Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т. Петрова Корректоры М. Одинокова, М. Щукина ббк 65. 290-214

Вид материала

Книга

Содержание Как основатели Механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ Action Company

Подобный материал:

• В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева, 3925.27kb.
• Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки, 8503.17kb.
• Серия «Мастера психологии» Главный редактор Заведующий редакцией Ведущий редактор Литературный, 6744.57kb.
• В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П. Ульянова Художественный, 3113.66kb.
• 4-5 38—41 Методическая газета для педагогов-психологов. Выходит 2 раза в месяц Учредитель, 534.94kb.
• Верстка Е. Строганова И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов, 4179.01kb.
• Главный редактор Зав психологической редакцией Зам зав психологической редакцией Ведущий, 16568.8kb.
• Уолтер Лорд. Последняя ночь "Титаника", 2595kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7172.24kb.
• Редактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова > Е. Журавлева Ю. Климов > Е. Халипина, 7171.94kb.

Глава 12

_{^ Как основатели}

<sup>и лидеры организаций

внедряют

и распространяют культуру</sup>

Социализация с точки зрения руководства

В главе 11 было показано, как лидеры, исполняющие роль основателей органи­зации, инициируют процесс формирования культуры, навязывая новой группе свои собственные представления. В этой главе я хочу дать более подробное опи­сание этого процесса, детализируя ряд механизмов «преподавания» группе пред­ставлений лидеров. Я сознательно сделал акцент на преподавании, а не на обу­чении, поскольку культурный анализ слишком часто рассматривается с позиций пассивного обучения. Да, группа обучается по мере усвоения ею внешнего опы­та. Однако такой опыт группы определяется навязываемой руководством «шко­лой», или системой преподавания, и потому детальное понимание того, как и из чего складывается эта система, представляется весьма важным.

Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры складывающейся группы внедряют свои предложения? Как представления, свойственные этой груп­пе, могут быть переданы и воплощены в ее мышлении, реакциях и поведении? Осо­бое внимание здесь обращается не столько на момент возникновения, сколько на стадию раннего роста и развития организации. При обретении организацией опре­деленной стабильности вследствие успешной деятельности начинается стадия ее динамичных изменений, но и на этом этапе организационного строительства опре­деляющее влияние на культуру оказывает именно основатель. На этой стадии соци­ализация, посредством которой новые члены воспринимают основные элементы новой культуры, является активным процессом: управленческие структуры дово-

дят до рядовых членов организации определенные правила поведения и лежащие в их основе представления.

Очень часто распространение представлений, свойственных лидерам, объяс­няется их харизмой, одно из проявлений которой как раз и состоит в способности распространять основные представления и ценности (Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989; Leavitt, 1986). Но проблема здесь в том, что лидеры, обладающие под­линной харизмой, достаточно редки, и их влияние трудно предугадать. Историки могут говорить о наличии харизмы у тех или иных деятелей, тем не менее не все­гда понятно, каким образом они передают свои представления другим. Для того, чтобы понять суть этого процесса, мы должны обратиться к более прозаичным организационным феноменам.

Некоторые из механизмов, используемых лидерами для передачи своих взгля­дов, ценностей и представлений, предполагают совершение осмысленных, рацио­нальных действий, в некоторых же случаях эти действия оказываются неосознан­ными и даже непреднамеренными (Kunda, 1992). Лидер может противоречить сам себе и выдавать соответствующие сообщения (Kets de Vries and Miller, 1987). Джо-унз, лидер, о котором шла речь в главе 11, официально придерживался философии делегирования полномочий и децентрализации, но для его организации был харак­терен жесткий централизованный контроль, сам же он очень часто вмешивался в решение тех или иных конкретных вопросов на самых разных иерархических уров­нях. Мерфи мог посылать противоречивые сигналы, отдавая предпочтение то про­стоте, то сложности. Он всегда был сторонником простых структур с ясно выражен­ными зонами ответственности, но присущий ему стиль принятия решений приводил к возникновению сложных построений при попытках менеджеров провести свои предложения через те или иные комитеты. Менеджеры, выросшие в компании, зна­ли о противоречивости взглядов своего руководителя, новичков же это не могло не смущать. С одной стороны, Мерфи стремился к простоте, ясности и высокому уров­ню кооперации, а с другой, его действия часто влекли за собой сложности, неодно­значность и соперничество.

Подчиненные терпят противоречивость и привыкают к ней постольку, поскольку основатели, владельцы и другие ключевые фигуры имеют на нее право или обладают слишком большим влиянием для того, чтобы подвергнуться за это публичной крити­ке. Соответственно, складывающаяся при этом культура будет отражать не только представления лидера, но и сложную систему внутренних согласований, создавае­мую подчиненными, вынужденными сообразовываться с этими представлениями. Группа порой исходит из мнения о лидере, как о гении, обладающем теми или иными особенностями, и вырабатывает такие компенсаторные механизмы, как управленчес­кий буфер, позволяющий защитить организацию от дисфункциональных аспектов поведения лидера. В одних случаях культура может стать механизмом защиты от не­приятностей, вызываемых непоследовательностью лидера. В других случаях органи­зационный стиль управления отражает разного рода отклонения и противоречия, характерные для лидера, вследствие чего некоторые специалисты называют такие организации невротическими (Kets de Vries and Miller, 1984). В крайних случаях под­чиненным или совету директоров не остается ничего иного, как только избавиться от лидера (в молодых компаниях подобное случается достаточно часто).




Поскольку инициатива обычно принадлежит лидеру, мы будем рассматривать процесс формирования культуры с точки зрения того, как лидер может использо­вать свою власть для распространения свойственных ему представлений. Меха­низмы такого рода (см. табл. 12.1) различаются между собой по таким отдельным измерениям: (1) насколько велика их эффективность; (2) насколько имплицит­ные (неопределенные) или эксплицитные (определенные) сообщения они пере­дают; (3) насколько они преднамерены или неосознаны.

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, представленных в таб­лице 12.1, создают так называемый «климат» организации (Schneider, 1990). На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой куль­туре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением об­щих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лидеров.

Таблица 12.1. ^ Механизмы внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ

На что обращают внимание, что оценива­ют и что контролируют лидеры Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника

Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

^ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

Структура и устройство организации

Организационные системы и процедуры

Организационные обычаи и ритуалы

Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

На что обращают внимание,

что оценивают и что контролируют лидеры

Один из наиболее эффективных механизмов, используемых основателями, лиде­рами, менеджерами или даже коллегами для распространения своих взглядов, со­стоит в выделении того, на что они постоянно обращают особое внимание. Они что-то замечают, о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулиру­ют и систематически занимаются определенными предметами и вопросами. Даже случайные замечания и вопросы, относящиеся к той или иной сфере деятельнос-

ти, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы конт­роля и оценки.

Если лидеры осознают это обстоятельство, систематическое внимание к тем или иным вещам становится эффективным средством передачи определенного сообщения, особенно в тех случаях, когда лидеры последовательны в своих дей­ствиях. С другой стороны, если лидеры не осознают эффективности этого сред­ства или непоследовательны в выборе основных объектов внимания, подчинен­ные и коллеги расходуют массу времени и сил, пытаясь дешифровать поведение лидера и понять его мотивы.

Работая консультантом, я понял, что моя последовательность при проведе­нии опросов является для моей аудитории понятным сигналом, позволяющим ей судить о моих приоритетах, ценностях и взглядах. Важна именно последова­тельность, а не степень внимания. Мак Грегор (McGregor, 1960) иллюстрирует это положение, рассказывая о компании, которая просила его помочь разрабо­тать программу совершенствования методов управления. Президент компании надеялся, что Мак Грегор представит ему точные рекомендации по поводу того, что и как надлежит делать. Вместо этого Мак Грегор обратился к президенту с вопросом, действительно ли тот желает заниматься выявлением и воспитанием будущих менеджеров. Услышав утвердительный ответ, Мак Грегор посоветовал президенту пересмотреть свое отношение к системе вознаграждения и разрабо­тать соответствующую систему мониторинга.

Президент согласился с его предложением и объявил, что с этого момента выплата пятидесяти процентов годовой премии каждого старшего менеджера будет зависеть от того, что тот сделал для повышения квалификации своих не­посредственных подчиненных в течение года. Помимо прочего президент отме­тил, что у него нет какой-то определенной программы, но он собирается прово­дить ежеквартальные собеседования с каждым из старших менеджеров по этому вопросу. Старшие менеджеры тут же приступили к реализации целой серии раз­личных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними орга­низационными проектами. Скоординированная программа была выработана за два года и затем с успехом использовалась компанией. Президент, как и прежде, проводил ежеквартальные собеседования с менеджерами и ежегодно оценивал вклад каждого старшего менеджера в дело развития методов управления. Он не предлагал никаких программ, а демонстрировал особое внимание к совершен­ствованию методов управления и тем самым оповещал подчиненных о своей по­зиции в этом вопросе.

Можно привести и обратный пример. Поведение некоторых менеджеров ^ Action Company может служить иллюстрацией того, что смена объектов внимания может вызвать потерю интереса работников к пожеланиям руководства и ослабление его позиций. Например, блестящий менеджер одной из инженерных групп мог высту­пить с важной инициативой, требующей всеобщей поддержки, и он же выдвигал через пару недель другую идею, не спрашивая при этом сотрудников о том, готовы ли они отказаться от старой. Сотрудники, находящиеся двумя-тремя уровнями ниже, став свидетелями столь противоречивого поведения, начали склоняться к тому, что им надлежит действовать самостоятельно.

204

Часть 4. Роль руководства в построении культуры



Наиболее важные сигналы могут посылаться основателями и лидерами во вре­мя собраний и других мероприятий, посвященных решению вопросов планирова­ния и составления бюджета, вследствие чего такая деятельность обретает особую управленческую значимость. Систематические собеседования с подчиненными, по­священные проблемам определенного рода, позволяют лидерам представить свой взгляд на те или иные проблемы. Основное содержание плана может оказаться ме­нее важным, чем процесс обучения, сопутствующий процедуре принятия плана.

К примеру, Смитфилд, обсуждая проблемы планирования, давал понять подчи­ненным, что он хочет видеть их самостоятельными работниками, несущими опреде­ленную финансовую ответственность. Он транслировал это сообщение, фокусиру­ясь исключительно на результатах финансовой деятельности. В противоположность этому, и Джоунз, и Мерфи в ходе планирования стремились детально обсудить все аспекты плана. Одержимость Джоунза в деле достижения удобства и опрятности торговых помещений выражалась в том, что он постоянно делал соответствующие замечания, обращал внимание на отклонения от заданных им самим стандартов и интересовался тем, каким образом его сотрудники намереваются обеспечивать их в будущем. Представление Мерфи о том, что хороший менеджер всегда контролиру­ет свой участок работы, выражалось в том, что он постоянно интересовался плана­ми сотрудников и гневался в тех случаях, когда планы эти не показывали детально­го знания продукта или ситуации на рынке.

Внимание может фокусироваться также посредством специфики вопросов, которые лидер задает подчиненным на собраниях, и повесткой дня такого рода собраний. Еще более мощным сигналом являются эмоциональные реакции лиде­ров и особенно бурные проявления чувств в тех случаях, когда лидер сталкивает­ся со случаями нарушения важных представлений. Подобные реакции не всегда выражаются открыто, поскольку многие менеджеры считают, что эмоции не спо­собствуют принятию правильных решений. С другой стороны, некоторые руково­дители могут намеренно и явно продемонстрировать свое раздражение или не­удовольствие и использовать это как своего рода послания. Даже в тех случаях, когда руководитель стремится казаться бесстрастным, подчиненные обычно зна­ют, доволен он или расстроен.

Подчиненные весьма болезненно относятся к бурным проявлениям негатив­ных чувств со стороны начальства и всячески стараются не допускать их. При этом они постепенно адаптируются к системе представлений лидера. Например, забота Мерфи о повышении квалификации линейных руководителей ярко проявилась в ходе одного из собраний исполнительного комитета тогда еще совсем молодой компании. Недавно принятому на работу управляющему финансами было пред­ложено дать отчет о состоянии дел компании. Тот проанализировал три основные продуктовые линии и представил результаты на собрании. Знакомя собравшихся с данными, он отметил, что с одной из линий были связаны особые финансовые затруднения, обусловленные падением цен, избыточными товарными запасами и быстро растущими производственными издержками. Тут же стало понятно, что вице-президент компании, ответственный за это направление работы, не знаком с данными управляющего финансами и весьма смущен тем, что они становятся до­стоянием гласности.

В аудитории установилась напряженная атмосфера — теперь уже все пони­мали, что управляющий финансами и вице-президент находятся в состоянии конфронтации. Финансист закончил свой доклад, и все взоры обратились к вице-президенту. Тот заметил, что он не имел возможности ознакомиться с приведен­ными в докладе данными и хотел бы сначала взглянуть на них, и лишь потом дать какой-то ответ. В этот момент Мерфи буквально взорвался, но, к удивле­нию присутствующих, гнев его был направлен на вице-президента, а не на уп­равляющего финансами. Все считали, что Мерфи набросится на финансиста за демонстративное использование данных, которые были неизвестны прочим со­трудникам. Никому и в голову не приходило, что он может обратить свой гнев на вице-президента, оказавшегося неготовым к полемике. Протесты вице-пре­зидента не были услышаны. Мало того, ему было указано на то, что он не владе­ет информацией, необходимой для нормального ведения дел, и не может своев­ременно ответить на насущные вопросы.

Внезапно все поняли, что в поведении Мерфи заключено важное сообщение. Он явно считал, что вице-президент, ответственный за данное направление, дол­жен обладать всей полнотой информации, вследствие чего его невозможно бу­дет застигнуть врасплох. То, что вице-президент не имел на руках необходимых данных, являлось более тяжким грехом, чем низкая эффективность работы под­разделения. Столь же серьезной провинностью было и то, что он не знал, как ему следует действовать в сложившейся неблагоприятной ситуации. Критика в ад­рес линейного руководителя оказалась куда более внятным сообщением, чем бесконечные разглагольствования о делегировании полномочий и прочих подоб­ных вещах.

Если менеджер продолжал показывать свою неосведомленность или не мог справиться с ситуацией, Мерфи выражал ему свое неудовольствие и обвинял его в некомпетентности. Если менеджер пытался защитить себя, ссылаясь на то, что данная ситуация возникла в результате определенных действий других, непод­контрольных ему лиц или сторон или вследствие исполнения неких распоряже­ний самого Мерфи, последний достаточно эмоционально говорил ему о необходи­мости постоянного отслеживания и переосмысления ситуации. Иными словами, своими эмоциональными реакциями Мерфи явно давал понять, что плохая рабо­та подразделения простительна, неосведомленность же о реальном положении дел и отсутствие соответствующего своевременного информирования не могут быть

оправданы ничем.

Одно из основных представлений Мерфи о важности постоянной правдивости проявилось особенно ярко на другом собрании исполнительного комитета, на ко­тором прозвучало сообщение о наличии избыточных фондов, обусловленном тем обстоятельством, что каждая линия, подстраховываясь, завышала производствен­ные заказы. Аккумулирование этих сравнительно небольших излишних объемов продукции привело к существенной избыточности фондов, но признать за собой вину за это производственный отдел отказывался, поскольку он производил толь­ко то, что заказывали линии по производству продукции. На собрании, посвящен­ном обсуждению этого вопроса, Мерфи пришел в ярость, услышав о том, что ме­неджеры отдельных линий давали производственникам заведомо ложные заявки.

При этом он подчеркнул, что, если ему удастся уличить кого-либо в этой провин­ности, он в тот же миг уволит виновника, чем бы тот ни мотивировал свои дей­ствия. Предложение о коррекции объема заказов, выполняемых производствен­ным отделом, тут же было отвергнуто, поскольку это еще больше осложнило бы ситуацию. Ситуация, при которой за ложь одной из функциональных единиц дол­жна была расплачиваться другая, в корне противоречила представлениям Мерфи о том, как следует вести дела.

И Джоунз, и Мерфи считали, что учет нужд потребителей является одним из основных средств обеспечения успеха бизнеса, и потому особенно эмоционально реагировали на ситуации, в которых потребности клиента не учитывались долж­ным образом. В этой сфере официальные сообщения, воплощенные в кредо ком­паний и в формальной системе вознаграждения, полностью соответствовали имп­лицитным сообщениям, которые несла в себе реакция основателей. У Джоунза потребности клиента ставились выше нужд семьи. Член семьи, не учитывающий должным образом интересы клиента, мог оказаться в весьма затруднительном по­ложении.

Другими важными сообщениями, позволяющими подчиненным познакомиться с представлениями лидера, являются те ситуации или вопросы, на которые лидер не обращает внимания. Например, в компании Action менеджеры часто испытывали трудности, обусловленные перерасходом средств, невыполнением плановых зада­ний и несовершенством продукции, но подобные затруднения практически не об­суждались в том случае, если менеджер демонстрировал, что владеет ситуацией. Проблемы и трудности полагались нормальным явлением, утрата же контроля над ситуацией считалась совершенно неприемлемой. Для проектных отделов Action были характерны переизбыток персонала, завышенные бюджеты и недостаточный контроль за уровнем издержек. Подчиненные интерпретировали это как выраже­ние приоритета качества продукции над издержками.

Комбинация того, на что обращают и на что не обращают внимание лидеры, может создать при дешифровке определенные проблемы, поскольку при этом часто выявляются конфликтные области подсознательного. Например о свой­ственной для Action заботе о потребителях свидетельствовала бурная реакция руководства на жалобы клиентов. Однако эта позиция сосуществовала с имп­лицитным надменным отношением к определенным типам потребителей, по­скольку инженеры часто полагали, что им лучше, чем самим потребителям, известны все их пожелания, касающиеся устройства продукта, Мерфи же не­гласно поддерживал эту позицию хотя бы тем, что никогда не пытался как-то корректировать ее. Его собственное отношение к клиентам, имеющим различ­ную техническую подготовку, оставалось неясным, но его молчаливое согла­сие с позицией инженеров позволяло подчиненным делать вывод о том, что и он считает себя осведомленным о реальных нуждах менее подготовленных по­требителей.

История компании подтверждала факт наличия названных представлений, поскольку базовые конструкции изделий разрабатывались на основе предполо­жения о том, что инженеры, занятые работой в сфере высоких технологий, на деле представляли позиции наиболее искушенных потребителей: «Если нечто нравит-

ся нам, значит, это понравится и потребителям». Когда рынок стал более зрелым, а продукция более дифференцированной, менеджеры начали обращать внимание на то, что исходные представления уже не отвечают интересам компании, и скло­нялись к принятию четко выраженной рыночной ориентации, предполагающей проведение маркетинговых исследований. По мере усиления конфликтов между инженерами и специалистами из отдела маркетинга поведение Мерфи стало ме­няться — он дал понять подчиненным, что не уверен в том, какое из представле­ний является более корректным.

Таким образом, по предметам, на которые лидеры обращают особое внима­ние, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследователь­ны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле счи­тать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур (более подробно этот процесс будет описан в главе 13).

Поведение лидеров в критических ситуациях и