Домашнее задание по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Характеристика организации (на примере «лукойл)»

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

Министерство общего и профессионального образования РФ

Государственный университет управления

Кафедра инновационного менеджмента

Домашнее задание

по дисциплине

«Менеджмент»

на тему:

«Характеристика организации

(на примере «ЛУКОЙЛ)»

выполнил:

студент ИУМП

Специализация: управление

в машиностроении

Курс 2, Группа 1.

Великий А.А.

проверил:

Масленикова Н.П.

Москва 1999г.

СОДЕРЖАНИЕ

введение 3

1. СХЕМА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ «Сибнефть» 5

2.Анализ юридического статуса 6

3.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ «Сибнефть» 7

3.1. Анализ уровней управления 7

3.2. Анализ диапазона контроля 7

3.3. Анализ типа структуры организации 8

3.4. Анализ тенденции к централизации, децентрализации 10

3.5. Анализ тенденции к плоской (высокой) структуре 11

3.6. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде» 11

3.7. Анализ критериев департаментизации по уровням управления 12

3.8. Анализ организации по критерию «взаимоотношения между подразделениями» 13

3.9. Анализ организации по критерию «отношение к человеку» 14

3.10. Анализ конкретной функции управления на примере бухгалтерии 15

3.10.1. Структура отдела 15

3.10.2. Расчет коэффициента централизации 15

3.10.3. Расчет коэффициента специализации 16

3.10.4. Анализ процедуры 17

3.10.5. Анализ входной и выходной информации по одной процедуре 18

4. Рекомендации по совершенствованию организации 19

5. Новая схема организационной структуры 22

заключение 23

Список литературы 24

введение

Целью данной работы является дать характеристику организации, провести анализ организационной структуры, рассчитать коэффициенты, необходимые для того, чтобы сделать определенные выводы о данной организации и разработать рекомендации по совершенствованию структуры организации для ее более эффективного функционирования.

В данной работе будет охарактеризовано АООТ «Сибнефть». Крупнейшая нефтяная компания России «Сибнефть» — комплекс, в котором объединены все направления нефтяного бизнеса — от нефтедобычи до сбыта нефтепродуктов. Это нефтяная компания мирового масштаба. Занимает первое место в мире среди нефтяных компаний, имеющих биржевой листинг по доказанным запасам нефти, и четвертое — по объемам добычи.

Сегодня компания «Сибнефть»:

это более 90 тыс. сотрудников;
это пятая часть всей добываемой в России нефти (460 млн. баррелей);
это 12% всех производимых в России нефтепродуктов, в том числе 30% всех моторных масел;
это около 1000 автозаправочных станций в России и бывших советских республиках;
это деятельность в 30 регионах России и 16 странах мира.

«Сибнефть» является ведущей в России вертикально интегрированной нефтяной компанией, которая специализируется на добыче и переработке нефти, производстве и сбыте нефтепродуктов. Компания работает не только в России, но и за рубежом, активно участвуя в перспективных проектах.

Основные виды деятельности АООТ «Сибнефть»:

разведка и добыча нефти и газа;
нефтепереработка, транспортировка и сбыт нефтепродуктов;
разработка и производство нефтепромыслового, бурового и других видов оборудования;
внедрение новых технологий бурения и добычи нефти, комплексов глубокой переработки нефти;
развитие информационных технологий в области нефтедобычи и нефтепереработки;
машиностроение для нефтегазового комплекса;
строительство и эксплуатация АЗС.

Целью создания организации является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Приоритетной задачей Компании является увеличение добычи нефти.

Основные стратегические направления в области разведки и добычи нефти:

увеличение рентабельных запасов нефти;
реструктурирование запасов за счет приобретения прав на разработку месторождений в Каспийском регионе, который считается одной из последних крупных нефтяных провинций мирового значения с общими запасами до 100 млрд. тонн нефти;
реструктурирование запасов за счет освоения месторождений в ряде регионов России и в некоторых зарубежных странах;
разработка существующих запасов в Западной Сибири и Европейской части России;
осуществление программы по восстановлению скважин;
контроль за издержками производства.

Ресурсный и производственный потенциал Компании стабильно увеличивается, что внушает уверенность в дальнейшем росте ее прибылей и рыночной стоимости ее акций. Реализовав этот потенциал в полной мере, «Сибнефть» сможет войти в число ведущих нефтяных компаний мира.

Для успешного функционирования данной организации необходима организационная структура. Она будет предложена и проанализирована ниже.

1. СХЕМА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ «Сибнефть»

2.Анализ юридического статуса

Компания «Сибнефть» является акционерным обществом, поскольку акционерным обществом признается хозяйственное общество, уставной капитал, которого разделен на определенное число одинаковых долей, а каждая из них выражена ценной бумагой акцией. Обладатели акций - акционеры не отвечают по обязательствам общества, а несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости, принадлежащих им акций.

Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации, фирменное наименование акционерного общества должно содержать его наименование и указание на то, что общество является акционерным.

Правовое положение акционерного общества и права и обязанности акционеров определяются в соответствии с настоящим Кодексом и законом об акционерных обществах, а также Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г., действующим с 1 января 1996 г.

Акционерное общество, участники которого, согласно его уставу, могут отчуждать принадлежащие им акции посторонним лицам без согласия других акционеров, признается открытым. Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на установленных законодательством условиях. Открытость такого общества выражается в том, что оно обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения свой годовой отчет, бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков.

В организации «Сибнефть» высшим органом является Собрание акционеров, которое раз в год избирает Совет Директоров.

Согласно уставу Совета Директоров выполняет следующие функции:

1.Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных и ушедших на пенсию администраторов.

2.Принятие на себя ответственности за использование акционерных ресурсов.

3.Наблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали действия с учетом целей компании.

4.Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.

5.Представление организации во внешних отношениях.

6.Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил компании.

7.Изменение организационной структуры организации.

3.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ «Сибнефть»

3.1. Анализ уровней управления

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Используя это определение, выделим следующие уровни управления:

• Собрание акционеров;

• Совет Директоров;

• Президент;

• Вице-президенты;

• Исполнительные директора;

• Отделения.

Таким образом, в схеме исполнительных органов «Сибнефти» можно выделить 6 уровней управления.

Как уже говорилось, высшим органом «Сибнефть» является Собрание акционеров. Собрание акционеров собирается один раз в год и избирает Совет Директоров. В его состав избираются 12-13 человек - представителей пайщиков. А сам Совет Директоров избирает из своего состава президента.

3.2. Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля - среднее количество персонала, которое возможно у одного руководителя, ограничиваемое пределами физических и умственных возможностей.

Диапазон контроля президента составляет 9 человек, что естественно является завышенным. Результатом этого является:

• Тенденция к отсутствию контроля;

• Низкое качество управления;

• Стихийность, самотек;

• Напряженная и непосильная работа.

Аппарат Совета Директоров, Советники, Экспертный Совет, Комитет формирования и развития новых структур – штабные структуры.

Мы выделили 6 уровней управления, причем нижестоящие руководители наоборот имеют тенденцию к заниженному диапазону контроля. Так, например:

Первый вице-президент по производству – 6; Первый вице-президент по экономике, планированию и финансам – 3; Главный бухгалтер – 1; Заместитель главного бухгалтера – 30; Остальные вице-президенты – от 3 до 30; Исполнительные директора – от 10 до 50.

Французский исследователь Грейкунас считал, что максимальное число подчиненных не должно превышать 5 человек, так как в противном случае число возможных отношений между начальником и подчиненными превращается в астрономическую цифру. Гамильтон, что среднее количество подчиненных, которым способен управлять один ум – это 3-6 человек.

У руководителей низшего звена диапазон контроля полностью не соответствует норме. Безусловно, это должно негативным образом сказываться на их работе, поэтому в заключительном пункте необходимо будет предложить меры по уменьшению их диапазона контроля или же делегировать часть функций на более низкий уровень.

Диапазон контроля главного бухгалтера и первого вице-президента по экономике, планированию и финансам не превышает нормы.

3.3. Анализ типа структуры организации

Данная компания имеет линейно-функциональную структуру. Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (планирование, производство, исследования и разработки, финансы и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Особенности проявляются в том, что между функциональными звеньями различных уровней имеется только функциональная связь и присутствует принцип единоначалия. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производство может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях управления этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение, усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и, как правило, всего высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается взаимодействие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Для улучшения существующей структуры необходимо предпринять ряд мер для того, чтобы добиться хоть незначительной гибкости структуры управления.

Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры организации.

Преимущества

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3.4. Анализ тенденции к централизации, децентрализации

Исходя из схемы структуры организации, можно заметить, что в «Сибнефти» наблюдается тенденция к централизованному управлению, т.е. руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Вывод об этом можно сделать, основываясь на количестве уровней управления, а также на одном из условий применения данной структуры, К тому же наблюдается не высокая степень автономности (работа на общие цели), достижение высокого качества, а также концентрирование организации в рамках одного вида продукции.

Ее преимущества:

• Экономичность (экономия на з/п, технических средствах). Экономия от масштабов деятельности;

• Возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами.

Недостатки:

• Чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведения их до места;

• Ограниченность действий управляющих местными отделениями и возможность их разочарования отсутствием самостоятельности.

Вывод: благодаря тенденции к централизации достигается более высокое качество выпускаемой продукции за счёт достаточно высокого контроля со стороны вышестоящих органов, это позволяет лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества.

3.5. Анализ тенденции к плоской (высокой) структуре

Анализируя данную структуру, однозначно нельзя определить к какому типу она относится, так как имеется и высокий диапазон контроля, и достаточно большое число уровней. Но, исходя из того, что в этой организации проявляется тенденция к централизации, будем считать её высокой.

Преимущества высокой структуры:

• Минимальный диапазон контроля;

• Формальные связи;

• Возможность координации ресурсов и выделение приоритетов.

Недостатки высокой структуры:

• Возможность искажения информации;

• Каждое звено становится источником инерции, трений и т.д.;

• Сложные коммуникации;

• Требуется взаимосвязь деятельности подчинённых, координация работ.

Вывод: так как координация работ на предприятии достаточно высока, то качество изготовляемых изделий высокое, что ведёт к повышению конкурентоспособности

3.6. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»

Организационная структура управления «Сибнефть» представляет собой бюрократическую структуру (механистическую), которая характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, субъективной системой вознаграждений, неформальные отношения носят личностный характер.

Отрицательные характеристики бюрократии: трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с. клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и, проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, так как все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

Негативным свойством данной механистической структуры управления является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией, и координации деятельности различных частей организации.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих элементах. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Вывод: механистический тип организации в рассматриваемом примере обеспечивает высокую производительность, а так же высокое качество труда за счёт деления процесса на операции.

3.7. Анализ критериев департаментизации по уровням управления

Общий критерий департаментизации «Сибнефть» - ресурс. Частные критерии по уровням:

4-ый и 5-ый уровень - по функциям; 6-й уровень - тоже по функциям. По данному признаку создавались департамент ценных бумаг, кадровая служба, отделение финансов, бухгалтерия.

Преимущества данной департаментизации:

• Уменьшение дублирования работ вследствие департаментизации;

• Усиление контроля за деятельностью уровней;

• Возможность роста организации.

Недостатки:

• Возникают перегородки, замкнутость отделов;

• Если работа не нужна, ее нельзя удалить из организации.

3.8. Анализ организации по критерию «взаимоотношения между подразделениями»

Данная структура по взаимодействию между подразделениями является функциональной (ее также называют традиционной или классической). Функциональная департаментизация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений деятельности.

Преимущества:

• выполнение работы наиболее эффективным способом за счет сокращения времени, за счет подготовки производства, квалифицированное обслуживание;

• уменьшение дублирования работ вследствие специализации;

• усиление контроля за деятельностью уровней управления;

• возможность роста организации без потери качественных

характеристик.

Недостатки:

• функционализм (сверхспециализация);

• возникают функциональные перегородки между отделениями (замкнутость отделений);

• консерватизм, размывание общей цели;

• если работа не нужна, ее нельзя удалить.

Вывод: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями» В «Сибнефть» цепь команд, от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная; структура «Сибнефть» не обладает гибкостью, так как все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.

3.9. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»

По отношению к человеку, данная организация обладает индивидуалистической структурой управления, характеризующейся следующими показателями:

объединение людей осуществляется совместной деятельностью (открытая, свободная и добровольная);
коллективная собственность - не собственность всех, а собственность каждого члена;
сочетание конкуренции и кооперации;
увязка интересов и целей членов с целями организации (управление по целям) ;
свободный поиск возможностей внутри организации, внутри хозрасчет;
субъект интереса - личность, работа подбирается под человека;
суверенитет личности - человек, который отвечает за себя сам;
решение по праву «вето» (если один против, то решение не принимается);
требования к руководителю: убеждать, слушать других (не нужно быть политиком, нужно быть профессионалом);
интересы работника сегодня (сегодняшние интересы личности превращаются в завтрашние интерес фирмы);
общечеловеческая мораль и здравый смысл;
лояльность убеждения к личности.

Недостатки:

• отсутствие четких полномочий и обязанностей;

• приоритет индивидуальных целей над целями организации.

Преимущества:

• не ограничивается самостоятельность;

• интересы человека «сегодня» превращаются в интересы организации «завтра».

3.10. Анализ конкретной функции управления на примере бухгалтерии

Рассмотрим функцию – выполнение бухгалтерского учета. Учетная политика предприятия - это совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

Цель осуществления учета - обеспечить возможность потребителям бухгалтерской информации объективно судить о положении дел на предприятии. Учетная политика, принятая предприятием должна раскрываться для внешних пользователей финансовой информации, т.е. важнейшие элементы системы бухгалтерского учета, подлежат описанию и отчетности.

3.10.1. Структура отдела

Рассмотрим структуру отдела, где эта функция выполняется.

Ниже приведена структура отдела бухгалтерии во главе с главным бухгалтером.

3.10.2. Расчет коэффициента централизации

Показателем, характеризующим распределение функции по уровням управления, является коэффициент централизации, который рассчитывается по трудоемкости, количеству работ или численности работников, участвующих в выполнении функции по уровням управления.

В нашем случае коэффициент централизации будет равен 0,0645, поскольку на верхнем уровне данным вопросом занимаются лишь главный бухгалтер и его заместитель, знаменатель состоит из работников отдела бухгалтерии (не включая курьера) и главного бухгалтера.

Мы видим, что коэффициент централизации значительно ниже единицы, значит, в организации идет широкое делегирование полномочий на более низкий уровень. Делегирование полномочий само по себе факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

3.10.3. Расчет коэффициента специализации

Коэффициент специализации показывает, насколько выполнение функции управления сосредоточено в подразделении, несущем основную ответственность за качество и эффективность принимаемых по ней решений. Он рассчитывается как отношение трудоемкости выполнения функции в основном подразделении к общей трудоемкости на данном уровне управления. Коэффициент специализации можно рассчитать и в долях.

В нашем случае коэффициент специализации равен 1. В данном случае предлагать мероприятия или понижению специализации является нецелесообразным, поскольку отдел бухгалтерии специализируется исключительно на выполнение бухгалтерского учета (за исключением курьера), но каждый сотрудник отдела делает свою, определенную главным бухгалтером, часть бухгалтерского учета. Такая специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться по существу дела в отведенной ему части выполняемой работы. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации, хотя специализация и упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частные контакты с коллегами и своим руководителем.

3.10.4. Анализ процедуры

В нашем случае целью является выполнение бухгалтерского учета. Для того чтобы достичь эту цель необходимо взойти по лестнице, каждая ступень которой представляет собой конкретную задачу, решение которой приближает нас к цели. Вот эти задачи:

вывод и группирование информации, по которой можно судить о положении дел на предприятии;

учетная политика, принятая предприятием должна раскрываться для внешних пользователей финансовой информации, т.е. важнейшие элементы системы бухгалтерского учета, подлежат описанию и отчетности.

Отсюда вытекает, что главными задачами бухгалтерии являются:

Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с установленными нормами, нормативами и сметами;
Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления, а также для использования инвесторами (учредителями, собственниками и лицами, вложившими капитал), поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми и банковскими органами;
Выявление внутрипроизводственных резервов, их мобилизация и эффективное использование, своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственной деятельности.

В соответствии с объектами бухгалтерского учета выделяются следующие функциональные комплексы (процедуры) задач бухгалтерии:

- учет основных средств;

- учет материальных ценностей;

- учет труда и заработной платы;

- учет готовой продукции;

- учет финансово-расчетных операций;

- учет затрат на производство;

- сводный учет и составление отчетности.

3.10.5. Анализ входной и выходной информации по одной процедуре

Комплекс задач характеризуется определенным экономическим содержанием, достижением конкретной цели, которую должна обеспечить функция данного участка учета, ведением специальных синтетических счетов. В комплексе задач используются различные первичные документы и составляется ряд выходных сводок на основе взаимосвязанных алгоритмов расчетов.

В состав каждого комплекса входят отдельные задачи, характер которых логически взаимосвязан выходными документами, получаемыми на основе единых исходных данных.

Рассмотрим процедуру выполнения учета финансово-расчетных операций.

Входная и выходная информация для этой процедуры состоит из:

1 – информации о состоянии финансовых дел предприятия;

2 – отчетов финансово-хозяйственной деятельности;

3 – информации о процессе заключения хозяйственных договоров и т.п.;

4 – информации о соответствии наличных средств и суммой всех остатков в документах;

5– информации о хозяйственных операциях (в документальном подтверждении);

6 – информации в виде ежемесячных балансов;

8 – проверки соответствия учетных данных;

10 – первичной информации в виде предоставления выписок со счетов в банке, нововведений в законодательстве и т.п.

4. Рекомендации по совершенствованию организации

Одна из целей данной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры для более эффективного функционирования организации.

При детальном изучении структуры АООТ «Сибнефть» выяснилось, что данная структура не является оптимальной, так как имеет ряд недостатков.

Учитывая проведенный анализ, рекомендации можно дать по следующим основным пунктам, которые найдут свое отражение в схеме организационной структуры:

Уровни управления;
Диапазон контроля;
Перераспределение функций.

Во-первых, организация из-за своей масштабности и наличия большого количества уровней не может быстро, адекватно и гибко реагировать на изменения внешней среды. Во- вторых, более низкие уровни управления несамостоятельны в принятии решений, что приводит к разочарованию управляющих этих уровней подхода при решении поставленной задачи. В - третьих, существование замкнутых отделов, перегородок между подразделениями ведет к снижению эффективности существования предприятия, затруднению координации работы организации. В - четвертых, организация довлеет над личностью, что мешает творческому развитию личности.

Для совершенствования организации можно предложить следующее:

Для большей адаптации к изменениям внешней среды можно создать отделение разработки и инноваций;
Необходимо наделить руководителей низших уровней большими обязанностями и полномочиями, дать им большую самостоятельность при решении, как вопросов местного характера, так и вопросов более глобального значения;
Постараться внедрить в предприятие некоторые черты индивидуалистической организации, уделять большее внимание личности человека, его потребностям, интересам, работу подбирать под человека в соответствии с его навыками, умениями, желаниями. Всячески содействовать духовному развитию личности через систему материальных и моральных поощрений. Пригласить на предприятие психолога или нанять его на постоянную работу было бы одним из решений данной проблемы.
Для усиления контроля за некоторыми многочисленными отделениями следует добавить функциональные связи. Так, например, Первый вице-президент по производству может параллельно осуществлять контроль за отделением капитального строительства, и тем самым можно усилить наблюдение в нем и упростить задачу Исполнительного директора, который при отсутствии помощников перегружен чрезмерной работой.

5. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Новая структура использовала бы положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которые по сравнению с крупными компаниями характеризуются большей инновационностью и гибкостью. При этом механизм формирования высших руководящих органов, включая состав Экспертного совета и Аппарата совета директоров (в случае новой структуры – генерального правления), остался традиционным.

6. В новой структуре должно быть сокращено число иерархических звеньев управления и количество руководителей всех уровней. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Так, для немногочисленных Отделений коммерции на внутреннем и внешнем рынке достаточно одного руководителя – Вице-президента по вопросам коммерции, поскольку задача каждого Вице-президента этих отделений, по сути, одинакова, а также не велика. Кроме того, не лишним будет добавление контроля этому Вице-президенту за отделением международных связей, поскольку для данного отделения необходим руководитель, имеющий связь с коммерческой стороной дела.

В ведении центрального правления (Президента) должно быть оставлено решение только стратегических задач. Большая часть проблем должна решаться на уровне отделений (департаментов), количество которых должно возрасти.

7. Непроизводственным отделением фирмы должно быть отделение НИОКР. Выполнение прикладных задач НИОКР должно быть передано в производственные отделения. Подобная организация способствовала бы непосредственным контактам разработчиков с технологами и специалистами по качеству, благодаря чему обеспечивалось бы более высокое качество разрабатываемой продукции.

8. Компания также может принять стратегию структурных изменений, связанных с перспективами нефтедобычи. Она включает:

быстрое увеличение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;
многократное расширение сети продажи нефтепродуктов;
диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, газа, транспортировки.

Стратегические системные изменения в управлении, необходимые для устойчивого развития дочерних нефтяных компаний, включают:

организационно-экономическую консолидацию Компании и ее дочерних структур;
организацию вспомогательных и сервисных служб;
значительное повышение качества финансового управления (прежде всего это касается бюджета, учета и контроля за издержками производства и сбыта);
создание мощных систем маркетинга;
развитие современной интегрированной информационной системы управления

существенное развитие системы управления человеческими ресурсами.

5. Новая схема организационной структуры

заключение

В данной работе было охарактеризовано акционерное общество открытого типа «Сибнефть». Кратко изложим основные итоги проделанной работы.

АООТ «Сибнефть» является ведущей в России вертикально интегрированной нефтяной компанией, которая специализируется на добыче и переработке нефти, производстве и сбыте нефтепродуктов. Компания работает не только в России, но и за рубежом, активно участвуя в перспективных проектах. Собственность данной организации принадлежит акционерам.

В соответствии с Гражданским кодексом высшим органом АООТ управления является Совет акционеров, который избирает каждый год Совет директоров.

В работе была предложена схема организационной структуры, которая была проанализирована. Первоначально были выделены и рассмотрены уровни управления:

• Собрание акционеров;

• Совет Директоров;

• Президент;

• Вице-президенты;

• Исполнительные директора;

• Отделения.

В следующем пункте был проанализирован диапазон контроля руководителей всех уровней. Сравнивая полученный диапазон контроля с тем, который считается наиболее приемлемым, мы отметили, что диапазон контроля Президента завышенный.

АООТ «Сибнефть» имеет линейно-функциональную структуру управления. В организации наблюдается функциональная специализация управленческого персонала.

Кроме этого «Сибнефть» содержит следующие особенности линейно-функциональных структур:

обеспечение выполнения специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов (например, план по сбыту продукции);
ориентация на ценовую конкуренцию;
использование действующих технологий;
быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Единственное несоответствие, которое здесь можно увидеть – это нечеткое разделение линейного и функционального уровней.

Что касается тенденций к централизации, то в АООТ «Сибнефть» можно наблюдать тенденцию именно к централизации. Однако, я считаю, данная организация сочетает принципы централизации и децентрализации, так как полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за вышестоящим звеном управления, а оперативные вопросы, как правило – за более нижними звеньями управления.

Компания имеет высокую структуру управления (большой диапазон контроля; простые коммуникации; неформальные связи между подразделениями).

По отношению к внешней среде организация представляет собой бюрократическую структуру, которая характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, субъективной системой вознаграждений, неформальные отношения носят личностный характер.

АООТ «Сибнефть» имеет именно ресурсную департаментизацию. Здесь общий критерий – это ресурс, а частный – функция, поэтому рассматриваемая организация имеет функциональную организационную структуру.

Так как АООТ «Сибнефть» имеет общий критерий департаментизации – ресурсы и тип организационной структуры – линейно-функциональный, то организация должна быть традиционной по критерию «отношения между подразделениями».

По отношению к человеку, данная организация обладает индивидуалистической структурой управления.

Учитывая проведенный анализ, рекомендации можно дать по следующим основным пунктам, которые найдут свое отражение в схеме организационной структуры:

Уровни управления;
Диапазон контроля;
Перераспределение функций.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1997.
Кен Ховард. Принципы менеджмента. М., 1996.
Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.
Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. М., 1999.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 1992.
Управление организацией. /под ред Поршнева А.Г. М., 1998.

8) Гражданский кодекс РФ. М.,1995.

Blog