Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214

Вид материала

Книга

Содержание Обучающаяся культура. Дональдом Майклом (Michael, 1985, 1991) Часть 6. поучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

Подобный материал:

• В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева, 3925.27kb.
• Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки, 8503.17kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• 4-5 38—41 Методическая газета для педагогов-психологов. Выходит 2 раза в месяц Учредитель, 534.94kb.
• Верстка Е. Строганова И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов, 4179.01kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Уолтер Лорд. Последняя ночь "Титаника", 2595kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7172.24kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7171.94kb.

В части 6 мы перейдем от анализа к нормальным размышлениям. Сегодня много говорят о направлении, в котором движется мир, и влиянии этого направления на организации и лидерство. Мне кажется, что многочисленные прогнозы относи­тельно глобализации, основанные на знаниях об организациях, информационной эпохе, эпохе биотехнологий, ослаблении организационных границ и т. д., объеди­няет одна общая идея: но существу, мы не знаем, каким мир станет завтра, и лишь ожидаем, что он будет отличаться от мира сегодняшнего (Davis and Davison, 1991; Hirschhorn, 1988; Michael, 1985, 1991). Это значит, что организации и их лидеры должны будут находиться в процессе постоянного обучения.

Если рассматривать постоянное обучение в контексте анализа культуры, мы сталкиваемся с парадоксом. Культура представляет собой стабилизатор, консерва­тивную силу, она делает вещи предсказуемыми. Означает ли это, что культура яв­ляется, по сути, дисфункциональной, или же она может быть ориентирована на обу­чение, адаптацию и инновации? .Можно ли стабилизировать непрерывное обучение и изменения? Как будет выглядеть культура, в которой поощряется обучение?

В отношении лидерства: в каком направлении лидеры должны менять культу­ру? Достаточно ли лидерам понимать свою собственную культуру, знать суще­ствующие общие представления? Или они не обязаны ограничиваться этим и спрашивать себя, какими должны быть эти представления, если их организации хотят сохранить жизнеспособность в вечно меняющемся, полном неожиданнос­тей мире? Я не могу ответить па эти вопросы, но могу предоставить информацию для размышлений. Вначале, в главе 18, я вкратце расскажу, какими мне видятся характеристики обучающейся культуры и сделаю соответствующие выводы для руководства. Затем, в главе 19, я подведу итог и экстраполирую из предыдущих глав все те аспекты, которые должны учитывать лидеры, а также сделаю на их ос­нове выводы по подбору и развитию лидеров.

Самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в по­пытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго само­стоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые мо­гут потребоваться вследствие изменения среды (Bushe and Shard, 1991; Wanna, 1988; Mohrman and Cummings, 1989). Но существует ли такой стабильный набор представлений, который будет функционировать как основа культуры и при этом позволит бесконечно обучаться и изменяться, и можно ли развивать эти представ­ления на практике? В определенном смысле это противоречит требованиям к культуре как к стабилизирующему, консервативному процессу. Несмотря на это, некоторые лидеры все же предпринимают попытки придать статус культурного явления самим процессам обучения и инноваций и стабилизировать их. В связи с этим мы должны представить возможный вид обучающейся культуры. Для этою мы воспользуемся некоторыми из ранее предложенных характеристик культуры организации.

Гипотезы, о которых пойдет речь в этой главе, были выработаны на основе мно­гочисленных бесед с ^ Дональдом Майклом (Michael, 1985, 1991) и Томом Малоуном (Malone, 1987) на тему видения организации будущего. Гипотезы представляют собой объединение таких явлений, которые Майкл называет «потребностями бу­дущего в обучении». Малоун рассматривает их как теорию и практику координа­ции в информационную эпоху, Сете (Senge, 1990) они видятся как искусство и практика обучающейся организации, я же считаю их отражающими мои собствен­ные мысли о культуре к инновациях (Schein, 1990b). Соединение этих идей при­водит к первой попытке описать характеристики обучающейся культуры (см. табл. 18.1). В таблице представлен ряд уже рассмотренных в этой книге аспектов и ха­рактеристик организаций, так или иначе относящихся к способности культуры обучаться. В каждом из аспектов символ Xуказывает на гипотетически идеальное

302




1ЛЯ непрерывного обучения место свойства на континууме. В этом смысле, мы можем выдвинуть гипотезу, что другие позиции в каждом из перечисленных ас­пектов ведут к культурной ригидности.

Таблица 18.1. Характеристики обучающейся культуры

Отношение «организация—окружающая среда»
Доминирует срела	Симбиоз	Доминирует организация X
Природа человеческой деятельности
Реактивная, фаталистическая	Гармоничная	Проактивная, опережающая, прогнозирующая события X
Природа реальности и истины
Моралистическая, авторитарнстическая		Прагматическая X
Сущность человеческой природы
Люди по определению плохие		Люди но определению хорошие X
Человеческая природа неизменна		Человеческая природа изменчива X
Природа отношений между людьми
Групиизм	X	Индивидуализм
Авторитаризм/патернализм	X	Коллегиальность/ партисипатввность. соучастие
Природа времени
Ориентация на прошлое	Ориентация на настоящее	Ориентация на близкое будущее X
Короткие периоды, интервалы времени	Средние периоды времен и X	Долгие периоды времени
Информация и коммуникации
Низкий уровень связей		Большое количество связей X
Единообразие или разнообразие СуЙКЛ'Л bTvp
Высокая степень единообразия		Высокая степень разнообразия X
Ориентация на задачи или отношения
Ориентация преимущественно на задачи	Ориентация на задачи и на отношения X	Преимущественно ориентация на отношения
Линейная или системная логика
Линейное мышление		Системное мышление X

Отношение «организация-среда»

Обучающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что состояние среды, в которой существует организация, в некоторой степени подда­ется управлению. Если организация считает, что должна стремиться к симбиозу, искать свою нишу, то с развитием турбулентности в среде обучаться ей будет все

сложнее. Адаптация к медленно меняющейся среде также является жизнеспособ­ным процессом обучения, но я склонен считать, что темпы развития мира остав­ляют для такого подхода все меньше и меньше места.

Другими словами, чем выше турбулентность среды, тем важнее для лидеров заявлять и демонстрировать, что определенный контроль над средой необходим и возможен.

Природа человеческой деятельности

Обучающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что поведению людей присуще проактивное, опережающее решение проблем и обучение. Если культура построена на фаталистических представлениях и пас­сивном принятии своей участи, то по мере ускорения перемен в среде, обучение будет даваться все тяжелее и тяжелее. Неизвестно, сможет ли представление о необходимости обучения существовать в азиатских культурах, где фатализм яв­ляется одним из центральных жизненных принципов. Могу предположить, что там произойдет разделение между такими институтами, как религия, где сохра­нятся старые догматы, и бизнес, где новые представления будут сосуществовать со старыми.

Обучающийся лидер должен олицетворять собой уверенность в том. что ак­тивное решение проблем ведет к обучению и таким образом подавать правильный пример остальным членам организации. Особенно важно продемонстрировать убежденность в том, что помогает именно активное обучение, а не найденные ре­шения. Частью культуры должен стать процесс обучения, а вовсе не конкретные решения конкретных проблем.

Природа реальности и истины

Обучающаяся культура должна содержать общее для всех представление о том, что решения проблем находятся в процессе прагматичного поиска истины и что найти эту истину можно где угодно, в зависимости от характера проблемы. В прин­ципе, в этом и состоит прагматическая позиция в рамках измерения по парамет­рам «морализм-прагматизм», однако, можно предположить, что прагматизм сам иногда диктует доверие к авторитету и опыту. В обучающейся культуре следует избегать автоматического представления, что опыт и истина сосредоточены в ка­ком-то одном способе или методе действий.

По мере того, как меняются наши проблемы, меняется и наш метод обучения. В одних случаях мы должны полагаться преимущественно на науку, в других по­лучить научные доказательства невозможно, и поэтому источником истины ста­новятся опытные практики, в третьих мы должны экспериментировать и пользо­ваться неоптимальными решениями, пока не будут найдены лучшие. Знания и навыки принимают множество форм, и то, что я называю клиническим исследова­нием, когда клиенты и помощники вместе работают над поиском решения, будет

304




становиться все важнее, поскольку ни один из нас не может быть достаточным «экспертом», чтобы дать ответ на любой вопрос.

В этой связи самая сложная проблема обучающихся лидеров состоит в том, чтобы примириться с нехваткой собственного опыта и мудрости. Как только мы становимся лидерами, наши потребности и ожидания окружающих требуют, что­бы мы знали ответы и контролировали ситуацию. Однако, если мы сами решаем все проблемы, то неизбежно создаем культуру с моралистическим отношением к реальности и истине. Единственный для лидера способ построить культуру с не­прерывным обучением — самому понять, что он многого не знает, и внушить это другим. Обучение после этого становится обшей задачей.

Стоит также отметить, что во многих культурах, особенно в западных, представле­ние о всезнании и всецелом контроле ассоциируется, преимущественно, с мужчина­ми. Вполне возможно, что женщинам будет проще принять весь спектр методов поис­ка решений, а потому они будут более приспособлены к роли обучающегося лидера.

Сущность человеческой природы

Обучающиеся лидеры должны верить в людей и считать, что человеческая приро­да, по сути своей, не так уж плоха или, во всяком случае, подвержена изменениям. Обучение подразумевает некоторое стремление к выживанию и совершенствова­нию, Если лидер отталкивается от представления, что люли по природе своей ле­нивы и пассивны, что их не волнует организация и все, что не касается их самих, то тогда он неизбежно создает организации, обреченные быть камнем на шее у самих себя. Такие лидеры приучают своих работников к лени, самозащите и свое­корыстию, а потом приводят их в качестве доказательства правильности своих представлений о человеческой природе. Получающиеся в итоге «организации, ориентированные на контроль», в некоторых стабильных средах могут выживать и даже процветать, но они определенно обречены, когда условия становятся тур­булентными и когда технологические и глобализационные тенденции делают ре­шение проблем намного более сложной задачей. Знания и навыки получают все большее распространение, ставя лидеров, нравится им это или нет, в большую за­висимость от других людей в своих организациях. При таких условиях циничное отношение к людям неминуемо ведет к образованию бюрократической жесткос­ти, как минимум, и контрорганизационных подгрупп, как максимум. В любом слу­чае, об обучении говорить не приходится.

Тут можно задать вопрос, почему до сих пор не возобладало мнение Д. Макгре-гора, а именно его Теория X и Теория Y, хотя им уже более тридцати лет. Возмож­но потому, что он предлагал идеалистическую Теорию К во времена, когда ориен­тированные на тотальный контроль бюрократические системы вес еще работали достаточно эффективно. В будущем обучающаяся организация может быть под­чинена как раз этой теории. Мне непонятно, как ориентированный на обучение лидер может иметь представления, отличные от положений Теории У в отноше­нии человеческой натуры, и как организация, в которой широко распространяют­ся знания и навыки, может работать иначе, чем на базе взаимного доверия.

Природа отношений между людьми

Какое представление должно лежать в основе обучающейся культуры: индивиду­ализм или группизм? Можно предположить, что, поскольку для обучения важны творчество и инновации, то предпочтение следует отдать индивидуалистической культуре. С другой стороны, если залогом обучения и адаптации является внедре­ние сложных взаимозависимых решений, то групповая организация должна быть эффективнее. Те обучающиеся организации, которые мне доводилось видеть, на­пример, Action и МиШ, отличались сложным сочетанием индивидуализма и груп-иизма, и в этом, надо полагать, и кроется разгадка. Ни одно из крайних проявле­ний данного аспекта не благоприятствует обучению.

В отношении представлений о власти, что лучше для обучающейся культуры: авторитаризм/патернализм или коллегиальность/паргисииация? Ответ на этот вопрос тоже далеко не прост. Очевидно, что организация с развитыми внутренни­ми партиейпативными отношениями лучше генерирует творческие решения, по­скольку использует для этого более широкий спектр ресурсов. Однако сможет^- ли она лучше внедрить найденное решение, зависит от характера самого решения. Если оно понятно и легко доводится до сознания людей, тогда авторитарная сис­тема будет эффективнее; если же решение сложное и требует кооперации различ­ных элементов организации, то лучше работает партисниативная система. Здесь, как и в случае с индивидуализмом и группизмом, ответ, вероятно, таков: необхо­димо иметь представления, обосновывающие обе позиции, а также прагматичес­кую ориентацию, стимулирующую менеджеров менять свой стиль управления в соответствии с характером решаемой задачи.

Природа времени

Оптимальная временная ориентация для обучения — нечто среднее между отдален­ным будущим и близким будущим. Нужно учитывать далекую перспективу, чтобы иметь возможность оценить системные последствия разных способов действия, но одновременно и ближайшую, чтобы выяснить, работают ли вообще предложенные решения. Представление о том, что лучше всего жить прошлым или сегодняшним днем, в условиях растущей турбулентности среды лишается всякой логики.

То же касается вопроса о том, какими интервалами времени лучше всего опе­рировать: минутами, часами, днями, месяцами, кварталами, годами, десятилетия­ми? Ответ, конечно, зависит от задачи и типа обучения, но можно предположить, что оптимально пользоваться «ереднедлинными» временными периодами, чтобы было достаточно времени для проверки, работает решение или нет, но не слишком много, чтобы настаивать на явно неработающем решении.

Для каждой конкретной задачи обучающийся лидер должен определить это среднее время, которое, к тому же, будет меняться в зависимости от ситуации. Чем сложнее становится мир, тем меньше у нас возможности полагаться на стандарт­ные единицы времени, такие, как кварталы или годы. Поскольку время обладает множеством символических значений и имеет решающее значение в нашей по-




^ Часть 6. поучающиеся культуры и обучающиеся лидеры

вседневной жизни, обучающийся лидер должен очень хорошо осознавать своп представления относительно времени и четко доводить их до сведения остальных.

Информация и коммуникации

Обучающаяся культура должна строиться на предположении, что коммуникации и информация играют центральную роль в процветании организации, а потому в ней должна существовать многоканальная система, позволяющая поддерживать всеобщую связь. Это не значит, что в ней будут задействованы все каналы или что один канал будет использоваться сразу для всех целей. В действительности под­разумевается, что любой должен иметь возможность общаться с любым другим членом организации п считать правду лучшим и реально возможным способом общения. Из этого не следует, что каждый может не обращать внимания ни на какие культурные нормы и относиться к понятию открытости как к эквиваленту пресловутого «твои дом — мой дом». Существует масса свидетельств, что такая межличностная открытость может вызвать серьезные проблемы в иерархии и столкновение культур. Однако из итого следует, что член организации должен быть восприимчив к любой информации, имеющей отношение к его задаче, и быть готовым всегда поделиться ею. Одной из основных ролей обучающегося лидера будет выдача указаний для каждой конкретной задачи относительно минимально достаточной системы коммуникации и типа информации, имеющих ключевое зна­чение для эффективного решения проблемы и обучения.

Отметим, что система полных взаимосвязей может работать лишь в том слу­чае, когда все участники доверяют друг другу, и что это доверие зависит от пред­ставлений лидера о возможности веры в люден и в их конструктивные намерения. Если система приводит к тотальной перегрузке информацией, то некоторые ее каналы можно закрыть, однако представление о том, что, в принципе, всегда воз­можно и реально каждому в системе связаться с каждым, должно оставаться неиз­менным.

Единообразие или разнообразие

Чем выше турбулентность среды, тем больше шансов, что в разнородной органи­зации найдется почва для непредвиденных событий. Поэтому обучающийся ли­дер должен стимулировать разнообразие н пропагандировать представление, что оно необходимо и на индивидуальном уровне, и на уровне подгрупп. Это неиз­бежно приведет к появлению субкультур, которые, в конечном итоге, станут необ­ходимым ресурсом для обучения и инноваций.

Однако чтобы разнообразие пошло на пользу, субкультуры обязаны быть со­единены между собой и должны ценить друг друга, учиться чему-то в чужих куль­турах и языках. Центральной задачей обучающегося лидера, таким образом, будет обеспечение надежных межкультурных коммуникаций и понимания необходимо­сти этого во всей организации.


Ориентация на задачи