О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная, 10115.26kb.
- Социальная психология: Хрестоматия, 4579.03kb.
- Е. М. Дубовская социальная психология малой группы учебное пособие, 5324.13kb.
- Социальная психология, 3058.32kb.
- Учебное пособие Оглавление Введение Раздел Социальная психология как наука Раздел Изучение, 933.46kb.
- Г. В. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 2003. Безрукова В. С. Педагогика: Учебное, 101.39kb.
- Учебное пособие Тамбов 2008 федеральное агентство по образованию тамбовский государственный, 1607.7kb.
- Учебное пособие 2002, 2794.97kb.
- М. Б. Позина психология и педагогика учебное пособие, 2357.6kb.
- Г. В. Психология делового общения. Бороздина Г. В. Психология делового общения : Учебное, 2307.7kb.
20*
не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родите-ли, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возмож-ность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя от-давать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заста-вить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функ-ционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Тра-диция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность стра-ху она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение по-требности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упрос-тить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, воп-росы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. <...>
Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предо-ставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать тра-дицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно от-метить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некото-рые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим приме-ром являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по служ-бе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для дос-
306
тижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую си-стему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить ста-тус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.
Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать ка-кую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окруже-нию, организация должна внести изменения в свою политику, стра-тегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настой-чиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопро-тивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. <...>
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противо-речие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному ис-пользованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, об-ладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномо-чий в структуре. В результате это может привести к снижению произво-дительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной книге «В поисках эффективного управления» То-мас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффектив-ных американских корпорациях, где влияние проистекает не от тра-диции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производ-ственного процесса. Организации с органичными структурами, функ-ционирующие в динамичном окружении < ... >, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меня-ющейся среде — рыночной и технологической, они все меньше пола-гаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествле-нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В проти-
307
воположность безличному «должностному» влиянию традиции, хариз-матическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении испол-нителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполни-тель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизмати-ческих личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера. В своем стремлении к благопо-лучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности. У них есть умение гово-рить и способность к межличностному общению; 5) восприятие вос-хищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда дру-гие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выг-лядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на кото-рого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто уча-ствуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить про-дукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизмати-ческой личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважа-емому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником». <...>
Власть эксперта. Влияние через разумную веру
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым эксперт-ным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполни-тель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под-чиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмеча-ет, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря
308
своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем бо-лее они явны, тем большей власти добивается руководитель». <...>
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или при-нять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экс-пертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руково-дитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках ин-формации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прий-ти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экс-пертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это мо-жет привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорила использование ра-зумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех опера-ций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они зани-маются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер про-грамму, чтобы иметь информацию* необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информаци-ей самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффек-ту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают фор-мальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист ока-зался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет при-слушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреб-лять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая та-
309
ким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщатель-ной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руко-водитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребнос-тей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. <...>
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо ме-нее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет ра-зумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние умень-шится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда го-дами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку ру-ководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Резюме
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от лю-дей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удов-летворить его активную потребность, и от ситуации.
Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не спо-собен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эф-фективны только при условии, что они подкрепляются отличной си-стемой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
310
6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, пото-му что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
7. Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руково-дителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распро-страняется все больше и становится эффективной благодаря возрас-тающей сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители органи-заций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда испол-нитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководи-тель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности оп-ределенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Т.Ю. Базаров
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ*
Основные подходы к управлению персоналом
Управление персоналом — одна из важнейших составных управ-ленческой деятельности — как правило, основывается на некотором
* Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК госслужбы, 1996. С. 4-24.
311
(необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И. Евенко, в теории и практике управле-ния человеческой стороной организации можно выделить четыре кон-цепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления — экономического, организационного и гума-нистического. <...>
Экономический подход к управлению дал начало концепции «ис-пользования трудовых ресурсов» (labour resources use). В рамках данно-го подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае ин-струментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приема-ми), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими.определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эф-фективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управле-ния от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и приня-тия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полно-мочий, которыми наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью: бес-смысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энер-гия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и по-стоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, осно-ванного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслу-женное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
312
В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.
В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и кон-цепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую пер-спективу управления персоналом, выведя данный тип управленчес-кой деятельности далеко за рамки традиционных функций организа-ции труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-конт-рольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организа-ции фигур, оценку работников управленческого аппарата, повыше-ние их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации.
Таблица 1
313
Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
Таблица 2
Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организаци-онную реальность. Первая, исходившая из отождествления организа-ции с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе-вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальнос-ти функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на органи-зацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование по-ложений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделе-
314
ния направлений и содержания деятельности по управлению персо-налом (см. табл. 2).
Что касается рассмотрения организационной реальности по ана-логии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибер-нетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих иссле-дованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «лока-лизация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся су-щественными для области управления персоналом.
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с меха-низмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой со-держится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но конт-роль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, создающиеся каждый мо-мент в избыточном количестве.
Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографи-ческого структурирования организации:
Храните целое организации в каждой ее части (в подразде-лении и вплоть до каждого работника). Создавайте множественные связи между частями организа-ции (причем избыточные).
Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все дол-жны знать и уметь делать все).
Создавайте условия для самоорганизации каждого работни-ка и коллектива в целом.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реаль-ности работники управленческого аппарата: а) действуют на основе неполной информации; б) способны исследовать только ограничен-ный набор вариантов каждого решения; в) неспособны точно оце-нить результаты.
В конечном итоге организационный подход, признавая принцип «ограниченной рациональности» (ограниченной поиском информа-ции и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контро-лем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
Необходимо делать ударение на окружающей среде, в кото-рой живет организация.
315
Таблица 3