М. К. Петров «пентеконтера. Впервом классе европейской мысли» 17

Вид материала

Документы

Содержание Принятие решений Определение проблемы Анализ проблемы Выработка альтернативного решения Поиск наилучшего решения Экономия усилий Фактор времени Ограничения ресурсов. Как сделать, чтобы решение было эффективным

Подобный материал:

• Ландман А. К., Петров А. М., Петров А. Э., Попов Г. П., Сакаев, 90.68kb.
• Тематическое планирование уроков истории в 11 классе, 107.09kb.
• Петров Евгений, 20.77kb.
• С. С. Вещь в работе глава апогей классической модели: Кантовы антропотопик, 759.12kb.
• Тематическое планирование по литературе в 10 классе, 707.41kb.
• Олимпиада по литературе в 8 классе, 32.84kb.
• Лекция №2 тема: Философия древнего мира, 349.36kb.
• Ю. Н. Петров Научная школа, 1257.44kb.
• А. Е. Петров Петров Андрей Евгеньевич, 561.16kb.
• Курс лекций проф. Уколовой для магистратуры «формирование европейской цивилизации, 10.5kb.

^

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

"Тактические" и "стратегические" решения • В чем ошибочность "решения проблем" « Две важнейшие задачи — поиск правильных вопросов и эффективная реализация принятого решения • Определение проблемы • Что такое "критический фактор" • Что такое цели • Что такое правила • Как анализировать проблему • Прояснение проблемы • «Поиск фактов» • Определение неизвестного • Выработка альтернативных решений • Ничего не делать — тоже альтернатива • Поиск наилучшего решения • Люди как фактор в принятии решения • Как сделать, чтобы решение было эффективным « "Продажа" решения • Два элемента эффективности — понимание и признание • Участие в процессе принятия решений • Новые инструменты, используемые в процессе принятия решений • Что такое "Исследование операций" • Его "подводные камни" и ограничения • Его значение • Развитие воображения • Принятие решений и менеджер будущего


Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.


Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в сторону, мешая сосредоточиться на главном. Действительно, самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.


Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, — менее важное, рутинное, тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нам нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать нам возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и "нервных клеток".


Если — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая из двух секретарш должна каждое утро готовить кофе на весь офис, ему придется ответить лишь на один вопрос: какая из этих двух секретарш моложе (этот вопрос, как нетрудно догадаться, относится к разряду морально-этических). Иногда, впрочем, менеджеру приходится отвечать на гораздо более сложный вопрос: нужны ли вообще эти "кофепития" по утрам. Этот вопрос распадается, по сути, на два. Первый: к чему приводят подобные перерывы в начале рабочего дня — к чистой потере времени или к отдыху, после которого у работников наступает прилив энергии; иными словами, что в данном случае перевешивает — потеря времени или прилив энергии. И (если все же перевешивают потери) второй вопрос: стоит ли нарушать укоренившуюся привычку к утренним кофейным возлияниям ради экономии нескольких минут рабочего времени.


Конечно, большинство тактических решений гораздо сложнее и важнее, чем в приведенном нами примере. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы.


Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.


К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю-щиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планировка оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе. К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос.


Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью — не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более бесполезного, чем правильный ответ, похороненный в ящиках письменного стола, или правильное решение, Тихо саботируемое людьми, в задачу которых входит эффективная его реализация. Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений — это обеспечение того, чтобы решения, принятые в разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.


Процесс принятия решений состоит из пяти фаз:

• определение проблемы,
  
• анализ проблемы,
  
• разработка взаимоисключающих решений,
  
• поиск оптимального решения,
  
• преобразование решения в эффективное действие.
  

Каждая фаза состоит из нескольких шагов. Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.

^

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Практически ни одна проблема в жизни — не только в бизнесе, но и в любой другой сфере — не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы. Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого (т.е. реальная проблема) связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения этих затрат, в то время как реальной проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие четких целей.


Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений — выявление реальной проблемы, или определение проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени. В книгах и статьях, посвященным вопросам лидерства, приведено множество советов о том, как принимать быстрые, энергичные и четкие решения. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.


Диагноз на основе симптомов — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности систематически накапливать такой опыт. Мы не можем поместить "больное предприятие" в клинику и показать его студентам-медикам, как обычно делают с больными людьми. У нас нет возможности проверить, действительно ли менеджер накопил опыт, достаточный для правильного диагностирования на основе симптомов, чтобы допустить его к решению реальных проблем. Мы можем использовать — и действительно используем — описания ситуаций, имевших место на практике, для подготовки менеджеров к решению реальных проблем. Но даже наиболее тщательно отобранные описания ситуаций, имевших место на практике, — это всего лишь, если можно так выразиться, безжизненные образцы, помещенные в банки с раствором формалина. И такие описания ситуаций в состоянии заменить реальную управленческую проблему не больше, чем заспиртованные препараты органов в анатомическом музее в состоянии заменить живого человека в больничной палате. Более того, диагноз на основе симптомов допустим лишь в тех случаях, когда эти симптомы действительно заслуживают доверия (а именно это дает нам права предполагать, что определенные видимые, поверхностные явления означают наличие у "пациента" совершенно определенных "недугов"). Врач, который ставит диагноз на основе симптомов, может предполагать, что определенные симптомы в целом не вводят его в заблуждение (хотя в наши дни даже врачи-терапевты стараются применять более строгие аналитические методы вместо диагноза на основе симптомов). Однако менеджер, в отличие от врача, не имеет права предполагать, будто симптомы не могут ввести его в заблуждение. Зная, что подчас совершенно различные проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов и что одна и та же проблема заявляет о себе практически несчетным множеством способов, менеджер должен не диагностировать, а анализировать такую проблему.


Итак, чтобы подойти к определению проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого "критического фактора". Речь идет об элементе (или элементах) в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить, убрать или подействовать на что-либо еще.


Один достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на сокращение производственных издержек. Издержки действительно удалось сократить, но прибыльность предприятия не повысилась. Анализ критического фактора показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, т.е. самую дешевую. При этом акцент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких ценах. В результате компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, т.е. тех продуктов, у которых была наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако достигнутый результат был похож скорее на ожирение, а не рост. В сущности, компания становилась все более уязвимой к флуктуациям рынка. Только после того как существующую проблему сформулировали именно как проблему номенклатуры продаваемой продукции, ее удалось решить. И только после того как получили ответ на вопрос о том, что же было критическим фактором в данной ситуации, руководству компании удалось правильно определить проблему. Выявить критический фактор с помощью прямого анализа соответствующей проблемы далеко не всегда легко. Зачастую приходится использовать два дополнительных подхода. Оба эти подхода являются приложениями принципа, разработанного представителями классической физики XVIII столетия для выявления критического фактора, — принципа "виртуального движения". Один подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и не перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Другой подход является как бы "проекцией назад" и связан со следующей постановкой вопроса: что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию?


Примером использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании, перед которой встала проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании, заключалась в том, чтобы принять решение что нужно — либо вообще упразднить должность, которую занимал покойный, либо взять на его место такую же "сильную личность", какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения, кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана? Вопрос о том, что же произойдет, если ничего не делать, выявил, во-первых, что проблема заключается в отсутствии у компании высшего руководителя, и, во-вторых, что необходимо все же предпринять в связи с этим какие-то действия. Если не делать ничего, компания останется без высшего руководителя. И рано или поздно (скорее — рано) она придет в упадок. Последовавший затем вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, позволил руководству компании понять, что исполнительный вице-президент, его функции и его личность вообще не представляют собой никакой проблемы. Проблема заключалась в том, что у компании был президент, который лишь назывался президентом, но в действительности таковым не являлся. Несмотря на то, что исполнительный вице-президент должен был принимать какие-либо решения и брать на себя полную ответственность за эти решения, ему приходилось учитывать, что верховной властью и ее символами облечен все же президент, который, надо сказать, весьма ревностно отстаивал свои права, хотя, в сущности, давно уже отказался от них. Все, что можно было сделать десятью годами раньше, чтобы обеспечить для компании возможные выгоды от сильного характера бывшего исполнительного вице-президента и защитить компанию ото всех его недостатков, — это потребовать четкого определения его полномочий и ответственности как высшего руководителя. Затем можно было бы обеспечить определенные "конституционные гарантии": организацию коллективного руководства компанией; назначение ответственными за формулирование целей компании нескольких вице-президентов, которые выполняли бы роль своеобразного "комитета планирования"; или децентрализацию производственных подразделений компании. Таким образом, этот анализ позволил сделать вывод: первое, что следует сделать, это упразднить должность президента компании. После того как это сделано, можно будет решить появившуюся проблему. Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.


Цели такого решения стоит тщательно продумать. В случае замены умершего исполнительного вице-президента цели решения этой проблемы были достаточно очевидными. Компания нуждалась в эффективном топ-менеджменте. Необходимо было предотвратить "воспроизводство" тирании в лице одного человека. Кроме того, необходимо было предотвратить "воспроизводство" периодов безвременья, когда у компании отсутствует лидер, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании. Первая цель продиктовала решение, которому отдавали предпочтение некоторые из вице-президентов: неформальный комитет, состоящий из функциональных вице-президентов, имеющих достаточную степень независимости от номинального президента. Вторая цель подсказала решение, которое пришлось по душе председателю Совета директоров компании: заполнение вакантной должности исполнительного вице-президента. Третья цель требовала (какой бы ни была организация топ-менеджмента компании) создания децентрализованных производственных подразделений компании для подготовки и "проверки в деле" будущих топ-менеджеров.


Цели решения всегда должны соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должны фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности. Они всегда должны балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные перспективы развития предприятия. Они всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес. В то же время необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым мы должны следовать? Это может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам не может быть больше половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых "кронпринцев". Это может быть и принятая в компании политика: любые изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский отдел для их реализации.


Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.


Правило, о котором мы говорим, — это, по сути, некая система ценностей, в рамках которой должно приниматься решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой компании принципы ее структуры. В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Менеджерам часто кажется, что известное Золотое правило "Поступай с другими так же, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой" является руководством к действию. Однако они заблуждаются, поскольку Золотое правило указывает на то, что не следует делать. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения. Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты, мы бы просто "утонули" в их огромном множестве и парализовали свою работу.

^

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ

Нахождение правильного вопроса, постановка целей и определение правил, - все это составляет первую фазу процесса принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и поиск соответствующих фактов.


Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.


Принципы классификации обсуждались нами раньше (см. главу 16). Существует четыре таких принципа:

• временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на определенном ходе событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться);
  
• влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;
  
• число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения уникальность
  
• или, наоборот, периодичность данного решения.
  

Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация "сортирует" проблемы в соответствии с их корреляцией не только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть на "свою" проблему с точки зрения всего предприятия).


"Пользуйтесь фактами" — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства работ, посвященных процессу принятия решений. Но этой рекомендацией нельзя воспользоваться, пока проблему не определили и классифицировали. До тех пор ни о каких фактах не может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит ог решения проблемы.


Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.


Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными. Сама по себе эта информация требует квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена неправильно или, по крайней мере, неправильно классифицирована). Иными словами, "получение фактов" — только часть дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей мере, столь же важная задача.


Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех журнала целиком зависел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей. В распоряжении подписчиков было великое множество увесистых журналов на темы торговли. Главное же, в чем нуждались подписчики, это небольшие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так и по содержанию этот журнал должен как можно больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново: как нам стать "журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным.


У менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему следовало бы иметь. Поэтому большинство решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а и. также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событии. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: "Лучший диагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить". Для этого, однако, менеджер должен знать, на каком именно этапе нехватка информации заставила его сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.

^

ВЫРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РЕШЕНИЯ

Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы "либо-либо". Большинство людей наверняка запротестуют, если им сказать: "Все в мире имеет либо зеленый, либо красный цвет". Но большинство из нас ежедневно соглашаются со столь же нелепыми утверждениями — и действуют в соответствии с ними. Ничто не встречается так часто, как путаница между истинным противопоставлением — например, "зеленый" и "не зеленый", — которое заключает в себе огромное множество вариантов, и сопоставлением (сравнением) — например, "зеленый" и "красный", — которое указывает лишь на два из множества вариантов. Эта опасность усиливается весьма распространенной у людей привычкой сосредоточиваться на крайностях. Все варианты цветов действительно выражаются| в "черном и белом" — однако не содержатся в нем. Тем не менее, когда мы говорим "черный или белый", то при этом как бы полагаем, что определили весь диапазон (просто потому, что указали его границы).


У небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, безнадежно устарел завод. Перед компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли, характеризующейся высоким уровнем конкуренции и чувствительностью к ценам. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод. И поскольку они не удосужились рассмотреть другие решения, было решено строить новый завод. Это решение привело в конце концов к банкротству компании. А ведь из того, что их завод устарел, следовало лишь, что производство на нем необходимо прекратить. Однако было множество вариантов дальнейших действий: например, выбрать субподрядчика для выпуска изделий, на которых специализировалась компания, или стать дистрибьютором другого изготовителя сантехнического оборудовании, еще не представленного на данной территории. Каждый из этих вариантов достоин самого пристального внимания руководства, которое отдает себе отчет в опасностях, связанных со строительством нового завода. Тем не менее, руководство компании с самого начала игнорировало эти варианты, а когда спохватилось, было уже слишком поздно.


Еще одним примером может служить крупная железная дорога, перед руководством которой встала проблема резкого наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно, что для этого необходимо наращивать производственные мощности.


Узким местом представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компании1. Эта горка была расположена на полпути между главными терминальными пунктами железнодорожной станции. Заторы на этой горке принимали такие масштабы, что железнодорожные составы в ожидании обслуживания растягивались на многие мили по обе стороны от нее, а ожидание обслуживания нередко занимало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укрупнение сортировочной горки. И это действительно было сделано (стоимость работ составила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось воспользоваться плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные сортировочные горки, находившиеся между основной горкой и двумя упоминавшимися терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не справлялись с дополнительными нагрузками на них после ввода в действие реконструированной основной горки. Более того, как вскоре выяснилось, проблема изначально заключалась не в основной горке, а в ограниченной пропускной способности вспомогательных горок. Оказалось, что основная горка еще до реконструкции была в состоянии справиться с существенно возросшими объемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная способность вспомогательных горок. А реконструкция вспомогательных горок обошлась бы всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию основной горки.


Эти примеры наглядно демонстрируют ограниченность воображения большинства из нас. Мы склонны видеть какую-то одну картину, считая ее самой правильной (если не единственной). Поскольку компания всегда сама занималась выпуском продукции, она склонна рассматривать варианты, связанные лишь с продолжением выпуска. Поскольку прибыль всегда рассматривалась как разница между отпускной ценой и себестоимостью, единственным способом повысить прибыльность является сокращение последней. О возможности заключения суб-подрядного договора или изменения номенклатуры продукции руководство даже не задумывается.


Альтернативное решение — единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение — это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они по крайней мере ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумывать проблему.


Альтернативное решение — в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Он является сердцевиной того, что принято называть "научным методом". Одной из характеристик по-настоящему первоклассного ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.


Разумеется, сам по себе поиск и рассмотрение альтернативных вариантов вовсе не наделяют человека воображением, которого ему подчас недостает. Однако большинство из нас обладают огромными скрытыми резервами воображения, которыми крайне редко пользуются. Слепого, конечно же, не научишь видеть. Удивительно, однако, насколько бывает слеп вполне зрячий человек и насколько ярче мы воспринимали бы окружающую нас действительность, если бы систематически тренировали свое зрение и внимание. Аналогично поддается тренировке и развитию наше "мысленное зрение", умственное восприятие действительности. Самым доступным для этого методом является систематический поиск и выработка альтернативных вариантов решения тех или иных проблем. Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы. Но одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий.


Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное действие. Тем не менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не предпринимая никаких действий, можно избежать принятия "неприятных" решений. Единственный способ уберечь их от подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся в результате решения не предпринимать никаких действий.


Действие на любом предприятии всегда сродни хирургическому вмешательству в живой организм. Как правило, это означает, что людям придется изменить свои привычки, свой образ действий, свои взаимоотношения, свои цели или инструменты, с помощью которых они привыкли достигать этих целей. Даже если изменение кажется несущественным, всегда есть опасность настоящего шока. Здоровый организм способен гораздо легче противостоять такому шоку, чем больной: действительно, понятие "здоровый", применительно к организации предприятия, означает способность достаточно легко, не травмируясь, воспринять большинство изменений. Тем не менее, многое зависит и от хирурга: хороший хирург никогда ничего не вырежет без крайней необходимости. Уверенность в том, что любая проблема всегда требует какого-то действия, сама по себе чистой воды предрассудок.


В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ-менеджменте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если мы вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности. При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая "пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего сказываются на видении и воображении руководства этой организации. Кроме того, существует опасность почти автоматического разрастания управленческих слоев и уровней, которое будет продолжаться до бесконечности, если, решая вопрос о том, как заполнить ту или иную вакантную должность, мы не будем каждый раз рассматривать — в качестве альтернативного варианта — возможность не заполнять ее вообще.

^

ПОИСК НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

Только на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное решение. Если до сих пор он действовал в соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно быть либо несколько вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от остальных лишь типом присущих ему недостатков. Ситуация, когда в распоряжении есть лишь одно-единственное решение, является достаточно редкой. Более того, когда анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, есть все основания полагать, что найденное решение — не что иное, как более или менее удачная маскировка чьего-то предвзятого мнения.


Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

1. Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
   
2. ^ Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
   
3. ^ Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который "драматизирует" решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор "импульса силы". В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг. Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале — не больше того, что абсолютно необходимо.
   
4. ^ Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. В таком случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, даже не потрудившись задаться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь — человеческими) для реализации своих планов.
   

Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что соответствующая организация не располагает людьми, способными реализовать оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую проблему. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, "решить проблему" вовсе не значит найти способ ее решения лишь "на бумаге". Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.

^

КАК СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ РЕШЕНИЕ БЫЛО ЭФФЕКТИВНЫМ

Наконец, необходимо сделать так, чтобы выполнение решения было достаточно эффективным. В наши дни много времени тратится на то, чтобы убедить других в правильности принятого решения (или, как часто говорят, "продаже" решения). Напрасные потери времени! Пытаться "продать" решение — это значит не делать ничего и делать чересчур много. Пытаясь "продать" решение, мы как бы предполагаем, что сам факт его "покупки" означает высокое качество этого решения. Однако уже сама сущность решения менеджера заключается в том, что его должны применять другие люди, — только в этом случае решение будет эффективным. Любое решение менеджера всегда относится к тому, что должны делать другие люди. А в таком случае одного лишь факта его "покупки" этими людьми может оказаться недостаточно. Это решение должно стать их собственным решением.


Говоря о "продаже" решения, мы также подразумеваем, что правильное решение должно полностью отвечать ожиданиям "клиента". Однако это чрезвычайно опасное заблуждение. Правильно решение или нет, это зависит исключительно от существа решаемой проблемы — "клиент", его желания и вкусы здесь совершенно ни при чем. Если решение правильно, "клиента" нужно убедить в его необходимости, нравится оно ему или нет.


Если на "продажу" решения требуется какое-то время, значит это решение не до конца продуманно и вряд ли окажется эффективным. Тем не менее, презентация конечных результатов не должна слишком волновать менеджера — в соответствии со старейшим и самым фундаментальным правилом ораторского искусства решение следует всегда представлять людям на том языке, который они понимают и которым пользуются.


Несмотря на некоторую сомнительность термина "продажа решения", акцент на слове "продажа" указывает на важный факт: уже в самой природе управленческих решений заложена зависимость их эффективности от действий других людей. Менеджер, "принимающий решение", на самом деле ничего такого не делает. Он лишь обозначает проблему. Он ставит цели и излагает правила. Он определенным образом классифицирует решение и собирает информацию. Он отыскивает альтернативные решения, оценивает их и выбирает лучшее. Но чтобы осуществить решение, необходимо соответствующее действие. Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь. Он лишь может рассказать другим, что те должны сделать и мотивировать их для выполнения не- обходимых действий. И лишь после того как они выполнят надлежащие действия, можно будет говорить о фактическом выполнении решения.


Итак, чтобы превратить решение в соответствующее действие, необходимо, чтобы люди поняли, каких изменений поведения от них ожидают и на какие изменения в поведении тех, с кем они работают, им следует рассчитывать. То, чему им придется научиться, — лишь минимум, необходимый для того, чтобы они были способны действовать по-новому. Яркий образец плохого стиля в принятии решений — попытки представить решение таким образом, будто оно требует от людей учиться всему заново, "с нуля", или выработать для себя совершенно новый имидж. Основной принцип эффективного доведения принятого решения до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об этом следует в четкой, точной и не допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема экономии и точности.


Но мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько иным правилам. Она требует, чтобы любое решение стало "своим решением" для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Это, в свою очередь, означает, что они должны участвовать в принятии такого решения, причем такое участие должно быть "ответственным". Они, разумеется, не обязаны принимать участия в определении проблемы. Прежде всего потому, что самому менеджеру неизвестно, кто будет участвовать в этом процессе, до тех пор, пока не выполнены этапы постановки проблемы и классификации решения, — лишь после этого ему становится понятно, каким будет воздействие принятого решения и кто попадет в сферу этого воздействия. Участвовать вовсе необязательно (и, как правило, даже нежелательно) на этапе сбора информации. Но люди, которым придется выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так, что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.


Именно потому, что решение влияет на работу других людей, оно должно помогать этим людям достичь своих целей, облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они занимаются. Цель этого решения вовсе не сводится лишь к тому, чтобы облегчить работу менеджера, повысить эффективность его труда или сделать так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.