М. К. Петров «пентеконтера. Впервом классе европейской мысли» 17

Вид материала

Документы

Содержание Менеджер и его работа Работа менеджера Информация: инструмент менеджера Как разумно распорядиться своим временем Главный ресурс менеджера-человек Что значит быть менеджером

Подобный материал:

• Ландман А. К., Петров А. М., Петров А. Э., Попов Г. П., Сакаев, 90.68kb.
• Тематическое планирование уроков истории в 11 классе, 107.09kb.
• Петров Евгений, 20.77kb.
• С. С. Вещь в работе глава апогей классической модели: Кантовы антропотопик, 759.12kb.
• Тематическое планирование по литературе в 10 классе, 707.41kb.
• Олимпиада по литературе в 8 классе, 32.84kb.
• Лекция №2 тема: Философия древнего мира, 349.36kb.
• Ю. Н. Петров Научная школа, 1257.44kb.
• А. Е. Петров Петров Андрей Евгеньевич, 561.16kb.
• Курс лекций проф. Уколовой для магистратуры «формирование европейской цивилизации, 10.5kb.

^

МЕНЕДЖЕР И ЕГО РАБОТА

«Длинная седая борода" или "универсальный гений"? • Как менеджер выполняет свою работу • Работа менеджера • Информация: основной инструмент менеджера • Как разумно распорядиться своим временем • Главный ресурс менеджера — это человек • Единственное требование — достойная личность • Истинное положение менеджера в организации • Менеджер как наставник • Проницательность и моральная ответственность — основные качества менеджера


Если не ошибаюсь, именно Бисмарку принадлежат следующие слова: "Найти подходящего министра образования? Нет ничего проще! Для этого сгодится любой обладатель окладистой седой бороды. То ли дело хороший повар: тут нужен универсальный гений!"


До сих пор в этой книге мы обсуждали суть работы менеджера, и сейчас читателю, по крайней мере, должно быть понятно, что для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру явно недостаточно иметь лишь "длинную седую бороду". Очевидно, для этого также недостаточно быть обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов власти. Для этого требуется высочайшая компетентность и работоспособность. Но действительно ли для того ,чтобы стать хорошим менеджером, нужно быть "универсальным гением"? Чего в работе менеджера больше — интуиции или методики? Как вообще менеджер выполняет свою работу? И что именно в работе менеджера отличает его ото всех остальных категорий работников предприятия?


У менеджера две специфические задачи Никто другой в организации эти задачи не решает.. А если кто-то и решает, значит его тоже можно назвать менеджером.


Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, — производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. В этом смысле определенную параллель можно провести с дирижером симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов (которые сами по себе способны производить лишь бессмысленное нагромождение звуков, как перед началом концерта, пока дирижер не взял в руки свою палочку) в подлинно цельное явление - музыкальное произведение.


Но задача дирижера в известном смысле легче задачи менеджера: он лишь интерпретирует готовое музыкальное произведение. А менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — "прыгнуть выше головы". Пожалуй, это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу — создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму.


Решение этой задачи потребует от менеджера умение сбалансировать и гармонизировать три основные функции менеджмента: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие, оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех указанных функций.


Кроме того, задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. С этой точки зрения как нельзя лучше подходит сравнение работы менеджера и дирижера симфонического оркестра. Дирижер должен уметь слышать не только звучание оркестра в целом, но и каждого музыкального инструмента. Аналогично, менеджер всегда должен учитывать не только деятельность предприятия как единого целого, но и, скажем, задачи и потребности отдела маркетинговых исследований, улучшая работу всего предприятия, он открывает новое поле деятельности для специалистов отдела маркетинговых исследований. С другой стороны, проводя маркетинговые исследования, он повышает вероятность улучшения общих экономических показателей предприятия. Менеджер должен постоянно, так сказать на одном дыхании", задавать себе два взаимосвязанных, "сдвоенных" вопроса: "Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или иные виды деятельности?" и "Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это повлияет на его общие экономические показатели?"

Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Или, развивая эту метафору, — он никогда не имеет права сказать себе нечто вроде- "Сначала мы подойдем к этому мосту, а потом уж будем решать, переходить его или нет" или "Нас мало волнует, что произойдет в ближайшие несколько лет". Менеджер не только должен заботиться о том, как подобраться к мосту, который маячит где-то на горизонте, но и постараться заранее убедиться в том, что этот мост действительно можно преодолеть (а если он заминирован, то заблаговременно выслать саперов для его разминирования). А если он своевременно не позаботится о нескольких ближайших месяцах, то последующие годы для его предприятия могут просто не наступить. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. И уж если он не в состоянии гармонизировать этих два временных аспекта, их необходимо, по крайней мере, попытаться сбалансировать Менеджер должен тщательно просчитать, в какой мере он может позволить себе принести в жертву долгосрочные перспективы предприятия, пытаясь защитить его ближайшие интересы, или наоборот — чем можно пожертвовать сегодня во имя более благополучного будущего. Разумеется, жертва в любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, нужно ликвидировать как можно быстрее. Можно сказать, что менеджер живет и действует в двух измерениях; он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное функционирование каждого из его компонентов.

^

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

Каждый менеджер делает много дел, которые нельзя назвать собственно управленческими. Более того, на выполнение этих дел может уходить львиная доля его рабочего времени. Менеджер по сбыту, например, занимается статистическим анализом или "убалтывает" какого-нибудь важного клиента своей компании. Старший мастер ремонтирует станок или заполняет накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта — или отчаянно скучает на каком-нибудь торжественном обеде в честь служащих-ветеранов своей компании. Все эти дела относятся к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше.


Но все эти работы побочные по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как называется его должность, и которая является общей для всех менеджеров и характерной только для них. Лучшим доказательством этого положения будет то, что к работе менеджера применим систематический анализ "научного менеджмента". Мы можем выделить те действия, которые человек совершает только потому, что он менеджер. Все это можно затем разделить на базовые, элементарные операции. Таким образом, человек получит возможность улучшить свою деятельность как менеджер, совершенствуя выполнение именно этих элементарных операций. В работе менеджера можно выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.


Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.


Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.


Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты. Наконец, менеджер способствует развитию своих подчиненных. Стиль yпpaвления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих пoдчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их "в бараний рог".


Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.


Каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Уже одно это свидетельствует о невероятной сложности работы менеджера. Кроме того, каждый из вышеперечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и квалификации.


Постановка целей, например, представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете; баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами. Таким образом, постановка целей требует способности к аналитическому мышлению и синтезу.


Организаторская работа также требует от менеджера определенных аналитических способностей. Но организаторская работа — это прежде всего работа с живыми людьми, и поэтому она в первую очередь предполагает наличие у менеджера таких качеств, как честность и порядочность, а также умелое использование им принципа справедливости. Аналитические способности, честность и порядочность требуются от менеджера и для выполнения такой функции, как способствование развитию своих подчиненных.


Однако навыки, необходимые для правильной мотивации людей и умения общаться с ними, в первую очередь социальные. В этом случае от менеджера требуется уже не анализ, а умение интегрировать и синтезировать. Как основной принцип на первый план выступает принцип справедливости. Достойная личность менеджера имеет в этом случае гораздо большее значение, нежели его аналитические способности.


Измерение показателей требует проявления в первую очередь аналитических способностей. Обязательно следует использовать результаты измерений для самоконтроля, а не для давления на людей извне (и особенно сверху), чтобы лишний раз указать им на их подчиненное и зависимое положение. Тем не менее, этот принцип нарушается слишком часто, что во многом объясняет, почему измерение показателей бывает сегодня самым слабым звеном в работе менеджера. И до тех пор, пока измерения используются как "инструмент контроля и нажима" (до тех пор, например, пока измерения применяются в качестве оружия внутренней тайной политики, которая сводится к снабжению начальства критическими оценками деятельности менеджеров, тогда как самих менеджеров никто даже не считает нужным ознакомить с этими оценками), они по-прежнему будут оставаться самым слабым звеном в работе менеджера.


Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они применимы к любому менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.


Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий соб-ственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером.

^

ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖЕРА

Менеджер располагает особым инструментом — информацией. Он не "манипулирует" людьми; он мотивирует, направляет и организует людей, чтобы они более эффективно выполняли свою собственную работу. Его инструментом — единственным инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Одно из важнейших умений менеджера — умение доносить свои мысли и идеи до других людей, а также умение понимать других людей.


Изо всех умений, которые требуются менеджеру, современный менеджер обладает лишь — да и то с некоторой натяжкой — умением читать, писать, говорить и работать с числами. Достаточно повнимательнее присмотреться к тому, что обычно понимают под "политическим языком", которым пользуются руководители крупных компаний, чтобы понять всю бездну нашей безграмотности. Устранение этой безграмотности заключается отнюдь не в том, чтобы овладеть искусством быстрого чтения или публичного выступления. Менеджеры должны, прежде всего, досконально изучить свой родной язык, чтобы понимать точное значение каждого его слова и выражения. Возможно, самое важное заключается в том, что они должны научиться ценить родной язык как настоящее богатство, бесценный дар, унаследованный ими от своих предков. Менеджер должен понимать подлинный смысл одного старого определения риторики как "искусства, которое вызывает в сердце человека острую потребность в истинном знании". Не умея мотивировать других людей с помощью письменного и устного слова (и, возможно, числовых данных), менеджер не может рассчитывать на успех.

^

КАК РАЗУМНО РАСПОРЯДИТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ

У каждого из нас возникает немало проблем, связанных с дефицитом времени. Изо всех человеческих ресурсов этот ресурс, пожалуй, самый желанный, дефицитный и невосполнимый. Однако менеджеру эту общую для большинства людей проблему приходится решать весьма специфическими методами. У многих менеджеров существует иллюзия, будто для решения проблемы дефицита времени можно найти какую-то панацею: для одних такая панацея заключается в овладении искусством быстрого чтения, для других — в ограничении объема любых отчетов одной страницей, для третьих — механическое ограничение продолжительности бесед с сотрудниками, например, 15 минутами. Однако все подобные "панацеи" — чистейшей воды шарлатанство, и, в конце концов — пустая трата времени. И все же менеджер может научиться разумно распоряжаться своим временем. Менеджеры, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата прежде всего с помощью грамотного планирования своей деятельности. Иными словами, они сначала думают, а потом делают, — а не наоборот. Они не жалеют времени на обдумывание своих будущих действий, осо-бенно в тех случаях, когда требуется предварительная постановка целей; еще больше времени они тратят на систематическое обдумывание способов решения проблем, для которых характерна периодическая повторяемость.


Большинство менеджеров тратят колоссальное количество времени — мелкими порциями, — пытаясь оценить эффективность и качество работы своих подчиненных. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не позволяют себе подобной роскоши. Они предпочитают оценивать своих подчиненных систематически — раз в год. Таким образом, потратив лишь несколько часов, они получают ответы на все интересующие их вопросы, и принимают соответствующие решения, касающиеся, например, заработной платы каждого подчиненного, его продвижения по службе и распределения работ между сотрудниками организации. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не тратят много времени на модификацию технологии производства продукции, выпускаемой их компанией. Для этого они раз в году выделяют, например, несколько дней и вырабатывают (совместно с отделами сбыта и производства) основы политики компании, цели и правила проведения модификации технологии, необходимые объемы этой модификации. Затем они сразу же определяют требуемые для этой модификации ресурсы (трудовые и материальные). С точки зрения таких менеджеров, слова "в этом году мы наконец-то успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов благодаря опыту, полученному нами в прошлом году" не должны быть поводом для большой радости. Если они сталкиваются с периодически повторяющимся кризисом, то не жалеют времени на выяснение его причин и поиск способов предотвратить его повторение. Это действительно может потребовать немало времени, но в долгосрочной перспективе обеспечивает несомненный выигрыш.


Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо больше времени на общение со своими руководителями, чем на разговоры с подчиненными. Разумеется, они стремятся поддерживать хорошие отношения с подчиненными и никогда не уклоняются от общения с ними, но это общение для них своего рода "побочный продукт", производство которого не требует особых усилий с их стороны. Они никогда не обсуждают с подчиненными свои собственные проблемы, зато знают, как заставить подчиненных поведать об их проблемах. Они, например, охотно тратят время на устраиваемые каждые полгода встречи с подчиненными, во время которых каждый работник излагает менеджеру свои цели, планы и потребности (включая возможную помощь со стороны менеджера, если таковая требуется). Раз в полгода менеджер может потратить целый день на подобные индивидуальные беседы с каждым из десяти или двенадцати своих подчиненных. Таким образом, в промежутке между этими беседами менеджеру не приходится уделять много времени общению с ними.


Менеджер, умело пользующийся своим временем, как правило, тратит немало времени на рассмотрение проблем своего руководителя и обдумывание способов, которыми он мог бы помочь решению этих проблем (и тем самым — проблем компании и бизнеса в целом). Иными словами, он принимает на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как менеджера. В результате ему, скорее всего, не понадобится дополнительное время для разрешения противоречий, вытекающих обычно из путаницы целей и точек зрения.

^

ГЛАВНЫЙ РЕСУРС МЕНЕДЖЕРА-ЧЕЛОВЕК

Менеджер оперирует особым ресурсом — людьми. А человек — это действительно уникальный ресурс, общение с которым требует от менеджера совершенно особых качеств. Вообще говоря, понятия "оперировать" Или "работать" применительно к человеку как объекту действия не очень-то подходят. Прежде всего, отношения между двумя людьми, в отличие от отношений между человеком и любым другим ресурсом, носят двусторонний характер. Именно двусторонняя природа этих отношений приводит к тому, что они оказывают влияние на обе стороны — идет ли речь об отношениях мужа и жены, отца и ребенка или менеджера и его подчиненного.


"Работать с человеком" означает воздействовать на него, развивать его. И направление такого развития определяет, будет ли этот человек — и как личность, и как ресурс — действительно развиваться или, наоборот, деградировать, причем до такой степени, когда его уже вообще невозможно будет рассматривать как ресурс. Это положение применимо не только к подчиненному, но и к самому менеджеру (хотя и в несколько меньшей степени). Если менеджер воздействует на своих подчиненных (т.е. развивает их) в нужном направлении, помогая им совершенствоваться не только в своей профессии, но и как личностям, можно не сомневаться, что рано или поздно это окажет благотворное воздействие и на их профессиональные и личные качества.


Можно приобрести определенные навыки в управлении людьми, например, научиться проводить конференции или собеседования с людьми. В деятельности организации (в структуре отношений между менеджером и подчиненными, в системе продвижения по службе, в системе материального и морального стимулирования, применяемой в данной организации) можно практиковать подходы, благоприятствующие самому процессу развития. Но когда все уже будет сказано и сделано, задача развития подчиненных обязательно потребует наличия у менед-жера определенных базовых качеств, которые невозможно приобрести ни с помощью все новых и новых знаний, ни акцентированием внимания на важности данной задачи. Потребуется достойная личность.


В наши дни много говорится о важности таких качеств менеджера, как чуткое и бережное отношение к людям, умение ладить с ними и готовность прийти им на помощь. Наверное, эти качества важны, однако сами по себе они мало что значат. В любой преуспевающей организации обязательно найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им, не умеет с ними ладить. Холодный, неприветливый, требовательный, он зачастую обучает своих подчиненных и развивает их способности гораздо лучше, чем кто-либо другой. Именно поэтому он вызывает к себе большее уважение, чем самый человеколюбивый менеджер в мире. Он требователен в равной степени и к подчиненным, и к самому себе. Он устанавливает одинаково высокие для всех стандарты и требует неукоснительного их соблюдения. Его интересует лишь, что правильно, а не кто прав. И хотя такой человек, как правило, выделяется среди остальных своими незаурядными умственными способностями, сам он, оценивая других, никогда не ставит свои умственные способности выше других. Менеджер, не обладающий этими качествами характера (сколь бы человеколюбивым, отзывчивым, благожелательным — даже умным и знающим — он ни был), представляет собой потенциальную угрозу для организации, в которой он работает. Такого руководителя следует считать "недостойным звания Менеджера и Джентльмена".


Можно, разумеется, утверждать, что любая профессия — врача, юриста, продавца также требует качеств, присущих достойной личности. Однако профессия менеджера — особый случай. Менеджер находится в постоянном контакте с людьми, которыми он управляет: он подбирает работу для этих людей, руководит ее выполнением, готовит работников к выполнению порученной работы (в том числе и обучая их), оценивает результаты их труда, — в конце концов, он зачастую определяет будущее этих людей. Взаимоотношения торговца и покупателя, специалиста и клиента, конечно, также требуют уважения и честности. Однако быть менеджером — это почти то же, что быть родителем или наставником. А в этих отношениях одной лишь честности уже недостаточно. Самое главное в них — личная порядочность. Теперь мы, наконец, можем ответить на вопрос, что же требуется от человека, чтобы его можно было считать менеджером. Нужно ли ему быть гением или, по крайней мере, обладать каким-то особым талантом? Быть менеджером — это искусство или интуиция? Ответ: ни то, ни другое. То, что делает менеджер, поддается систематическому анализу. Тому, что менеджер должен уметь делать, вполне можно научиться (хотя, наверное, этому не всегда можно научить). Тем не менее, есть одно качество, которому невозможно научиться, один навык, который невозможно приобрести, но можно воспитать с детства. Мы имеем в виду не гениальность, а характер.


^

ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ

Стандартное определение понятия "менеджер" сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность менеджера направлена вверх, т.е. на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.


Еще одно определение (хотя это обычно лишь подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для успешного функционирования предприятия, чем менеджер и его работа. Именно по этой причине все работники предприятия должны в той или иной степени обладать видением менеджера, умением оценить ситуацию с позиций менеджера. Поэтому вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп работников предприятия.


Общепринято, что менеджера отличает от остальных работников предприятия именно его особый статус и уровень оплаты. Однако такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но и опасна. Даже сегодня на предприятиях нередко можно встретить так называемых ведущих рабочих, которые имеют более высокую оплату, чем большинство менеджеров. Например, в автомобилестроительной промышленности есть такие специалисты, как изготовители моделей, годовой доход которых превышает 15 тысяч долларов (по состоянию на 1953 год) и которые при этом считаются рабочими и опекаются профсоюзами. И если мы не сможем выплачивать пристойную заработную плату специалистам-профессионалам, не предоставим им возможности служебного роста, не сможем обеспечить им статус, достоинство и самоуважение истинного профессионала, то нанесем тем самым огромный ущерб производству.


В равной мере мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не более чем ошибочной попыткой перенести вчерашние представления об индивидуальном собственнике на менеджера современного предприятия.


Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу в результаты работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.