О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- О. А. Тихомандрицкая Составители: Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая Социальная, 10115.26kb.
- Социальная психология: Хрестоматия, 4579.03kb.
- Е. М. Дубовская социальная психология малой группы учебное пособие, 5324.13kb.
- Социальная психология, 3058.32kb.
- Учебное пособие Оглавление Введение Раздел Социальная психология как наука Раздел Изучение, 933.46kb.
- Г. В. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 2003. Безрукова В. С. Педагогика: Учебное, 101.39kb.
- Учебное пособие Тамбов 2008 федеральное агентство по образованию тамбовский государственный, 1607.7kb.
- Учебное пособие 2002, 2794.97kb.
- М. Б. Позина психология и педагогика учебное пособие, 2357.6kb.
- Г. В. Психология делового общения. Бороздина Г. В. Психология делового общения : Учебное, 2307.7kb.
Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы моде-ли рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толко-вание. При этом во внимание принимаются такие важные для пони-мания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагает-ся, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции)
285
руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчет-ливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласо-ванности.
В модели на основе предварительного анализа литературных дан-ных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опос-редствующих отношение руководителя к подчиненным, — локус кон-троля и стабильность. Локус контроля определяет направленность дей-ствий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называе-мых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руково-дителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций вли-яет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.
По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирова-ния и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предпола-гается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчи-ненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, прояв-ляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно под-чиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последне-го характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуци-ровать карающее поведение руководителя, тогда как негативные ат-рибуции будут иметь результатом противоположное по своему харак-теру поведение руководителя.
В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловлива-ющие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринима-емых им действий. В частности, одно из положений, сформулирован-ных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подоб-ных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие — обусловит приписыва-ние им причин внешнего характера (например, везения).
Согласно другому содержащемуся в модели положению на пове-
286
дение руководителя окажут влияние эффективность действий подчи-ненного и степень его ответственности за выполнение задания. Ины-ми словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответствен-ным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет на-правлена на подчиненного.
Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не огра-ничивают свою концептуализацию исключительно рамками микро-социума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания по-пытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической кон-струкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. со-стыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассмат-ривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, — идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина—Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.
К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования есте-ственной малой группы, представляется весьма актуальной. Во вся-ком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не су-ществует.
Как отмечалось ранее, модель С. Грина—Т. Митчелла — не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматривае-мого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их при-чинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лор-дом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социаль-ной информации применительно к руководству.
На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит
287
в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчи-ненный) поведения руководителя. К их числу отнесены: 1) часто-та руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой си-туации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор); 2) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблю-дателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»; 3) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «пер-цептивных формул»; 4) степень совпадения ожидаемых действий ру-ководителя с требованиями, проистекающими от характеристик ре-шаемой им задачи. Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина—Т.Митчел-ла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитив-ные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчи-ненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конст-руирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.
В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. При-чем содержательно когнитивная составляющая руководства в подхо-де А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчи-ненных, но имеются в виду такие традиционные элементы ког-нитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые по-ощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных опре-деленным когнитивным действиям (например, наблюдению за прак-тическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина—Т. Митчелла, воп-рос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.
288
Р.Л. Кричевский, М.М. Рыжак
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ*
Исследование стилей руководства — одно из значительных на-правлений психологии малых групп и организаций — берет, как изве-стно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. в школе К.Левина. В последующие четыре с лишним десятиле-тия это направление получило солидную эмпирическую разработку за рубежом и в нашей стране, нашедшую широкое отражение в соци-альной психологии и психологии управления. Сразу же, однако, ого-воримся, что детальный разбор представляющих указанное направле-ние работ, включая исследования самого К. Левина и его сотрудников Р. Липпита и Р.Уайта, не входит в нашу задачу, поскольку многие из них в той или иной мере неоднократно обсуждались в специальной литературе. Поэтому мы остановимся лишь на основных тенденциях исследования проблемы, привлекая материалы публикаций последних 10—15 лет. Но прежде остановимся вкратце на самом понятии «стиль руководства», как оно трактуется социальными психологами.
Приведем ряд определений, сформулированных разными автора-ми в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавле-ву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типичес-кие особенности целостной, относительно устойчивой системы спо-собов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шаку-ров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства пред-ставляет собой целостную специфическую систему устойчиво повто-ряющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и це-лей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфи-ческая система способов деятельности (в том числе способов обра-щения)». По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является ин-тегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с под-чиненными и особенности деятельности».
В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу
* Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортив-ном коллективе. М.: Изд-во Моек ун-та, 1985. С.169—176.
19-7380 289
характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия ру-ководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными ра-ботниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководи-теля с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психоло-гических особенностей личности руководителя».
Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной в пла-не конкретности, точности «схватывания» существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А.А. Русалиновой, во многом совпадающая с нашим пониманием специфики руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — меж-личностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)».
Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попусти-тельский). Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удов-летворенность членов группы, т.е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно совре-менным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.
Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руковод-ства, также в той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Однако вследствие много-образия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и понима-нием связи последнего с параметрами групповой эффективности и с некоторой степенью условности могут быть отнесены к нескольким направлениям.
К одному из них, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные в основном по левиновской схеме, с той только раз-ницей, что вместо трех стилей использовались, как правило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократический — авторитарный», «разреша-ющий — ограничивающий», «ориентация на группу — ориентация на себя», «личностная ориентация — деловая ориентация» и т.п. Ре-зультаты составляющих данное направление исследований крайне про-тиворечивы, указывая на сравнительно более высокие показатели груп-повой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаружи-
290
вая заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измере-нию групповой продуктивности. Заметим, что немногочисленные раз-работки обсуждаемой проблематики в спортивной психологии при-мыкают именно к этому направлению исследований.
Более интересными представляются нам, однако, работы другой ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную сти-левую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предла-гают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагаю-щий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соот-ветствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обста-новки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.
А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руко-водства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительс-кий), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, колле-гиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно спра-ведливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства пре-терпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим сво-еобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя.
Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — созда-ние вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представле-ния об опосредствованности связей между стилями руководства и груп-повой эффективностью спецификой ситуации, в которой функциони-рует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста.
Следует отметить, что интерес к фактору ситуации возник отнюдь не случайно, он вызван стремлением исследователей разобраться в потоке противоречивых данных о соотношении стиля руководства и групповой эффективности. Накоплено немало фактов, указывающих на подверженность связи между этими переменными воздействию тех или иных компонентов ситуации. Обнаружено, например, что удов-летворенность групповым членством обусловлена не столько возмож-ностью участвовать в выработке группового решения — картина столь типичная для демократического стиля руководства, сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью последнего к соб-ственной точке зрения субъекта. Согласно некоторым данным, в си-туациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса,
291
наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным руководителем. В литературе сообщается также, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-раз-ному реагировать на один и тот же тип руководства.
Мы не станем специально останавливаться здесь на какой-либо конкретной вероятностной модели руководства, а сделаем это ниже в связи с описанием выполненного нами эмпирического исследования. Отметим только, что уровень разработки вероятностных моделей пока еще весьма невысок. Причем одним из наиболее уязвимых моментов в конструировании такого рода моделей является структура групповой ситуации. Знакомство с перечнем предлагаемых разными авторами си-туационных переменных обнаруживает, что выделение последних производится преимущественно эмпирическим путем, зачастую слабо логически обосновано, содержит значительный элемент случайности. Очевидно, в известной мере поэтому многие вероятностные теории руководства не оправдывают пока возлагавшихся на них надежд в смысле получения более однозначных, чем при других подходах, данных об эффективности стилей руководства, хотя содержащаяся в них идея представляется нам, безусловно, заслуживающей внимания.
Перейдем теперь к работам, составляющим последнее, четвертое, направление исследования стиля руководства. Отличительная их осо-бенность — попытки трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода приведем материалы наиболее интересной, на наш взгляд, работы этого цикла, выполнен-ной А.А, Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных много-летних исследований трудовых коллективов ею выделен набор следую-щих стилеобразующих характеристик (признаков): активность—пассив-ность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие — коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руково-дителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на рег-ламентацию их активности; ориентация на положительные или от-рицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.
Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руково-дителя с группой и во всевозможных взаимосочетаниях способны об-разовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Причем, на наш взгляд, подобный многомерный ход вполне уместен при исследова-нии эффективности руководства разными по специфике деятельнос-ти группами, включая спортивные.
292
Наряду с указанными выше четырьмя основными линиями иссле-дования стилей руководства можно назвать еще несколько дополни-тельных, побочных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу таких фак-торов относятся: 1) тип организации; 2) характер деятельности груп-пы, организации; 3) стабильность или динамичность организации; 4) личные качества руководителя; 5) личные качества подчиненных; 6) структура организации; 7) особенности ситуации; 8) экология груп-пы, организации.
Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамики стилей руководства коллективом. Как известно, магистральная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охаракте-ризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива». Напомним, что предложенная им схема включает 3 ста-дии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные тре-бования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания (А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, «когда требует коллектив»). Нетрудно заметить, что, по со-временной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в сти-левом континууме «автократ — демократ» в соответствии с опреде-ленными стадиями развития группы.
В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпири-ческой разработки он, к сожалению, не получил. Поэтому, останавлива-ясь на психологических факторах эффективности управления, исследова-тели, как правило, не идут дальше общих рассуждений о необходимос-ти проявления руководителем гибкости, умения «переключаться» в зависимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой и т.п., хотя заметим, что прикладная значимость данного вопроса достаточно велика. Правда, справедливости ради следует подчеркнуть, что и разработка таксономии групповых ситуаций, и выявление реаль-ных стадий группового развития также являются весьма «узкими места-ми» в исследовании многообразных аспектов групповой психологии.
Итак, подведем некоторые итоги краткого обзора основных тен-денций исследования эффективности стилей руководства. Анализ по-казывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первона-чальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отне-
293
сены попытки создания вероятностных моделей эффективности ру-ководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного обра-зования. Иными словами, из 3 выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип разви-тия — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно по-лагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руко-водства во многом будет зависеть от степени реализации в исследова-тельской практике всех названных выше методологических принципов.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР"
<...> Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близо-рук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управле-ния. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия реше-ний, руководство, лидерство является тем видом деятельности, кото-рый пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и конт-роля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации
Несмотря на то что руководство — существенный компонент эф-фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск про-дукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический про-
* Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.
294
цесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью кото-рого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате на-меренного действия формальной организации — делегирования пол-номочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле органи-зации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномо-чий и структур. Очень часто руководитель является лидером совер-шенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими под-чиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулиро-вать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения ру-тинных поручений организации». В своем определении лидерства Пи-тер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более вы-соких стандартов, а также способность формировать личность, выхо-дя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство— это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». <...>
Необходимо составить представление о том, как происходит про-цесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.
Влияние и власть
Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вно-сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо мо-
295
жет влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В усло-виях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких офици-альных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непредна-меренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предска-зать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к дей-ствию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек-тивными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отри-цательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развраща-ет абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, си-лой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевиде-нии. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действи-тельности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть — это возможность влиять на поведение других.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некото-рых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Факти-чески эти группы представляют собой часть окружающей руководите-ля среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффек-тивно осуществлять свои функции. Многие руководители также на-прямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководи-
296
телем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и дос-тижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко опре-деленными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда 'оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более обра-зованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руко-водитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчи-нены. Например, по части информации и услуг линейный управляю-щий теперь все больше зависит от штабного управленческого персо-нала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линей-ных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ-лять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чув-ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодейство-вать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты ли-дерства, являются фактически единственными средствами, которы-ми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не смо-жет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра-вильно используемая, является необходимым условием успешной де-ятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на
297
своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно призна-ется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отчасти опреде-ляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в дан-ной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над под-чиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потреб-ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопро-сах, как необходимая для принятия решений информация, нефор-мальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их соб-ственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их орга-низация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри орга-низаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы опре-деляем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий — это любой аспект физических средств ор-ганизации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают
298
властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательно-го персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня вра-чей, огромного объема необходимой административной работы и ма-лой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за вра-чей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему ин-формации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и полу-чении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, час-тые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тю-ремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные час-то, тоже обладают властью, использование им или ею в односторон-нем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчинен-ных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрас-ной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффек-тивный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. <...> Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его колле-ги. Например, если руководитель по финансовым или производствен-ным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значе-ние компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой инфор-мации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы полу-чить конкретную информацию, то они также часто держат в руках зна-чительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информа-ции, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
299
Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффек-тивный руководитель имеет большую потребность во власти, также за-мечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози-тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их опреде-лении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле-нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Формы власти и влияния
Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности сле-дующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препят-ствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предпо-ложения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, че-ловек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представ-ляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхо-жую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководи-теля на подчиненного показан на рис. 1.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработа-ли удобную классификацию основ власти. Согласно их классифика-ции, имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или во-обще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
300
Рис. 1. Модель влияния руководителя на подчиненного.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свой-ства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет пра-во отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполни-теля. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчинен-ный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делеги-рованы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направ-ленную на достижение целей организации. Они также являются сред-ствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» —
301
своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть мно-жество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распрост-раненной причиной того, почему люди — сознательно или бессозна-тельно — разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки дру-гим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множе-ство наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятель-ствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некото-рые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне-ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель мо-жет использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный спо-соб, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от наси-лия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Кон-гресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствую-щие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производитель-ности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяже-нии трех лет увеличить свои доходы на 29 млн долларов.
Слабые стороны влияния метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организаци-ях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогос-тоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из круп-нейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибе-гать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испы-
302
тывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Дирек-тора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, под-вергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, зас-тавляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по все-му магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же от-реагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, уда-лось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей — из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действитель-но, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется доволь-но высокая вероятность того, что человека поймают в момент неус-тавного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоя-тельств. Когда основой власти является, главным образом, принужде-ние, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме-ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную сис-тему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что орга-низации, где используется власть, основанная на принуждении, ско-рее всего характеризуются менее высокой производительностью тру-да и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвя-щенных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, ис-пытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выя-вилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали
303
лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предприниматель-ства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуж-дение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто кон-статируем реальности, существующие во многих организациях. Заметь-те, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, ис-пользуя страх как способ влияния. «Не опубликуешься — не выжи-вешь», — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп-ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет полу-чения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотиваци-онной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется боль-шая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способ-ны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все — личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполни-телю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность явля-ется главным преимуществом власти, основанной на вознагражде-нии, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые
304
люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые дру-гие лица ценят очень высоко».
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предло-жить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой орга-низации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия ру-ководителя предлагать материальные стимулы также регламентирует-ся политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ог-раничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность исполь-зования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаг-раждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и дру-гие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историк!, традиция окажется самым распрос-траненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици-ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организа-ции, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству явля-ется желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимаю-щим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелос-ти спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя се-годня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены при-знавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто
305
20 - 7380