conoco 232 Digital Equipment 220 Du Pont 232

Electronic Data Systems 274 General Electric 229 General Motors 33,166, 229, 235 Hewlett-Packard 208,220,224,229 IBM 33,207,221,229 Jones Food Company 90, 188,264

Маанен, ван Д. 168

Макгрегор Д. 41, 123, 203, 246, 304

Мартин Дж. 122, 166

МаруямаМ. 104

MaarovA. 123

Мсйер'р. 54,281

Мерфи Д. 48,194, 225, 261-262

ОлджерГ. 131

Оучи В. 182,208

Парсонс Т. 130

РеддингС. 122

Сенге П. 269

Сил М.166

С калл и Дж. 312

СолкДж. 233,317

Стродтбек Ф. 99,121,124,_128, 134

Уотсон-младший, Том 207

Фрейд 3. 90

Хендсрсон Р. 255

ХескеттДж. 136

Холл Э. 104,109

ХофстсдеГ.122, 126, 128,168

Хэврилишин Б. 128 ХэндиЧ. 125 Штерн П. 54 Этшюни А. 129

Kodak 166,221

Marathon Oil 232

Microsoft 220

Multi 225,227,232,243

Multi 252,259, 267,271, 280,288,

292, 314 Multi Company 27,53 NUMI 274 Polaroid 220 Procter & Gamble 268 Saturn 274 Shearson 232 Shell Oil 33

Smith field Enterprises 192 U.S. Steel 232 Wellmade 74

Предметный укзатель

331

Предметный указатель

А

Автономия операционная 112 Адаптация

к окружающей среде 65

ее перемены 278 Альянсы стратегические 233 Анализ

культурологический 14

совместный 145 Аппроксимация 307 Артефакты 35, 142 Аспект 307 Ассимиляция 231 Аутплейсмент 256

Б

Бюджет организации 209

В

Верификация 160 Взаимодействие активное 119 Взросление 220 Влияния культурные 144 Внимание 204 Вовлечение 129 Вознаграждение 211

со стороны лидеров 253 Возраст организации средний 220 Восприятие 318 Время 100, 108, 115, 119

плановое 110

становления ПО Выживание 65

Г

Гипотеза 159,301 Горизонт прогнозирования

дискреционный 111 Границы

групповые 80

группы 84

культуры 63

организации 319 Группа 28, 198, 221,283

структурные оппозиционные 234 Грушшзм 305

Д

Данные 106

Дешифровка 139

Деятельность человека 100, 124

Дивизионализация 228

Дизайн пространства физического 216

Динамика

культурная 220

изменений 253 Динамический анализ 317 Дисбаланс 254 Дискомфорт 273 Дистанция

интимная 116

персональная 116

публичная 116

силовая 128

социальная 116 Дисфункциоиальность элементов 277 Дифференциация 220-221, 235

географическая 224

по продуктам 226

по рынкам 226

по технологиям 226

по уровням иерархическим 229

функциональная 222 Догма 105

Е

Естество человеческое 100

3

Защитные элементы культуры 260

Знания 106

Зрелость организационная 221

И

Идеология 95 Изменение

инкрементальные 255

культуры 273,279

посредством скандалов 274 Индивид 151, 188 Индивидуал изм 128 Инкрементальные корректировки 257 Инновационная культура 308 Инсайт 176 Инструментарий развития

менеджмента 291 Интеграция 30

внутренняя 80

организации 235 Интервью 161

клиническое итеративное 155 Информация 106, 238-239 Истина 100, 105 Истории 217

организационные 166

К

Квинтэссенция 322 Климат 29

организации 202 Коллегиал ыюсть/партисипация 305 Коллективизм 128 Коммуникации 112,306

кросс-функционалы гая 223 Компания 275

Контакт с потребителями 227 Контроль 244 Конфликт 81

статусов 228 Концепция культуры 24 Кризис 234

организационный 207 Культура 14, 22,24,28,30,139,187, 259, 281

аспекты 285

в ысококо птекстная 104

групповая кооперативная 128

группы 31

индивидуалистическая 128 коллатеральная 128 линейная 128

на стадии роста организации 259 низкоконтекстная 104 общая организационная 226 организационная 187,229 основателей 263 руководства высшего 248 территориальная 226

Л

Лекции 289 Лидер 186,319,321 Лидерство 22

при создании культуры 309

реорганизации 272 Листы опросные 168 Лицо стороннее 139

М

Маргинал 264, 315 Маркетинг 83

Маркетолог 259, 272, 314, 320 Менеджер 286

линейный 282

из зарубежных дочерних компаний 287 Менеджеры-реформаторы 276 Менеджмент 83, 237,273 Мероприятие 283

открытия 292 Метафоры базовые 29 Механизм

вторичные формулировки основ 213

изменения 276

первичные внедрения основ культурных 202

психологические когнитивные

защитные 40 Микроуправление 244 Миры мысленные 222 Миссия 66 Модели

исследования клинического 45

332

^ Предметный укзатель

ментальные 29 Моделирование

речевое 210 Мопохрония 109 Морализм - прагматизм 104 Мужественность 126 Мышление 29

II

Наблюдатель сторонний 156 Наем работников 212 Наказания 92 Направление культурной эволюции

279 Наставничество 210 Нормы

групповые 28

отношений 80

О

Обучающиеся лидеры 308 Обучение 210, 241, 322

организационное 15 Объемы продаж 254 Обычаи организационные 215 Описание фор м ал ьн о с 16 (.) Опросы групповые 163 Опыт практический 29 Организация 28, 221, 244

гипотетическая неиерархическая сетевая 247 Ориентация

временная базовая 108

индивидуальная 131

коллективная 131

на деятельность 126 Основатель 188 Отбор работников 212 Ответственные за отдельные страны

менеджеры 287 Откровение 105

Отношение «организация-среда» 302 Отношения

диффузные 131

многослойные 131

организации с внешней средой 127 ориентированные на достижение

131 ориентированные на происхождение

131 партикулярные 131 ролевые 130 специфические' 131 универсальные 131 человеческие 100, 127 эмоциональные 130 Оценка результатов 73

П

Парадигмы

культурные 104,133

лингвистические 29 Партисипация 284, 320 Паттерн 26

Перемещения работников 85 Переориентация компании 293 Переход к среднему возрасту 262 Периоды прогнозирования 112 Планирование мероприятия 284 Поведение 32

лидеров 207 Поглощение одной компании другой

231 Подготовка к передаче власти 263 Подгруппа 221

Политика семейственности 235 Полихронизм 119 Полихрония 109 Полномочия 87 Понятия

групповое 38

концептуальные группы 80-81 Поощрения 92

Последовательность внимания 203 Правила

взаимодействия 132

игры 29 Предприятия 233 Представления

базовые 39, 51, 57

групповые 38

группы базовые 31

коллективные 139, 159

коллективные базовые 143

культурные 138, 238 Презентация 287 Приверженность групповой работе

290 Принцип согласия

квалифицированного 178 Природа

отношений человеческих 127

реальности и истины 303

человека 121

человеческая 241

человеческой деятельности 303 Проблема «потери лица» 290 тр ан сфор мац и и кул ьту р ы 252 Провозглашение философии

организационной официальное 217 Продвижение работников 212 Проектирование технологическое 223 Пространство 100, 115, 119 Прототипичные механизмы 262 Процедуры организационные 214 Процесс

изменения 257, 279

межкультурные 250

обучения 303, 322

реорганизации 278

Р

Работа над проектом 290 Работники 123 Развитие

культуры 254

самопонимания 2 G0 Размещение 115, 117 Размораживание организации 319 Распределение ресурсов 209 Расстояние 115 Реальность 100, 107

индивидуальная 103

индивидуальная субъективная 104

иитерсубъективпая 104

социальная 102

универсальная объективная 104

физическая внешняя 102 Регрессия 92

Реструктурирование когнитивное 256 Риск

анализа внешнего 177

анализа внутреннего 175

культурный 232 Ритуалы 118

организационные 215
Роли 126 '

Роль лидерства и йультуры в процессе

слияния 316 Руководство 26, 186

комитет 289 Рутинизация труда управленческого 243

С

Самопонимание 311, 312

Сверхконтроль 244

Свойство кумуляти внести 258, 279

Семинар 282

Сигнал для подчиненных 310

Символика пространства 117

Символы интеграционные 29

Симметрия 113

Система

вознаграждения 164 .

информации 164

контроля 164

коэрцитивная 129

организационная 214

полных взаимосвязей 306

представлений 135

принудительная 129

развития менеджмента 284

социотехническая 73

утилитарная 129 Ситуации критические 207 Слияние компаний 231 Слоганы компании 266

Сложность культуры 280 Смена культур 75 Собрания групповые 141 Создание параллельной структуры

289 Сообщения неформальные 210 Сообщество

информационное 250

менеджеров старших 250

профессиональное 238 Сопротивление переменам 288 Состав совета директоров 285 Социализация 32, 200 Способность усвоить новую культуру

321 Средства достижения целей 70 Стабильность структурная 30 Стадии зрелости и возможного упадка

организации 271 Статус работ! г нка 211 Степень внимания 203 Стереотипы поведенческие

наблюдаемые 28 Стратегия 66,311

восстановления 76

коррекции 76 Структура

культуры 230

организации 164, 213,287

субкультур 281 Структурирование 30 Стукачсство 275 Субкультуры 221

дивизионалытая 228

конгруэнтные 238

оппозиционные 235

топ-менеджмента 268

функциональные 222 Сущность человеческой природы 304

Т

Темпы глобализации 317 Теория

X 123,246

Y 123,2-16

Z 182

^медме-гный укзатель

Технологии информацию и ц ц _е \ 4,

237-238 Топ-менеджер 257, 271, 281 Топ-менеджмент 274 Трансформация когнитивная 38 Турбулентность среды 306

У

Убеждение групповое 38 Увольнение 292

работников 212 Управление 244

интеграцией внутренней 80

культурой 15 Управляющие прибыльными

подразделениями 286 Упражнение на групповое выживание

290 Уравнения комплексные ментальные

230 Уровни

культуры 35

реальности 102 Успех смены курса 297 Установка

на действие 124

на существование 125

на существование-становление 125 Устремления карьерные 283 Устройство организации 213 Участие 129 Учредители 188

Ф

Философия

организационная 217

формальная 29 Формализация гипотезы 159

X

X арактеристию i обуч аюшейся

культуры 301 Харизма 201

ц

Цели конкретные 69

Предметный укзатель			335
Ценности			Экономические данные 256
базовые 35			Элементы
провозглашаемые			своей собственной культуры 252
29, 37, 39, 49, 56,	142		старой культуры 276
Ч			Я
Человек 121			Я-концепция 122
Э			Язык 104
Э			группы 80-81
Эволюция 259			тела 118
деятельности управленческой		243
частная 260

Blog

Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214

Содержание