Совершенствование форм и методов антикризисного управления коллективными сельскохозяйственными организациями (на материалах присалаирской природно-климатической зоны алтайского края)
| Вид материала | Автореферат |
СодержаниеКлассификация кризисов СПК Харловский |
- П. 2 Темы курсовых работ, 56.77kb.
- Повышение эффективности управления сельскохозяйственными организациями в ходе аграрного, 468.85kb.
- Алтайского края, 2052.16kb.
- Алтайского края, 2447.61kb.
- Заместитель Губернатора Алтайского края, начальник управления Алтайского края по образованию, 133.03kb.
- Положение, 123.21kb.
- Положение, 124.21kb.
- Из федерального бюджета на модернизацию региональной системы общего образования Алтайского, 66.02kb.
- Заместитель Губернатора Алтайского края, председатель комитета администрации Алтайского, 315.23kb.
- Принят Постановлением Алтайского краевого закон, 58.52kb.
Таблица 1
Классификация кризисов
Наименование | Проявление кризиса | Последствия кризиса |
1 | 2 | 3 |
| Кризис организационно-правовой структуры | - нарушение иерархических связей; - функциональные нарушения; - бюрократизация власти и др. | Невозможность функционирования организации в соответствующем этапе и переход к этапу упадка. |
| Имущественный кризис | - износ основных средств; - недостаточная обеспеченность основными фондами; - разногласия по использованию имущественного комплекса между структурными подразделениям и др. | Невозможность поддержания производственной деятельности на достигнутом уровне, постепенное снижение производственных показателей. |
| Производственный кризис | - производство неконкурентоспособной продукции; - потеря рынков сбыта, либо уменьшение рыночной ниши; - потеря связей с заказчиками и поставщиками; и др. | Снижение эффективности производственной и сбытовой деятельности. |
| Финансовый кризис | - неплатежеспособность организации; - нехватка собственных оборотных средств; - высокая кредиторская задолженность и др. | Низкая финансовая устойчивость предприятия. |
| Социально-организационный кризис | - текучесть кадров - низкий образовательный уровень - отсутствие мотивации у работников организации и др. | Столкновение интересов работников и аппарата управления. Несовершенство краткосрочного и долгосрочного планирования, приводящего к потере объемов реализации и рынков сбыта. |
Оценку этого влияния предлагается проводить на основе количественных и качественных параметров (табл. 2).
Подобная систематизация позволит территориальным органам управления иметь обоснованную характеристику состояния сельскохозяйственных организаций и видеть совокупность причин кризиса, наиболее характерных для данной территории.
Таблица 2
Критерии оценки кризисов
| Вид кризиса | Критерии оценки |
| 1 | 2 |
| Организационно-правовой структуры | 1) отсутствует опасность возникновения – 3, 4 этапы  .2) низкая опасность возникновения – 2 этап. 3) высокая опасность возникновения – 1 этап. 4) кризисная ситуация – 5 этап. |
| Имущественный | 1 группа – стабильно устойчивые (свыше 400 баллов). 2 группа – риск экономической неустойчивости (от 300-400 баллов). 3 группа – экономическая неустойчивость (200-300). 4 группа – экономический кризис (ниже 200 баллов). |
| Производственный | |
| Финансовый | |
| Социально-организационный | Оценка движения рабочей силы |
| Расчет коэффициентов:
от 0,9 до 1 – отсутствует опасность возникновения; от 0,8 до 0,9 – низкая опасность возникновения; от 0,7 до 0,8 – высокая опасность возникновения; ниже 0,7 – кризисная ситуация; | |
| | - коэффициент постоянства: от 0,01 до 0,1 – отсутствует опасность возникновения; от 0,1 до 0,2 – низкая опасность возникновения; от 0,2 до 0,3 – высокая опасность возникновения; свыше 0,3 – кризисная ситуация. |
| | Оценка административно-управленческого персонала |
| - соответствие фактического уровня образования занимаемой должности (полное, неполное единичное, неполное частичное, несоответствие); - создание кадрового резерва управленческого звена организации (создан, ведется работа по созданию, планируется создание кадрового резерва, работа не ведется); - повышение квалификации административно-управленческого персонала (утвержден план повышения квалификации и выполняется, частичное выполнение плана повышения квалификации, ведется работа по разработке плана повышения квалификации, работа в данном направлении не ведется). | |
| Анализ социальной защищенности членов рудового коллектива: - работа по улучшению условий труда и укрепления здоровья работников; - работа по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий; - мероприятия по охране труда и технике безопасности; - заключение и выполнение коллективного договора. 1. Работа ведется регулярно по всем указанным направлениям – отсутствует опасность возникновения кризиса. 2. Мероприятия разработаны, но выполняются по мере необходимости – низкая опасность возникновения кризиса. 3. Мероприятия разработаны, но носят формальный характер – высокая опасность возникновения; 4. По указанным позициям работа не ведется - кризисная ситуация. |
- этапы цикла развития социально-экономических систем. Для определения подверженности сельскохозяйственных организаций Присалаирской природно-климатической зоны имущественному, финансовому и производственному кризисам использована имеющаяся методика, позволившая выявить 4 группы финансовой устойчивости предприятий, среди которых за эти годы количество предприятий первой группы увеличилось, а общая их численность сократилась (табл. 3). Износ основных средств предприятий составляет 50-90%, а недостаточная обеспеченность основными фондами позволяет говорить об имущественном кризисе. Кризис организационно-правовой структуры подтолкнул некоторые организации к изменению правового статуса (Змеиногорский район и Петропавловский).
Таблица 3
Рейтинг сельскохозяйственных организаций Присалаирской
природно-климатической зоны за 2004-2009 гг.
| Группа экономической устойчивости | Доля хозяйств, % | |||||
| 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |
| 1 группа | 9,3 | 14,3 | 12,7 | 15,5 | 17,7 | 17,7 |
| 2 группа | 10,9 | 12,8 | 23,9 | 15,5 | 19,4 | 19,4 |
| 3 группа | 21,9 | 27,2 | 31,0 | 32,3 | 27,4 | 29,4 |
| 4 группа | 57,9 | 45,7 | 32,4 | 43,7 | 35,5 | 33,5 |
| Всего | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
Наблюдается устойчивая тенденция к снижению численности работающих в крупных сельскохозяйственных организациях, что свидетельствует о наличии социально-организационного кризиса на предприятиях исследуемой природно-климатической зоны (рис. 3).
Рисунок 3. Динамика изменения численности работников
сельхозорганизаций
Таким образом, в социально-экономических системах сельскохозяйственных организаций в той или иной степени выражены все виды классифицируемых диссертантом кризисов – организационно-правовой структуры, имущественный, финансовый, производственный, социально-организационный. Циклическое развитие сельскохозяйственной организации определяет необходимость оценки состояния подсистем на каждом этапе развития и предопределяет необходимость использования соответствующей модели антикризисного управления.
Цель и комплексные методы антикризисного управления должны соответствовать докризисной, предкризисной, кризисной и посткризисной моделям и использоваться не только на внутрихозяйственном уровне, но и со стороны исполнительных органов муниципального управления.
В настоящее время актуальность антикризисного управления определяется существованием опасности возникновения кризиса на любом из жизненных этапов развития организации. Следовательно, антикризисное управление можно условно разделить на ряд моделей управления (рис. 4).
Кризисная модель управления
Рис. 4. Модели управления, соответствующие этапам
развития сельскохозяйственной организации
Особенности каждой модели проявляются в целеполагании, инновационной основе и используемых ресурсах (таблице 4).
Таблица 4
Особенности моделей антикризисного управления
| Критерии оценки использования модели | Модели антикризисного управления | |||
| докризисная | предкризисная | кризисная | посткризисная | |
| Цель | Предотвратить наступление кризиса, спрогнозировать наступление очередного кризиса и превентивно удалить неадекватных нормальному функционированию сельскохозяйственного предприятия факторов. | Ликвидировать причины скрытого кризиса, осуществление постепенных, плавных процедур, препятствующих переходу кризиса в открытую фазу. | Локализовать и ликвидировать кризис и его отрицательные последствия, включающие комплексное интенсивное воздействие на кризисные зоны, провести радикальные преобразования. | Активно позиционировать организацию на рынке, обеспечивая дальнейшее развитие бизнеса, или ликвидировать ее. |
| Ресурсы используемой модели | Собственные ресурсы. | Собственные ресурсы и оценка потребности привлеченных. | Дополнительные ресурсы и их привлечение. | Активное привлечение дополнительных ресурсов. |
| Инновационная основа | Использование научного потенциала и инновационных технологий | Использование научного потенциала. | Использование «обкатанных технологий». | Использование инновационных технологий. |
| Вид планирования | Среднесрочное и долгосрочное. | Среднесрочное планирование. | Краткосрочное планирование | Краткосрочное и стратегическое планирование. |
Каждой модели управления соответствуют методы, усиливающие ее эффективность. С точки зрения диссертанта наиболее эффективными являются организационно-экономические методы управления (табл. 5).
Соответственно, возрастает роль субъекта управления организацией, так как он принимает решения о необходимости использования той или иной модели антикризисного управления, разрабатывает управленческие решения в соответствии с методами определенной модели, оценивает степень достижения поставленной цели. Антикризисное управление большинством руководителей понимается как управление в период, когда кризис уже наступил, т.е. ситуации соответствует кризисная или посткризисная модель управления.
Таблица 5
Группировка методов управления относительно модели
антикризисного управления
| Модель антикризисного управления | Методы управления |
| Докризисная | Методы уклонения (отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков, поиск гарантов) |
| Предкризисная | Локализация (создание специальных структурных подразделений для выполнения рискованных проектов) |
| | Диссипация (диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования, диверсификация сбыта и поставок, диверсификация инвестиций, распределение ответственности между участниками производства, распределение риска во времени) |
| Компенсация (стратегическое планирование деятельности, прогнозирование внешней обстановки, мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, создание системы резервов, активный целенаправленный маркетинг) | |
| Кризисная | Методы экономического воздействия в соответствии с Федеральным Законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (досудебная санация, наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство) |
| Посткризисная |
Докризисная и предкризисная модели управления либо не используются, либо носят случайный характер. Поэтому такие методы управления, как уклонение, локализация, диссипация, компенсация либо не используются совсем, либо используются не в полной мере, что и приводит к появлению кризиса, угрожающего жизнестойкости организации, и, как следствие – прекращению хозяйственной деятельности (табл. 6).
Таблица 6
Результаты реорганизации сельскохозяйственных организаций
Присалаирской природно-климатической зоны Алтайского края
за 2004-2009 гг.
| Наименование сельхозорганизации | Кредиторская задолженность, тыс. руб. | Группа финансовой устойчивости | ||||
| момент ликвидации | по итогам 1 хоз. года | 2005 г. | 2006 г. | 2008 г. | 2009 г. | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
СПК Харловский | 17365 | 9525 | * | * | 3 | ** |
| СПК Нива | 10714 | 8791 | * | 4 | 4 | 4 |
| СПК Чарыш-Агро | 12201 | 7383 | * | * | 4 | 4 |
| ООО Горное | 4219 | 3730 | * | 3 | 3 | ** |
| ОАО Колхоз им. Сталина | 15926 | 1378 | * | * | 1 | 1 |
| ООО Чарышское | 11045 | 26223 | * | 3 | 4 | 4 |
| ООО Целинное | 23152 | 26816 | * | 4 | 4 | 4 |
| ОАО Савушинское | 36287 | 5788 | 4 | 4 | 4 | 4 |
Продолжение таблицы 6
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| ООО Восход | 28357 | 28185 | 3 | 3 | 2 | 2 |
| ОАО Северный | 14491 | 10004 | 4 | 3 | 1 | 1 |
| ООО Октябрьский | 17988 | 10380 | 3 | 3 | 2 | 2 |
| ОАО ПЗ Чарышский | 7398 | 19181 | * | 2 | 1 | 1 |
| СПК Бурановский | 8941 | 7513 | 4 | 4 | * | 4 |
| ЗАО Рассвет | 11002 | 1810 | 4 | 4 | * | 4 |
| ЗАО Обское | 12936 | 5353 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| ЗАО Заря | 13546 | 465 | * | 4 | * | 4 |
* - ведение хозяйственной деятельности до реформирования организации.
** - хозяйственная деятельность не ведется
Стремление сузить область антикризисного управления в рамках процедур банкротства необоснованно и пагубно для предприятий не только сельского хозяйства, но и других отраслей экономики.
Слабым местом антикризисного управления в цепочке «Федерация – Регион – Муниципальное образование» является отсутствие инструментов воздействия на хозяйствующие субъекты на уровне муниципального района как правовых, так и экономических. Поэтому возникает необходимость сочетания государственного регулирования с расширением полномочий районных органов муниципальной власти в рамках каждой из моделей антикризисного управления. Для этого предлагается использовать в сельскохозяйственных организациях модель внешнего профессионального управления (рис. 5), алгоритм применения которой предусматривает 10 этапов (рис. 6).
| | | Постановка цели | | |
 | | | | |
| Оценка степени наступления кризиса по критериям | | | | Определение типа кризиса в организации |
| | | |||
| | | | | |
| | | Определение подсистемы антикризисного управления | | |
 | |  |  | |
| | Выбор метода или комбинации методов управления организацией | | ||
| | | | | |
| | Сопоставление результатов с поставленной целью | | ||
| | | | | |
| Рис. 5. Модель внешнего профессионального управления |
Рис. 6. Алгоритм применения внешнего профессионального управления сельскохозяйственной организацией в рамках антикризисного управления
Расчеты показывают, что в результате реализации предложенной модели количество работников на предприятии увеличится на 10%, а их заработная плата ежегодно будет расти на 15%, что, соответственно, увеличит налоговые поступления в муниципальный бюджет Краснощековского района в 2011 г. на 32% по сравнению с 2009 г., а общую доходную часть бюджета – на 1,1%. увеличится и эффективность хозяйствования сельхозорганизаций, что повлечет увеличение поступлений районного бюджета за счет единого сельскохозяйственного налога на 20 % ежегодно. Общая доходная часть бюджета возрастет на 0,1 % и составит 270 тыс. руб. Расчеты подтверждаются результатами апробации направлений совершенствования взаимодействия сельскохозяйственной организации с контрагентами рынка и системой государственного и муниципального управления в сельскохозяйственном производственном кооперативе «Дальний» Краснощековского района. Усиление позиций внешнего профессионального управления со стороны муниципальных органов управления района позволило включить СПК «Дальний» в программу мероприятий повышения инвестиционной привлекательности АПК района (таб. 7); а ориентация хозяйства на системный характер выбора контрагентов с сочетанием современной организации информационного обслуживания агропромышленного производства позволила СПК участвовать в электронных торгах зерновыми культурами в 2009 г. и реализовать продукцию по цене на 15 % выше сложившейся на рынке.
Таблица 7
Финансовая поддержка СПК «Дальний», тыс. руб.
| Наименование мероприятия | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2012 г. |
| Предоставление гарантий краевого бюджета | 400 | 500 | 300 | 300 | 300 |
| Привлечение и закрепление специалистов в сельскохозяйственное производство путем оказания гос. поддержки. | 150 | 150 | 150 | 150 | 150 |
| Развитие табунного коневодства | 74 | 89 | 116 | 187 | 187 |
Развитие табунного коневодства в СПК «Дальний» позволило остановить падение численности работников организации, привлечь на работу в кооператив трех молодых специалистов с высшим образованием. В результате динамика изменения прибыли организации имеет положительную тенденцию. Если в 2007 г. прибыль от реализации всех видов продукции составила 7650 тыс. руб., в 2008 г. – 9239 тыс. руб., то в 2009 г. увеличилась до13157 тыс. руб. или в 1,7 раза по сравнению с 2007 г.
При сохранении стабильности системы взаимоотношений СПК «Дальний» с партнерами по рынку, государственными и муниципальными органами управления Краснощековского района планируется положительная динамика увеличения прибыли в 2010-2012 гг. от 20 % до 25 %.
Таким образом, применение антикризисного управления, которое должно включать докризисное, предкризисное, кризисное и посткризисное управление сужено в настоящее время до процедур банкротства, последствием применения которых является прекращение хозяйственной деятельности сельскохозяйственной организации.
Участие районных органов управления в качестве субъекта внешнего профессионального управления позволяет усилить эффективность антикризисных мер.
Выбор модели антикризисного управления определяется не только внутренним состоянием экономики организации, но и его позиционированием на рынке, что предопределяет синтез с формами и методами стратегического управления.
Анализ элементов системы управления показывает, что значительная их часть осталась не адаптированной к новым экономическим условиям (постановка основной задачи, разработка стратегии управления, тип организационной структуры, порядок принятия управленческих решений) (табл. 8).
Таблица 8
Анализ элементов организации управления в коллективных
сельскохозяйственных организациях Присалаирской зоны Алтайского края
| Элементы организации управления | Основные характеристики |
| 1 | 2 |
| Главная цель | Получение прибыли предприятием за счет удовлетворения запросов и нужд покупателей с ориентацией на личные подсобные хозяйства населения. |
| Основная задача | Увеличение объема выпуска продукции без учета её потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса (в первую очередь при производстве молока и зерновых). |
| Стратегия | Пассивная, выжидающая – «сбыть, что произведено», без обоснований на среднесрочную и долгосрочную перспективу. |
| Оценка результатов | Анализ рыночного положения организации относительно конкурентов не производится. |
| Тип организационной структуры | Организационная структура формализована в соответствии с организационно-правовой формой, отягощена концентрацией власти у председателя правления. |
| Решения по управлению предприятием | Оперативные решения принимаются по ходу возникновения проблемных ситуаций, чаще всего непосредственно председателем правления. Общие собрания членов кооперативов, заседания правления носят формальный характер. |
| Стимулирование | По хозяйственному году подводятся итоги трудового соревнования, выплачиваются премии. Текущая заработная плата фиксирована, часто ниже прожиточного минимума. |
| Стиль управления | Авторитарный. |
| Характер власти руководителя | В зависимости от занимаемой должности. |
В соответствии с подходом к сельскохозяйственной организации как социально-экономической системе руководство организации ставит перед собой две цели:
– сохранение стабильности функционирования организации;
– преодоление кризисной ситуации в развивающейся организации.
И статичное функционирование, и развитие предполагает разработку и осуществление стратегии предприятия, включающей оперативное, тактическое и стратегическое планирование. На этом этапе и должно происходить сочетание антикризисного и стратегического управления (таб. 9).