М. К. Петров «пентеконтера. Впервом классе европейской мысли» 17

Вид материала

Документы

Содержание Чарльз М. Сэвидж «МЕНЕДЖМЕНТ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ»

Подобный материал:

• Ландман А. К., Петров А. М., Петров А. Э., Попов Г. П., Сакаев, 90.68kb.
• Тематическое планирование уроков истории в 11 классе, 107.09kb.
• Петров Евгений, 20.77kb.
• С. С. Вещь в работе глава апогей классической модели: Кантовы антропотопик, 759.12kb.
• Тематическое планирование по литературе в 10 классе, 707.41kb.
• Олимпиада по литературе в 8 классе, 32.84kb.
• Лекция №2 тема: Философия древнего мира, 349.36kb.
• Ю. Н. Петров Научная школа, 1257.44kb.
• А. Е. Петров Петров Андрей Евгеньевич, 561.16kb.
• Курс лекций проф. Уколовой для магистратуры «формирование европейской цивилизации, 10.5kb.

^

Чарльз М. Сэвидж

«МЕНЕДЖМЕНТ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ»

В книге⁸ сформулированы прин­ципы организации работы предприятий "ранней эры знаний" (куда мы входим, покидая "позднюю индустриальную эру"). Необходимость новых принципов организации и управления диктуется двумя обстоятельствами. Во-первых, повсеместным распространением на предприятиях компьютеров, компьютерных сетей и различных прикладных систем (САПР'ы, АСУ, базы данных (БД), программы учета и контроля и т.д.), которые, как оказалось, работают рассогласовано, а часто и просто "на себя" (а не на предприятие); автор ставит задачу обратить хорошую техническую оснащенность во благо (понимая, что это в первую очередь не техническая проблема, а проблема иной организации самого предприятия). Во-вторых — необходимостью в современных условиях чрезвычайно оперативно и гибко реагировать на требования рынка, учитывать новые требования покупателей, новые правительственные ограничения, действия конкурентов, технические новшества, открытия и т.д. Решение этих двух проблем требует отказа от иерархического принципа организации (кстати, что во многих компаниях иерархическая, древовидная структура — только миф; реальные отношения совсем иные). Строгая иерархичность относится к менеджменту второго поколения (до этого менеджер еще не отделился от собственника — первое поколение); уже пройденными являются матричные организации и встроенные в организации компьютерные сети (третье и четвертое поколения); на очереди — организация сетей из управленцев.


Теоретической основой формирования се­тей служит введенное автором представление о работе

(Схема 1).





Читается она так: человек, осуществляя некий процесс для получения определенного продукта, имеет представления об этом процессе, об этом продукте, реализует при этом свои замыслы и использует свои знания и опыт. Результатом этого акта служит не только сам продукт, но и изменения во всех остальных компонентах схемы, в том числе и замыслов, и знаний всякого другого человека — кооперанта или пользователя продукта (справа на схеме). У автора это называется "работа как диалог". Это представление противопоставляется "работе как выполнению распоряжений": на схеме убираются все элементы, кроме некоторой части "процесса" работы (ведущего в "черный ящик"). Этим подчеркивается частичность такого представления, восходящего к индустриальной эре и принципам разделения труда Ф. Тейлора и А. Файоля.


Тезис о "работе как диалоге" имеет для автора важные организационные следствия: современному менеджеру необходимо обеспечить целостность видения процесса изготовления продукта в контексте последствий его производства, возможных улучшений, требований потребителя и т.д. (она обеспечивается знаниями и замыслами). Другие принципы менеджмента 5-го поколения таковы:

• Связывание не начальника с подчиненным, а равноправных людей. Людям должны обеспечиваться прямые контакты друг с другом; каждый сотрудник должен иметь доступ к любой информации о компании; должен быть обеспечен доступ к знаниям любого сотрудника предприятия; работой должны заниматься "команды" — работающие либо над определенным проектом, либо с определенным заказчиком или классом клиентов; команды собираются из сотрудников разных отделов, или, более точно, из людей, компетентных в разных областях: в производстве, конструировании, финансах, рынках и т.д.
  
• Поддержание целостности компании за счет создания сети команд. Эти команды, могут и даже должны быть в основном "потенциальными", чтобы компания всегда могла отреагировать на изменяющиеся внешние условия, новые замыслы или знания.
  

"В организации должна быть институционализирована готовность к изменениям".

• Создание потенциальных, "виртуальных" команд. Во-первых, командам не обязательно работать в одной комнате и даже в одном городе; во-вторых, это должны быть не команды, концентрированные на задаче, а команды, концентрирующие задачи — т.е. выделяющие задачи из проблемного поля (оно лежит внутри блоков "замыслы" и "знания") самостоятельно.
  

Автор сравнивает современную компанию с джаз-бандом: каждый из музыкантов знает тему, но импровизирует сам и объединяется для этого с другими. Достичь этого трудно, и автор посвящает две главы книги проблемам перехода к новым принципам, указывая на многие трудности.


Квинтэссенцией книги является "опорный сигнал" для руководителя, желающего перестроить предприятие в соответствии с выделенными принципами.


Центральный круг — обозначение подразделений предприятия, сгруппированных по службам: КБ, производство, сбыт, финансы, сервисные инфраструктуры, персонал и т.д. Маленькие кружки изобража­ют команды (то, что члены команд расположены по кругу, означает отсутствие заранее заданной иерархии). Цифрами обозначены те направления усилий, которые должен пред­принимать менеджер, перестраивая предприятие:

1. Надо сделать явным для всех менеджеров блок проспективного видения, который задает контекст (рамку) для работы всего предприятия.
   
2. Надо организовать функциональные фокусы (не подразделения!) предприятия, "держащие" маркетинг, продажи, конструирование новой продукции, производство, финансы, кадры, человеческие ресурсы. Этим должны заниматься начальники подразделений и управление персонала; должна быть создана общедоступная БД о склонностях, возможностях, квалификации сотрудников и различных внешних экспертов. "Каждый фокус — ресурс для остальных".
   
3. Создать открытую техническую инфраструктуру — связь, электронную почту, распределенные БД, прикладные программы АСУ и т.д., обеспечивающую возможность мгновенно переводить результаты проектирования в спецификации для производства, в требования для поставщиков, в рекламные и технические описания. Для этого надо
   
4. Разработать стратегию интеграции и организации данных и сведений, обеспечивающую возможность для специалистов разных профилей включаться в работу.
   
5. Организовать команды, способные работать над многими задачами — параллельно и последовательно. Специальные автоматизированные системы должны обеспечивать для них "видение" организации — кто в какой команде сейчас задействован, над чем она работает и т.д. Через аналогичную систему происходит учет рабочего времени. Команды сами определяют свои цели, планы и режимы работы и т.д.
   
6. Обеспечить обучение и "разобучение" команд и сотрудников: они должны учиться друг у друга, сохранять полученные в ходе работы над проектом знания и опыт, заполняя ими специальную базу знаний. Главное препятствие на пути к этому — конкурентный индивидуализм, воспитываемый в школах и колледжах и отношение к своему знанию как к своей собственности.
   
7. Сформулировать и сформировать ценности, нормы и систему вознаграждения на предприятии. Главное вознаграждение в наше время — это участвовать в интересном и перспективном деле.
   
8. Организовать сеть команд; они могут включать в себя представителей поставщиков, клиентов, партнеров. Для описания работы множества команд автор еще раз пользуется сравнением с джаз-бандом.
   
9. Организовать поддержание, накопление и использование опыта, сведений и информации — разработать соответствующую инфраструктуру, изменить отношение к опыту и знаниям сотрудников компании.
   
10. Обеспечить возможность организации виртуальных команд.
    

Автор заключает книгу следующим тезисом: в наше время источник богатства и ресурс — не капитал, не запасы, не собственность, а ВОЗМОЖНОСТИ. Их-то и нужно приумножать.