Организация производственного процесса

Вид материала

Документы

Содержание Распределение задач Автоматизация сервиса Автоматизация производства Числовое программное управление (ЧПУ) Компьютерное числовое программное управление (ЧПУ типа Гибкая производственная ячейка Транспортная линия Гибкая транспортная линия Гибкая производственная система (ГПС) Автоматизированная сборка. Автоматический контроль качества и автоматические испытания Организация работы Школа человеческих взаимоотношений Анализ рабочего времени Изучение методов работы Нормирование труда Калькуляция себестоимости Оплата труда Нормирование труда Расчет норм времени ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс по дисциплине логистика Специальность, 375.44kb.
• 3. 2 Расчет численности и фонда заработной платы, 51.79kb.
• Механизация и автоматизация производства. Основные уровни автоматизации. Автоматические, 9.08kb.
• 3 Построение производственного процесса в пространстве, 70.79kb.
• Анализ производственного травматизма причины производственного травматизма и методы, 157.46kb.
• «Организация основного производства на поточной линии №3 в мелкоштучном цехе булочно-кондитерского, 595.8kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «организация, нормирование и оплата труда» для, 382.93kb.
• Перечень примерных вопросов к итоговой аттестациии, 168.63kb.
• Курсовой проект по курсу "Организация и методика производственного обучения" ( 0308., 237.65kb.
• Приложение №2 Список объектов, подлежащих федеральному государственному экологическому, 1185.07kb.

Глава 6. Организация производственного процесса


Разработка процесса выполнения конкретных работ по изго­товлению продукта важна не менее, чем разработка самого товара или услуги. Работа должна быть организована так, что­бы ее можно было выполнить эффективно и рационально с использованием определенного количества ресурсов. Выбор ресурсов представляет собой важный предварительный этап в организации производственного процесса. В той или иной степени может применяться автоматизация – ее разумный объем, разумеется, меняется вместе с развитием технологии, -однако работа операционного менеджера будет тем проще, чем активнее применяются проверенные методы работы, не­жели передовые и неосвоенные. Там, где производство авто­матизировано не полностью, на первый план выходит фактор рабочей силы.

Безаварийность производства в большой степени зависит от качества разработки человеко-машинного интерфейса, а также от значимости и осуществимости задач, которые выпол­няет в нем человек.

Наличие у рабочих определенной квалификации, воспри­имчивость работников к обучению, наличие необходимых для обучения площадей – все это необходимо учитывать. В орга­низации работы есть две крайности: полностью ручное произ­водство с привлечением в основном неквалифицированного труда и полная автоматизация. Как правило, оптимальное ре­шение находится где-то посередине.

В этой главе будут рассмотрены критерии распределения рабочих заданий между людьми и машинами. Мы обсудим существующие на сегодняшний день вариант автоматизации и условия, при которых может быть применен каждый из них. Мы обсудим также подходы к организации производственно­го процесса с точки зрения рабочих, вкратце расскажем о школе человеческих взаимоотношений и эргономике, а в заключе­ние главы рассмотрим практику совершенствования работы с помощью анализа рабочего времени и нормирования труда.

Распределение задач

Определяющим фактором при распределении работы были и остаются человеческие возможности. Безусловно, со многими задачами человеку без помощи машин не справиться – например, среда слишком опасна (например, инспекция внутренних частей ядерных реакторов), потому что размер слишком мал или слишком велик, и так далее. Тем не менее в первую оче­редь необходимо учитываются именно человеческие возмож­ности – физическая сила, сфера действия, точность и воспроизводимость движений, восприятие и проницательность, внимание и утомляемость.

Способности эти могут меняться в широких пределах, причем это касается не только силы и ловкости, но и восприятия, прони­цательности, скорости принятия решений. Некоторые люди об­ладают прекрасным слухом, в том смысле, что они могут без по­сторонней помощи с поразительной точностью определить высоту тона. Однако если эта операция является частью произ­водственного процесса, уместнее будет воспользоваться элект­ронным частотным анализатором. Автору известен случай, когда женщина-оператор могла на глаз определить, находятся ли раз­меры банок и крышек, движущихся по параллельным конвейе­рам, в пределах допусков, но это уникальный случай, и ни один проектировщик не станет требовать от людей наличия таких спо­собностей. Задания должны выдаваться рабочим исходя из того, что они обладают нормальными для своей квалификации спо­собностями при условии адекватного обучения.

В случае, если задание оказывается невыполнимым ни для человека, ни для машины, необходимо прежде всего пересмот­реть технологический процесс. Если изменить его невозможно или не удается, следует прибегнуть к автоматизации. При этом исходят из того, что человеческие навыки и умения развива­лись медленно, в течение миллионов лет, и вряд ли изменятся, в то время как технический прогресс идет семимильными ша­гами и, вполне возможно, в скором будущем сможет справить­ся с задачей.

Присутствие людей наиболее оправдано в операциях, ко­торые требуют большой гибкости и принятия решений, а ма­шины больше подходят там, где необходимы точность и повто­ряемость движений. Сравнивать выносливость машин и человека бессмысленно, поэтому наиболее поддаются автома­тизации задачи, связанные с непрерывной монотонной рабо­той в течение длительного периода времени. При организации опасных производств следует иметь в виду, что отказы обору­дования носят случайный и, увы, драматичный характер, в то время как качество работы человека ухудшается постепенно.

Как правило, присутствие человека дает наибольший ре­зультат, когда задача разрабатывается как рациональны!! и ин­тегрированный процесс. Бессвязные действия приводят к ухудшению внимания и способности думать, в результате по­являются ошибки и страдает мотивация.

Особые проблемы возникают там, где человек участвует в качестве вспомогательного элемента автоматизированной системы. Как правило, от него требуется быстрая и коррект­ная реакция в случае каких-либо неисправностей. По­скольку неисправности, по счастью, происходят редко, это означает, что опытному, квалифицированному оператору придется тратить многие часы впустую или почти впустую. Это оказывает существенное влияние на рабочий дух и кон­центрацию внимания, и в случае необходимости оператор может и не отреагировать должным образом. Таким обра­зом, если работник должен быть наготове, то и задача долж­на проектироваться так, чтобы поддерживать эту готов­ность, даже если это потребует отказа от автоматизации части функций. Задания, требующие постоянного внима­ния, оказывают очень большую нагрузку на человека, поэтому там, где важна безопасность, обязательна частая ро­тация работников.

В общем случае, присутствие человека предпочтительно там, где требуются гибкость и принятие решений, в то время как автоматизация предпочтительна в случае однообразных повторяющихся операций.

Автоматизация требует чрезвычайно подробного описа­ния задачи, для человека же допустима некоторая степень неопределенности и даже неточности в спецификации. На практике, конечно, определяющим фактором является себестоимость.

Автоматизация

Развитие автоматизации идет, пожалуй, теми же темпами, что и прогресс в области информационных технологий, и, вероят­но, в будущем мы сможем автоматизировать практически лю­бую задачу. В настоящее же время в производстве и сфере услуг применяются совершенно разные технологии, поэтому рассматривать их мы также будем отдельно.

Автоматизация сервиса

Автоматизация интерфейса с покупателем имеет ряд досто­инств, а именно постоянство в обслуживании и более широ­кую доступность услуги. И то и другое идет на пользу качеству услуги.

Автоматизация может также снизить затраты, особенно по сравнению с круглосуточной работой с привлечением людей. Взять хотя бы банкомат: затраты на содержание офиса с анало­гичными функциями, открытого 24 часа в сутки семь дней в неделю, сделают его работу просто нерентабельной. Основная часть расходов будет уходить на оплату труда, в то время как установка сети банкоматов требует лишь начальных капита­ловложений и небольших текущих затрат на обслуживание. Если рассматривать произвольные моменты времени, то эф­фективность автоматизации будет зависеть от степени развития технологии. Однако отметим, что технологии неизбежно становятся дешевле, а стоимость труда обычно только повышается.

Об основных проблемах автоматизации сервиса мы рассказали в главе 4. Они связаны с тем, как покупатель воспринима­ет услугу и насколько он умеет обращаться с интерфейсом. Если покупатель считает личный контакт с продавцом важным элементом услуги, то полная .автоматизация неприемлема; впрочем, организация может прибегнуть к помощи «контактных» работников. Например, все лифты в настоящее время ра­ботают по принципу самообслуживания, тем не менее некото­рые организации по-прежнему используют лифтеров. Умение покупателя связано с имеющимся у него выбором, а также с гибкостью предлагаемого сервиса. Разработчик услуги должен знать своего клиента и создавать такой интерфейс, который был бы для него прост в использовании. Слишком широкий выбор обычно вызывает у покупателей только замешательство, поэтому полностью автоматизированный интерфейс наиболее применим там, где предлагается весьма ограниченное число вариантов выбора действий.

Автоматизация производства

История автоматизации производства длинна и сложна. Первые процессы с числовым управлением появились, по­жалуй, в ткацкой промышленности: уже в начале девятнадцатого века жаккардовая машина работала на перфокартах, что можно считать первым примером программного управ­ления. Вообще текстильное (ткацкое и прядильное) про­изводство, а также химическая отрасль уже давно плодо­творно работают с очень высоким уровнем механизации и автоматизации работ.

Несколько позже достижения в области автоматизации на­чинают внедряться в металлорежущей промышленности и не требующих сложных процессов сборочных производствах. Преимущества этих отраслей в том, что в них используются жесткие и предсказуемые материалы. Именно поэтому их автоматизация развивалась быстрыми темпами, а там, где применялись ткани, глина или дерево, автоматические процессы далеко не сразу стали выгоднее ручных производств.

В целом внедрение автоматизации шло очень быстро, мно­гие технологии накладывались друг на друга и использовались одновременно. Основные открытия в более или менее хроно­логическом порядке выглядят так:

• Числовое программное управление (ЧПУ). Работа механического оборудования контролируется заранее составленной программой. Программа может записываться на перфорированную или магнитную ленту. В простейшем варианте ЧПУ оператор должен загрузить кассету с программой в станок и оснастить его необходимым инструментом. Более сложные модели способны сами брать инструмент из специального хранилища.
  
• Компьютерное числовое программное управление (ЧПУ типа CNC). Механическое оборудование напрямую свя­зано с компьютером и, таким образом, не нуждается в руч­ной загрузке программы.
  
• Гибкая производственная ячейка. Рабочая станция с компьютерным управлением, способная выполнять не­сколько различных операций над разнообразными ком­понентами. Такая система состоит из хранилища инстру­мента и, возможно, датчиков состояния инструмента, так что производительность работы обычно связана с каче­ством материалов и состоянием оснастки. В случае по­ломки инструмент автоматически заменяется новым. Ячейка считывает информацию о компоненте, записан­ную в числовом виде на подающем поддоне. Она также может содержать датчики контроля качества, измеряю­щие допуски и состояние поверхности непосредственно в процессе работы.
  
• Транспортная линия. Автоматизированная система транспортировки материалов, в определенной последовательности перемещающая детали между рабочими местами. Для автоматизации погрузки-разгрузки заготовки передаются на специальных поддонах. Движение может осуществляться с помощью обычного конвейера, подвесного конвейера или автоматически управляемых транспортных средств.
  
• Гибкая транспортная линия. Транспортная линия с компьютерным управлением, перемещающая детали и заготовки в соответствии с потребностями и наличием свободных рабочих мест.
  
• Гибкая производственная система (ГПС). Комбинация из гибких производственных ячеек и гибкой транспорт­ной линии, способная производить широкий ассорти­мент изделий и осуществлять простую сборку в любой последовательности и с любым уровнем качества.
  
• Автоматизированная сборка. Автоматизированная сбор­ка применяется во многих отраслях промышленности с использованием самых разных материалов. Наиболее из­вестными являются, пожалуй, автоматические свароч­ные аппараты, применяемые при сборке автомобилей, а также автоматическая установка и пайка компонентов в электронной промышленности.
  
• Автоматический контроль качества и автоматические испытания. Измерение веса, физических параметров, характеристик поверхности, электронных характеристик и так далее. С появлением сложных датчиков, контролирующих и отвечающих за подбор цвета и типа ткани, стал возможным выпуск костюмов-двоек в виде двух отдельных предметов – раньше брюки всегда шли вместе с пиджаком. Преимущества для розничной торговли очевидны: можно предложить больший выбор размеров, практически не увеличивая складские запасы.
  

При выборе способа автоматизации обычно стремятся най­ти компромисс между начальными капиталовложениями и будущими выгодами. Автоматизация процессов, как правило, дает больший объем выпуска и стабильное качество, но требу­ет больших затрат на начальном этапе. Эффективность капита­ловложений тесно связана с объемом и номенклатурой выпус­каемой продукции (см. рис. 6.1).

О
чевидно, что недостатком автоматизации крупномасштаб­ных производств является снижение гибкости.


Рис. 6.1. Варианты применения автоматизированных технологий

Организация работы

Какая бы степень автоматизации не применялась, всегда оста­нется потребность в живых операторах. Оптимизацией работы людей на производстве занимаются три дисциплины: эргономика – наука о возможностях человека, школа человеческих отношений, которая изучает потребности рабочих, и рабочие исследования, вносящие в вопрос оптимизации свой прагма­тичный инженерный подход. Эргономика и отношения в кол­лективе выходят за рамки этой книги, поэтому мы рассмотрим лишь их основные принципы.

Эргономика

Эргономика занимается научным изучением возможностей человека-оператора как механического и как сенсорного объекта. Главный вклад этой отрасли науки в организацию производственного процесса заключается в оптимизации ди­зайна рабочих мест, что сводит к минимуму объем лишних движений и максимизирует комфорт оператора. Нельзя не отметить и вклад эргономики в разработку дисплеев с целью улучшить качество передачи и восприятия информации. Это весьма специализированная сфера, в которой существуют свои принципы, законы и эксперты.

Школа человеческих взаимоотношений

Основные положения школы человеческих взаимоотношений основываются на идее о том, что более мотивированный ра­ботник будет работать лучше, больше и быстрее, что выражает­ся в повышении производительности, качества, снижении числа прогулов и улучшении взаимоотношений на производстве. Это, вне всяких сомнений, так. Однако сложность заключается в определении мотивирующих факторов. В методе повыше­ния разнообразия работы, например, удовлетворение от своего труда считается важным фактором, делающим работу более интересной, увлекательной и завершенной, так чтобы оператор ощущал чувство завершенности и достижения. К сожалению, сами операторы зачастую рассматривают это как излишнее усложнение своей задачи, что может выразиться даже в сни­жении мотивации. В наиболее успешных случаях применения данного подхода у оператора возникает чувство единения с коллегами, когда верность своему коллективу может вызвать повышение объема и качества выработки. Результат, однако, непредсказуем, поскольку в ряде случаев рабочие понимают, что в конечном счете от них ждут большей производительнос­ти, и поэтому оказывают сопротивление.

Причины, заставляющие человека работать, очень сложны и не вписываются в рамки данной книги. Отметим лишь, что пра­вильное их определение помогает так организовать работу, чтобы она выполнялась действительно хорошо. К их числу относится финансовое вознаграждение – хотя не всегда оно име­ет столь большое значение, как принято считать; удовлетворе­ние от работы – сложный вопрос, который существует на всех уровнях, но никогда не является единственно важным; само­уважение и социальный статус; наконец, проведение времени или потребность что-то делать. Такое разнообразие факторов делает нахождение правильной мотивации задачей явно не из легких.

Анализ рабочего времени

Анализ рабочего времени как подход образовался в рамках школы научного менеджмента в девятнадцатом веке. Данный метод основывается на научном анализе задач п рассматривает человека-оператора всего лишь как еще один элемент оборудо­вания. Школа человеческих взаимоотношений, конечно, вне­сла в него свою лепту, однако по большей части в нем все же сохраняется механико-инженерная ориентация. При всем при этом, это наилучший на сегодняшний день метод организации производственного процесса, применяемый в операционном менеджменте.

Анализ рабочего времени включает две независимые дисциплины: изучение методов работы, занимающихся изучени­ем способов выполнения работ, и нормирование труда, объектом которых являются время и усилия, необходимые для выполнения задачи. Когда речь идет не о производственных, а об административных процессах, обычно используют термин «научная организация труда».

Две указанные выше дисциплины различаются в деталях, однако используют схожий принцип решения проблемы.

Изучение методов работы

Изучение методов работы – это системный подход к органи­зации и улучшению способов выполнения работы. Наиболее распространенный подход известен под аббревиатурой SREDIM (от английских слов select – выбирать, record – записывать, examine – изучать, develop – разрабатывать, install – внедрять и maintain – поддерживать).

1. Отбор вариантов

Выбор области для анализа может быть обусловлен примене­нием нового процесса или оборудования, что само по себе требует переорганизации методов работы либо влечет за собой возникновение различных проблем. В первом случае процесс совершенствования технологической цепочки начинается с этапа 4, то есть с разработки. Во втором случае этап отбора играет значительно более важную роль. Он заключается в предварительном изучении проблемной области с целью на­хождения истинной причины возникшей сложности. Это мо­жет быть плохой метод, неадекватное оборудование, нехватка подготовки, недостаточная квалификация, недобросовест­ный контроль или некачественные процедуры организации какого-либо элемента технологического процесса. Как прави­ло, сложности возникают из-за проблем в каких-то других частях системы.

Цель процесса отбора заключается в том, чтобы убедить­ся, что проблема действительно существует и что ее можно разрешить в рамках исследований методов. Если же оказы­вается, что все дело в недостаточной подготовке или в пло­хой работе старшего мастера, то задачу лучше перепоручить отделу кадров. Результатом отбора является отчет руковод­ству, подтверждающий существование проблемы и возмож­ность ее решения путем исследования методов либо указы­вающий на альтернативный путь решения. Организации, в которых исследованиями методов занимаются специализи­рованные отделы, проводят соответствующие расследова­ния на регулярной основе, даже если видимых проблем и не существует.

2. Запись

Часто высказывается мнение, что хороший разработчик дол­жен уметь проектировать оптимальный процесс с нуля и что исследование существующей практики идет во вред опти­мальной организации. Это, возможно, и правда, но хороших разработчиков не так много, а улучшение существующих ме­тодов работы может хотя и не вести к идеальной организа­ции, но обходится дешевле, чем новая разработка. Подроб­ный учет практики работы позволяет по крайней мере удостовериться, что предлагаемые нововведения вообще воз­можны. При этом ведется пристальное наблюдение за существующими процедурами в течение нескольких рабочих цик­лов.

Если дело касается более чем одного оператора, наблюдение должно вестись за репрезентативной выборкой рабочих. Цель – составить объективную выборку наблюдений о характере вы­полнения задачи, включая отклонения в поведении и различные внешние факторы. Наблюдение обязательно должно про­водиться после предварительного согласования с операторами и, по возможности, с профсоюзами.

Иногда в целях наблюдения применяется видеозапись, однако обычно прибегают к услугам специалистов но исследовани­ям методов, которые составляют графики последовательности операций и таким образом фиксируют весь технологический процесс. Наиболее часто используемые для этого символы представлены на рис. 6.2.


Р
ис. 6.2. Символы схем технологических процессов


Схемы могут отражать движение материалов через всю систему, а могут описывать лишь действия конкретного опе­ратора. В этом случае движения правой и левой руки могут фиксироваться по отдельности. Тип и детальность схемы вы­бираются в зависимости от ситуации. Возможно, что в од­ном и том же исследовании на разных уровнях будут приме­няться и те и другие. Особенно полезны такие графики в сфере услуг, где можно отразить контраст между работой поставщика услуги и покупателем. На рис. 6.3 приведен при­мер покупки некой книги. Из графика сразу видно, как раз­личаются действия покупателя и обслуживающего работни­ка. Кроме того, также могут применяться карты движения (см. главу 5).

3. Изучение

Записи процедур детально изучаются с целью выявления обла­стей для улучшения. Там, где основные потери связаны с про­стоями и транспортировкой, основное внимание следует уде­лять улучшению производственных операций, поскольку таким образом можно полностью избавиться и от ряда задер­жек, и от необходимости перемещать заготовки. Для этого применяется стандартный перечень вопросов, задаваемых по каждой операции в следующей последовательности:

• Цель
  

Что делается?

Почему?

Какие существуют альтернативы?

Что следует делать?

• Место
  

Где это делается?

Почему?

Где еще можно?

Где лучше всего?

• Последовательность
  

Когда это делается?

Почему?

Когда еще можно?

Когда лучше всего?

• Личность
  

Кто это делает?

Почему?

Кто еще может это сделать?

Кто сделает лучше всего?

• Средства
  

Как это делается?

Почему?

Как еще можно это сделать?

К
ак сделать это лучше всего?


Рис. 6.3. Схема действий работника/покупателя при заказе книги


Результатом является критическая оценка всех аспектов работы, выявление вариантов и выбор наилучшего из них. За счет того, что сначала рассматриваются операции из схемы тех­процесса, лишние задержки и транспортировки должны устраняться автоматически. Оставшиеся становятся предметом дальнейшего исследования.

4. Разработка

Описанный выше процесс анализа напрямую ведет к разра­ботке новых или улучшенных методов. Будучи составленны­ми и формализованными, как правило, в виде графика тех­процесса, они подвергаются критической проверке на предмет осуществимости и превосходства над использовавшимися ранее.

5. Внедрение

Улучшенные методы передаются на одобрение сначала в бюд­жетные органы, если дело связано с затратами, а затем непос­редственно тем, кого они непосредственно касаются. Важно убедить операторов и мастеров в том, что новые предложения разумны и обоснованны, поскольку ни одна процедура не будет работать как надо, если сами работники в нее не верят.

Для этого требуются четкие спецификации и надлежащее представление, а также готовность прислушаться к замечани­ям и критике. Только после того, как новый метод работы бу­дет принят, можно осуществлять необходимые капиталовло­жения и проводить подготовку работников.

6. Поддержка

Поддержка необходима для того, чтобы справиться с событи­ями и обстоятельствами, непредвиденными на стадиях 4 и 5, т. е. при разработке и внедрении, а также для преодоления неизбежно возникающих отклонений в производственной практике. Ежедневную поддержку лучше всего проводить силами мастеров цехов или участков с использованием все­объемлющих технических руководств. Со временем из-за отклонений и постепенного приспособления к вновь возник­шим факторам происходит снижение эффективности всего процесса, что говорит в поддержку регулярного исследова­ния методов, пускай и без видимых причин, проводимого в некоторых организациях.

Нормирование труда

Нормирование труда в меньшей степени связано с организаци­ей рабочего процесса, хотя это может использоваться для оцен­ки альтернативных методов. Принцип нормирования труда – сбор данных для планирования производственных мощностей в виде оценки фактического времени выполнения производ­ственных операций. Таким образом, появляется возможность выразить процесс в виде единственно полезной характеристи­ки загрузки, т. е. во времени.

Помимо своего основного предназначения – создания базы данных для планирования загрузки мощностей и контроля – рабочие измерения проводятся также и в других целях.

• Калькуляция себестоимости. Очевидно, что некоторые статьи затрат (такие как оплата труда и машинное время) напрямую зависят от длительности работы, а другие за­траты (например, расходы на контроль и вспомогательные материалы) часто рассчитываются на основе времени ра­боты соответствующего оператора или станка. Возможно, расчет себестоимости на основе затрат времени не всегда является наилучшим подходом, и все же ни одна система калькуляции не может дать точных результатов без дан­ных о длительности технологических процессов.
  
• Оплата труда. Премиальные и прогрессивные системы оплаты труда целиком и полностью зависят от бесприст­растности и воспроизводимости метода оценки количе­ства выполненной работы. Именно этим, и занимаются рабочие измерения.
  
• Оценка. Оценка нового оборудования, новых методов и даже новых систем приема на работу и обучения – все это может требовать оценки длительности выполнения задачи.
  

Нормирование труда проводится по тому же принципу, что и изучение методов работы.

1. Выбор

Как и при исследовании методов работы, выбор области для изу­чения может быть продиктован появлением нового процесса или оборудования. Также потребность в нормировании труда может быть продиктована соображениями календарного планирования, или калькуляции себестоимости, или премиальной оплаты тру­да. Главное, это на стадии выбора определить, что проблема вы­звана отклонениями во временных нормах, нежели плохими ме­тодами работы. Нормирование труда необходимо проводить и в том случае, когда вводится любая форма сдельной оплаты труда. В организациях, где данные исследования выведены в специаль­ный отдел, нормирование труда производится регулярно даже в отсутствие видимых причин. Поскольку суть измерений заключается в оценке того, как проводится та или иная работа, имеет смысл сначала изучить методы работы, с тем чтобы сами принци­пы этой работы были корректны.

2. Запись

Фиксация изучаемых процессов происходит точно так же, как и при изучении методов работы.

3. Измерение

Измерение операций – одна из наиболее сложных задач. Преж­де всего измеряется собственно длительность операции, но точность этих измерений зависит от того, насколько согласо­вана эта операция с остальными, насколько усердно работает оператор, от точного определения моментов начала и оконча­ния операции, а также влияния наблюдения на работу челове­ка. В случае цехового производства согласованность операций обычно достаточно высока, начало и конец четко определены, о чем говорят и схемы техпроцессов, составленные в исследова­ниях методов.

В административной сфере и в сервисе ситуация не столь однозначна. Как отличить конструктивное осмысление рас­сматриваемой задачи, конструктивное осмысление чего-то иного и простое «витание в облаках» – типичные занятия офисных работников? Традиционное негодование производ­ственных рабочих, возникающее при виде секундомера, при­нимает еще более сильные формы в лице служащих офиса, по­этому в последнем случае время, как правило, не засекается. Имеется ряд подходов к решению данных проблем, о чем будет рассказано ниже в этой главе.

4. Публикация

Результаты измерений публикуются в форме, пригодной для дальнейшего использования.

5. Поддержка

Как и при исследовании методов работы, необходимо прово­дить периодические проверки, чтобы убедиться в надлежащем соблюдении норм времени.

Расчет норм времени

Самый простой способ нормирования труда – это измерение фактического времени выполнения задачи: Но и здесь есть свои нюансы. Задачу необходимо разбить на отдельные элементы, длительность выполнения каждого из которых замеряется при помощи секундомера. Если одну и ту же работу выполняет не­сколько операторов, наблюдение ведется за всеми в течение одного и того же периода времени. Цель – собрать репрезента­тивную выборку длительности нормальных рабочих операций. Самое сложное здесь то, что операторы могут работать усерд­но, а могут и спустя рукава, и то, как они работают, зависит от их осведомленности о процессе наблюдения. Избежать погреш­ности можно путем привлечения специалиста, который одно­временно с хронометражем даст субъективную оценку темпа работы (рейтинг).

Для построения рейтинга могут применяться различные шкалы; наиболее распространенной и принятой в том числе Британским институтом стандартов является шкала от 0 до 100. Ноль означает, что работа не ведется, за 100 принимается уровень работы, который опытный и мотивированный опера­тор может поддерживать в течение нормальной рабочей сме­ны. По сути, такое усилие равнозначно ходьбе со скоростью б километров в час. Специалисты учатся оценивать (субъектив­но) темп работы по фильмам, в которых операторы трудятся с разной скоростью. Наблюдатель смотрит запись, оценивает ее и сравнивает свою оценку с фактической. Как правило, специалистам удается достичь высокой степени соответствия.

Проиллюстрируем процедуру расчета нормы времени на примере.

Измеренное время – это время, определенное непосредственно хронометрированием, скажем

10 секунд.

За этот же промежуток времени определяется темп, скажем

110.

Теперь можно вычислить базовую длительность операции (вре­мя оперативной работы):

10  110/100 = 11 секунд.

Естественно, оператор не может беспрерывно работать в течение всей смены, поэтому необходимо добавить время на перерывы (чашку чая, посещение уборной и так далее). Длительность пере­рывов зависит от отрасли и выше на производствах с высоким уровнем шума или температурой. В большинстве случаев ис­пользуется значение 12,5 %. Еще одну поправку, скажем в 2,5 % времени, нужно сделать па выполнение дополнительных работ в связи с некачественной оснасткой или материалами. Трудоем­кость определяется на основе базовой длительности операции и этих добавок:

11 + 0,125  11 + 0,025  11 = 12,65 секунды.

В идеальных условиях оператор должен выполнять каждую операцию за 12,65 секунды на протяжении всей рабочей смены. В реальности такого не происходит, поэтому необходимо учиты­вать и другие обстоятельства. Например, операции могут быть плохо скоординированы, что выражается в простоях во время ос­тановки станка или во время ожидания завершения работы вто­рой машины, выполняющей ту же задачу. С учетом этих допол­нительных затрат определяется окончательная норма времени.

Подведем итог:

Измеренное время – определяется хронометрированием.

Базовая длительность операции = Измеренное время + Поправка на темп работы.

Трудоемкость = Базовая длительность операции + Время переры­вов и Непроизводительной работы.

Норма времени = Трудоемкость + Время перерывов.

Поэлементные нормативы затрат времени

Расчет норм времени обходится дорого, требует навыков и по­стоянной подготовки и чаще всего вызывает сопротивление со стороны рабочих, изначально испытывающих антипатию к се­кундомеру. Решить часть этих проблем можно за счет расчета поэлементных норм времени, когда задача разбивается на очень мелкие элементы и для каждого из них определяется свой нор­матив. Элементы малы настолько, что теоретически каждую задачу можно было бы представить в виде последовательности предопределенных движений, для которых временные нормативы уже известны.

Существуют запатентованные схемы таких нормативов, приобретая которые, заказчик получает таблицы с классификацией различных движений и длительности каждого из них. В «системе измерение времени на выполнение неделимых операций» для этого используется специальная единица измере­ния времени, равная 0,00001 часа (0,036 секунды). Преимущества поэлементного составления нормативов затрат времени заключаются в том, что отпадает необходимость в секундомере и субъективной оценке темпа работы. Навыки и подготовка, тем не менее, требуются значительные, поскольку всю задачу нужно разбить на мелкие и конкретные движения, а затем най­ти их по таблицам. Данный метод отнимает приблизительно столько же времени, сколько и прямой расчет нормативов путем хронометрирования, поэтому говорить о снижении затрат в данном случае не приходится.

Синтетические методы

Если в организации тщательно ведется кодирование и учет всех расчетных норм времени, можно составить собственную упрощенную форму для поэлементного расчета. Для этого тре­буются четкая классификация и возможность быстрого поис­ка данных, а результат – простой способ определения норм времени на новые или краткосрочные задачи. В отличие от коммерческих систем поэлементного расчета синтетические таблицы, как правило, могут применяться в рамках только од­ного предприятия.

Выборочное изучение рабочих заданий

Данный метод широко применяется в административной сфере и в сервисе, где применение секундомера нежелательно или недопустимо. В нем определяется не время, необходимое для выполнения конкретных работ, а доля общего фонда времени, отнимаемая той или иной деятельностью. Прежде всего опре­деляются сами рабочие задания, а затем наблюдателю остается лишь отмечать, какие из них происходят в момент наблюде­ния, проставляя черточки в соответствующих бланках. По окончании число черточек напротив каждого вида деятельнос­ти делится на число наблюдений, что дает искомую долю вре­мени. Как правило, такой учет охватывает только самые основ­ные задания, относя все остальные в категорию «прочее». Очевидно, что если это «прочее» отнимает слишком много вре­мени, требуется анализ всей деятельности.

У выборочного изучения рабочих заданий есть несколько преимуществ. Не нужно использовать секундомеры, субъек­тивные оценки, отпадает и необходимость в скрупулезном, де­тальном анализе задач. Метод можно поручить и не самому опытному наблюдателю, поскольку его роль в наблюдении в основном механическая. С другой стороны, за счет этого не удается добиться точности, характерной для других методов.

Требуемое число наблюдений определяется по формуле:

N = 4P(100 – P) / L²,

где N – число наблюдений; Р – процент случаев наступления события; L – максимально допустимый процент ошибок.

Оценка величины Р для наиболее частых действий может прово­диться путем предварительного исследования. Можно также принять Р равным 50, что является максимальной величиной.

Если наиболее частое действие отнимает 30 % всего времени и требуется точность в 1 % (то есть истинная величина лежит в пределах 29-31 %), то необходимо будет произвести следующее число наблюдений:

N=... = 8400

Если снизить точность до 2,5 % (27,5-32,5 %), то N станет рав­ным 1344, при 5 % – 336.

Самое главное, что выборка должна быть репрезентативной. В случае, когда работа носит периодический характер, необхо­димо включить в наблюдение как минимум один, а лучше боль­ше, полный цикл. Например, при анализе работы бухгалтерии следует изучать деятельность отдела в течение минимум меся­ца, поскольку бухгалтерский учет ведется именно с такой цик­личностью. Также следует обратить внимание на то, что часто­та наблюдений не должна совпадать с цикличностью работы.

К примеру, если операция занимает 55 минут, а последующие 5 минут уходят на переналадку оборудования, то наблюдение с частотой раз в час либо не «поймает» переналадку, либо будет показывать только ее и ничего кроме.

Резюме

В этой главе мы рассказали об основных проблемах и методах организации производственного процесса и о распределении задач между рабочими и машинами. Были отмечены основные критерии распределения работы, указана необходимость раз­работки задач с учетом возможностей рабочей силы.

Мы также рассказали о текущем положении дел в области автоматизации производства и рассмотрели различные виды автоматизации, начиная от примитивного программного управ­ления и заканчивая совершенными гибкими производственны­ми системами. Вкратце была изучена взаимосвязь между спосо­бом автоматизации и потребностями рынка. В рассказе об организации труда операторов было выделено три основных подхода. Эргономика рассматривает оператора как механичес­кий и сенсорный объект и стремится оптимизировать условия его труда для достижения максимальной производительности. Школа человеческих взаимоотношений уделяет основное внима­ние причинам, по которым люди идут на работу, и говорит о необходимости такой разработки задач, что повышала бы моти­вацию работников. Мы указали на недостатки данного подхода, связанные со сложностью определения мотивационных факто­ров. Наиболее распространенным и наиболее прагматичным подходом к организации работы является анализ рабочего вре­мени, цель которых заключается в разработке эффективных и рациональных процедур путем тщательного анализа существую­щей практики. Была описана общепринятая процедура SREDIM, а также соответствующие методы построения схем процессов.

Для планирования и контроля необходима всеобъемлющая база данных, связывающая спрос в единицах готовой продук­ции и производственные мощности в виде имеющегося фонда времени. Для сбора этих данных применяются методы нормирования труда, о которых мы также рассказали в этой главе. Расчет норм времени может производиться напрямую, при этом длительность операций определяется в ходе наблюдения и проводится субъективная оценка темпа работы оператора; синтетически, когда для расчета норм времени новых задач применяются готовые таблицы длительности различных дви­жений; или поэлементно, когда вся работа разбивается на очень мелкие стандартные элементы, трудоемкость которых определяется по запатентованным таблицам. Некоторым особ­няком от этих методов стоит выборочное изучение рабочих заданий, в которых путем непрерывных наблюдений определя­ется доля времени на различные виды деятельности.

В главах 7-10 будут рассмотрены функция, потребности и работа систем планирования и контроля.

Случай из практики: Electronic Components Ltd. 1

Electronic Components Ltd. – серьезный производитель компо­нент для сборочных производств электрической и электрон­ной промышленности. Компания имеет несколько фабрик, каждая из которых специализируется на изготовлении своего спектра продуктов. На фабрике, о которой пойдет речь, произ­водят резисторы низкого напряжения и потенциометры. Мы рассмотрим процесс сборки последних.

Продукт

В
се потенциометры похожи друг на друга. Они состоят из цен­трального латунного или стального вала, вращающегося в кор­пусе из алюминия. При вращении вала электрический контакт перемещается по поверхности полоски электропроводной смо­лы, тем самым меняя электрическое сопротивление устрой­ства. На рис. 6.4 представлена схема простейшего потенцио­метра. Продукты различаются по номинальной мощности, точности изготовления и характеру изменения сопротивле­ния: линейному или логарифмическому. От номинальной мощности зависит размер устройства; при одинаковом разме­ре единственной электрической характеристикой устройства остается токопроводящая полоска смолы.


Рис. 6.4. Устройство потенциометра


Процесс

Все продукты изготавливаются по одному и тому же техноло­гическому процессу. Его последовательность, а также нормы материалов и времени приведены в табл. 6.1.

Сборка осуществляется в отдельном цехе, относительно ти­хом и хорошо освещенном как уличным светом через окна на крыше и в стенах, так и искусственным освещением в случае необходимости. Планировка цеха представлена на рис. 6.5. Процессы не автоматизированы и выполняются вручную не­квалифицированными работницами. Заготовки просто пере­даются с одного рабочего места на другое.

Рабочий день начинается в 8.30 и заканчивается в 16.45 с двумя 15-минутными перерывами и одним часовым переры­вом на ланч.


Таблица 6.1. Сборочный процесс

Операция	Материалы	Норма времени, с
Нанесение электропроводной полосы	Пластиковая крышка, электропроводная полоска, 2 заклепки, 2 контакта	45,00
Вставка вала	Вал, пружинная шайба	34,00
Установка контакта	Контакт, пружинная шайба	39,00
Установка корпуса	Корпус	33,00
Проверка		36,00
Маркировка и упаковка		32,00

Р
ис 6.5. Прежняя планировка цеха

Ситуация

Руководство отмечает, что в течение нескольких месяцев про­исходит снижение объемов выпуска и производительности труда. На рис. 6.6 представлены данные за прошлый год. К ана­лизу ситуации был привлечен отдел изучения методов работы, сообщивший о следующем.

Основная причина сокращения выпуска – потеря или по­вреждение компонентов при передаче от стадии к стадии. На определенных стадиях существует особая угроза повреждения подвижного контакта или электропроводной полосы. Небреж­ное обращение с заготовками приводит к их повреждению и даже выпадению компонентов.


Р
ис. 6.6. Выпуск продукции и производительность при старом методе работы


Во время наблюдений было отмечено замедление сборочно­го процесса в связи с повреждением компонентов, однако основной причиной снижения производительности видится падение мотивации. Изучение длительности работы подтвер­дило, что операторы работают примерно на 15 % медленнее, чем во время прошлого исследования, проводившегося 14 ме­сяцев тому назад.

Из этого был сделан вывод, что падение объемов выпуска и производительности труда обусловлены понизившейся моти­вацией, хотя причину этого выявить не удалось.

Решение

После совещаний представителей группы нормирования тру­да, руководства и профсоюза было решено, что причиной паде­ния мотивации, скорее всего, является практически полное отсутствие возможности для получения удовольствия от ра­боты. Поскольку потери возникали по большей части из-за не­брежной передачи заготовок, был сделан вывод, что для повы­шения мотивации и снижения числа передач подойдет программа повышения разнообразия работы. В результате каждый оператор полностью выполнял весь процесс сборки потенциометра. Был пересмотрен дизайн рабочих мест, так чтобы корзины для хранения компонент, достаточно большие, чтобы вмещать в себя целую партию, располагались в наиболее удобном для оператора порядке, а оборудование для сборки и проверки изделий всегда было под рукой. Новая планировка представлена на рис. 6.7.


Р
ис. 6.7. Новая планировка цеха

Результат

Оборудование было переустановлено за выходные дни; в тече­ние недели с операторами проводили подготовку к новому процессу. Руководство фабрики рассчитывало на постепенный возврат к прежним показателям в течение шести недель или около того, после чего ожидался некоторый рост производи­тельности. Фактические результаты представлены на рис. 6.8.


Р
ис. 6.8. Производительность труда и прогулы при новом методе работы


Вопросы

1. Определите, почему не сработала новая схема.
   
2. Как компания могла избежать описанной ситуации?
   
3. Что делать теперь?