Geum.ru

5 Анализ Корпоративной культуры в ООО «Олимп»

Вид материалаРеферат
Подобный материал:
  1   2   3   4


Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3



1 Организационно-экономическая характеристика ООО

«Олимп»…………………………………………………………………………4

2 Анализ системы управления персоналом в ООО

«Олимп»………………………………………………………………………..10

3 Анализ кадровой работы в ООО «Олимп» (прием, отбор,

расстановка, адаптация, обучение, оценка,

высвобождение)……………………………………………………………13

4 Анализ системы стимулирования персонала в ООО

«Олимп»…………………………... …………………………………………..19

5 Анализ Корпоративной культуры в ООО «Олимп»…………....23

6 Анализ причин текучести кадров в ООО «Олимп»…………....29

7 Выводы и рекомендации по совершенствованию

системы управления персоналом в ООО «Олимп»……….......32

7.1 Совершенствование материальной мотивации сотрудников……………….32

7.2 Совершенствование корпоративной культуры как один из аспектов

эффективной системы управления персоналом…………………………….34


Заключение……………………………………………………………………36


Приложение……………………………………………………….…………..37


ВВЕДЕНИЕ


Преддипломная практика проходила в ООО «Олимп» в качестве помощника управляющего бутика женской обуви Casadei.

Целью преддипломной практики стало изучение организации труда и исследование системы управления персоналом на торговом предприятии.

Актуальность изучения данной темы определяется тем, что организация труда — это постоянно действующий фактор эффективности любой деятельности вообще и производства в частности. Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его технико-технологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов.

В свою очередь, система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Результатом прохождения преддипломной практики стало применение теоретических знаний и практических навыков в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом современной торговой организации.


1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Олимп»


Торговый холдинг «Weda» представляет на Урале как спортивные и молодежные бренды — Benetton, Sisley, Adidas, так и марки сегмента luxury в галерее бутиков «Покровский пассаж» — Armani, Valentino, Brioni, Dolce&Gabbana, Gucci, Cerruti, Ermenegildo Zegna. «Weda»  — многопрофильный холдинг, в орбиту которого входит не только розничная и оптовая торговля, но и рекламное агентство, компания по поставке и монтажу торгового оборудования и т.д.

Торговый холдинг «Weda» включает в себя более 30 организаций розничной торговли. Одной из таких организаций и является общество с ограниченной отвественностью «Олимп».

Юридический адрес ООО «Олимп» - 620062, г. Екатеринбург, ул. Розы Люксембург, 4. Фактически же бутики данной организации расположены в нескольких торговых центрах Екатеринбурга. Одним из таких бутиков является Casadei, предлагающий женскую обувь класса «люкс», расположенный в торговом доме «Покровский Пассаж».

Основное направление деятельности ООО «Олимп» – розничная торговля. Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество действует в соответствии с законодательством России и Уставом.

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами, и также извлечения прибыли в интересах участников общества. Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

ООО «Олимп» имеет устоявшуюся организационную структуру, состоящую из полноценной коммерческой, финансовой и юридической службы, а также дирекции компании. В структуре компании присутствуют и ряд специфических подразделений, появившихся в последнее время в связи с усилением конкуренции на рынке. Это такие подразделения как отдел перспективного развития и финансово-экономический отдел, деятельность которых направлена на усиление информационно-аналитической функции в организации и выработку комплексной стратегии развития ООО «Олимп» в среднесрочной перспективе (рис.1).

Генеральный директор


Секретариат


Отдел персонала



Коммерческий директор

Финансовый директор

Юридическая служба


Финансовая служба

Коммерческая служба





Бухгалтерия


Торговый отдел


Отдел логистики


Финансово-экономический отдел


Управление складского хозяйства


Отдел перспективного развития



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Олимп»


Миссия сети магазинов ООО «Олимп» - комплексное и качественное удовлетворение запросов покупателей. Цель компании - быть лидирующей розничной сетью современного формата на рынке, обеспечивая оптимальное предложение для потребителей во всех областях торговли. Слагаемые успеха компании ООО «Олимп» - это передовые технологии, профессионализм сотрудников и безупречная репутация.

Основная цель предприятия на сегодняшний день состоит в получении максимальной прибыли в интересах предприятия на основе улучшения качества предоставляемых услуг и снижения затрат на их производство.

Долгосрочные цели ООО «Олимп»:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3. Создать дополнительные торговые точки;

4. Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

2. Подобрать резервный персонал.

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 3 года.

По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

Интерьер бутика Casadei в ТД «Покровский Пассаж» создан по эскизам архитектора Claudio Peroni, главной задачей которого было отразить основную концепцию марки — креативность и шик, утонченность стиля и современные технологии. Ключевые материалы в дизайне — металл и стекло. Основная тема торгового оборудования — стеклянные стены от пола до потолка и металлические полки. Такой парадоксальный художественный прием как нельзя лучше отражает суть самой марки, где «легкость бытия» сочетается с устойчивостью. Освещение в салоне спокойное и комфортное. Мягкий рассеянный свет, в то же время, достаточно акцентный и сфокусирован на моделях обуви. Пол выложен из плит редкой породы мрамора «каррарский травертин» оливкового оттенка. Стильные низкие диваны выполнены из нержавеющей стали и кожи шоколадных оттенков. Подчеркнутая элегантность и целесообразность — вот основные идеи этого интерьера.

В бутике работают на постоянной основе 6 человек – управляющая бутиком, четыре продавца консультанта и VIP-менеджер, осуществляющий продажи особо знаменитым персонам. В связи с тем, что бутик Casadei не обособлен от ООО «Олимп» отдельным балансом, все рассматриваемые показатели в данном отчете предоставлены отделом персонала предприятия, охватывающие все магазины организации.

Рассмотрим основные экономические результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Олимп», а также отклонения между показателями за анализируемый период (табл.1)

Таблица 1

Результаты деятельности ООО «Олимп» за 2007-2009 годы

Показатель

2007

2008

2009

2009 г к 2007 г
2009 г к 2008 г

+/-
%
+/-
%

Объем товарооборота

в фактических ценах, тыс. руб.
35480
77568
109591
74111
308,88
32023
141,28

Себестоимость, тыс. руб.
30302
67158
88826
58524
293,13
21668
132,27

Среднесписочная численность работающих, чел.
43
117
156
113
362,79
39
133,33

в т.ч. торгово-оперативных работников
27
86
100
73
370,37
14
116,28

Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.
825
663
703
-123
85,14
40
105,96

Среднегодовая выработка одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.
1314
902
1096
-218
83,40
194
121,50

Фонд оплаты труда, тыс. руб.
7998
25693
31824
23826
397,90
6131
123,86

Удельный вес, %
22,54
33,12
29,04
6
128,82
-4
87,67

Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб.
15,5
18,3
17
2
109,68
-1
92,90

Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.
5178
10411
20766
15588
401,03
10355
199,46

Рентабельность продаж, %
6,85
7,45
5,28
-2
77,02
-2
70,83


Как видно из данных таблицы 1, товарооборот предприятия за три года увеличился более чем в 3 раза, а по отношению к 2008 году темп прироста составил 41,3%, что больше на 32023 тыс. руб. Положительным фактором является то, что рост себестоимости немного меньше – по отношению к 2007 года себестоимость выросла на 293,1%, а к 2008 году – на 132,3%.

В связи с ростом торговых точек значительно увеличилась численность персонала – если на начало 2007 года она составляла 43 человека, то на конец 2009 года среднесписочная численность работающих на предприятии составила 156 человек, что больше на 362,8%; причем среднесписочная численность торгово-оперативных работников увеличилась за три года на 73 человека.

Среднегодовая выработка одного работающего по отношению к 2007 года снизилась на 123 тыс. руб., однако к 2008 году её рост составил 106%. Среднегодовая выработка торгово-оперативных работников также к 2007 году снизилась – её снижение составило 16,6%, но рост выработки торгово-оперативных работников в 2009 году на 121,5% по отношению к 2008 году положительно характеризует деятельность предприятия.

Фонд оплаты труда в суммовом выражении за три года вырос на 23826 тыс. руб., или почти в 4 раза; по отношению к прошлому периоду его рост составил 137,4%, что больше ФОТ 2008 года на 8518 тыс. руб. Однако удельный вес ФОТ в товарообороте практически остался на одном уровне, а по отношению к 2008 году даже наблюдается его снижение на 12,2%. Тоже самое можно сказать и о среднемесячной заработной плате работающих – за три года её рост составил всего 9,68%, а к уровню 2008 г снизился на 7,1%.

Таким образом, в целом финансово-экономическое состояние ООО «Олимп» достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли.


2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Олимп»


Главная цель управления персоналом ООО «Олимп» состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Кадровыми вопросами в ООО «Олимп» занимается непосредственно отдел персонала. Кадровая работа на предприятии включает в себя следующие направления деятельности:
  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
  2. Набор и отбор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
      1. Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
      2. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
      3. Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
      4. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
      5. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
      6. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, осуществляется за счет наличия на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Олимп»:

- хорошо проработанного устава общества;

- коллективного договора ООО «Олимп», подписанного генеральным директором ООО «Олимп» и коллективом работников ООО «Олимп», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

Эффективность работы с кадрами на предприятии достигается за счет применения организационно-распорядительных методов управления. Благодаря наличию должностных инструкций в ООО «Олимп» каждый работник имеет четкое представление о своей работе: инструкций по технике безопасности и пожарной охране позволяют избегать серьезных несчастных случаев.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим зве­ном, ориентированы на демократические принципы управле­ния и формирование психологии здорового восприятия каж­дым работником сделанных в его адрес замечаний. Все возни­кающие спорные вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптималь­ное из всех предложенных.

Политика обновления кадрового потенциала, проводимая на предприятии, преследует цель: повышение профессиональ­ного уровня работников с ориентацией на достижение нового качества обслуживания покупателей. Для этого старые кадры будут постепенно заменяться молодыми работниками со сред­ним специальным образованием, но с учетом передачи послед­ним опыта и навыков, приобретенных старшим поколением.

Специалисты предприятия ставят задачу творческого пере­осмысления и переработки всего накопленного потенциала, поскольку изменение экономической ситуации в республике требует новых подходов к организации торгово-технологического процесса. На предприятии планируется проводить семи­нары по повышению специальных знаний работников, направ­лять их на курсы повышения квалификации, создавать усло­вия для обучения сотрудников в высших и средних специаль­ных учебных заведениях без отрыва от работы.

Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления — команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельнос­ти, и ориентация всего коллектива на достижение долгосроч­ных целей предприятия. Уровень образования, профессио­нальная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают основание утверждать о достаточно хороших перспективах предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта. Таким образом, можно сказать, что ООО «Олимп» имеет благоприятные перспективы для дальнейшего еще более эффективного развития системы управления персоналом.


3 Анализ кадровой работы в ООО «Олимп» (прием, отбор, расстановка, адаптация, обучение, оценка, высвобождение)


Для осуществления набора персонала в ООО «Олимп» используют следующие методы:

1) публикация объявлений;

2) обращение в рекрутинговые агентства.

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших.

Минусом кадровой работы в ООО «Олимп» является то, что на предприятии при появлении потребности в кадрах в 90% случаев обращаются за работниками извне, то есть не ведется работа с резервом и планированием карьеры для своих сотрудников.

В течение 2009 года на работу в ООО «Олимп» было принято 28 человек. Из них 5 человек было принято на руководящие должности, 3 сотрудника на должность специалистов и 20 человек торгово-оперативного персонала. Однако фактически сотрудниками отдела персонала в течение года было рассмотрено резюме желающих в количестве 52 человек, в том числе:

- 11 человек на должность руководителей отделов;

- 5 человек на должность специалиста;

- 36 человек торгово-оперативных работников.

Это связано с тем, что в процессе отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре пот­ребительского рынка. Ориентация при отборе идет на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть.

Также при отборе рассматривается обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор.

Общий коэффициент отбора по фирме в 2009 году составил:

Котб = 28/52 = 0,54;

В том числе:

Котб руководителей = 5/11 = 0,45

Котб специалистов = 3/5 = 0,6

Котб торгово-оперативных работников = 20/36 = 0,55

Полученный коэффициенты показывают, что в организации ведется тщательный отбор персонала. При величине коэффициента отбора ближе к 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что ООО «Олимп» нанимает на работу соответствующих ее критериям работников.

Коэффициент оборота по приёму за 2009 год ООО «Олимп» составил 19%.

Кпр = 28/148 = 0,189

Можно отметить, что подобный коэффициент оборота по приёму для предприятия торговой отрасли в настоящее время считается нормальным.

Далее рассмотрим кадровую работу на предприятии по расстановке и адаптации персонала. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. На предприятии для решения проблемы приспособления и расстановки работников на применяется профильный метод, суть которого заключается в аналитическом отборе предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала

Несмотря на тщательную работу по найму, отбору и расстановке кадров на предприятии, положительные моменты кадровой работы портятся показателями кадровой работы по адаптации персонала. Связано это с тем, что процесс адаптации персонала в ООО «Олимп» не разработан. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

В результате отсутствия работы по адаптации с персоналом по данным 2009 года в первый год работы с предприятия увольняется 35,7%, из них в первый месяц работы уволилось 67,5%, в течение первых 3 месяцев – 24,6%, в течение последующих месяцев – 7,9% персонала (рис.2).



Рисунок 2 – Стаж уволившихся работников


В связи с этим необходимо отметить некачественную работу сотрудников отдела персонала по адаптации и рекомендовать уделять внимание управлению трудовой адаптацией персонала - процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

В разделе 6.2 Коллективного договора ООО «Олимп» закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их при необходимости – в образовательных учреждениях высшего профессионального и дополнительного образования. Указанные обязанности работодателя являются важной частью косвенного материального стимулирования персонала.

Однако во второй половине 2008 года в связи с финансовыми затруднениями оплата обучения сотрудников была приостановлена и в 2009 году не возобновилась. Затраты на подготовку кадров в 2007-2008 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Затраты на подготовку кадров за 2007-2008 гг.

Год, источник затрат

Из себестоимости

Из прибыли

2007 г., тыс. руб.

34,0

49,0

2008 г (1-ое полугодие), тыс. руб.

56,0

26,0


В настоящее время на предприятии единственным видом обучения является практика проведения тренингов для продавцов – консультантов силами менеджеров по линии марки одежды. Данные мероприятия проводятся один раз в месяц и внесены в должностные обязанности менеджеров.

Так как ООО «Олимп» занимается преимущественно торговой деятельностью, то при работе с кадрами уделяется значительное внимание оценке персонала по текущей деятельности. Несколько раз в год по торговым точкам проходит аттестация персонала, которая позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами. В течение 2009 года были проведены аттестации персонала по следующим торговым точкам: MaxMara, Marina Rinaldi, Casadei. В результате аттестации были получены следующие результаты:

- бутик MaxMara – количество аттестованных – 4 человека, прошли аттестацию – 4 человека (уровень квалификации 100%);

- бутик Marina Rinaldi – количество аттестованных – 2 человека, прошли аттестацию – 2 человека (уровень квалификации 100%);

- бутик Casadei - количество аттестованных – 2 человека, прошли аттестацию – 1 человек; 1- не аттестован (уровень квалификации 50%).

По результатам аттестации аттестованные сотрудники награждаются сертификатами об успешном прохождении программы аттестации. Для не аттестованных и условно аттестованных сотрудников проводятся занятия менеджерами торговых марок и далее объявляется о дате и времени повторной аттестации.

Одной из важнейших функций кадровой работы на предприятии является работа по высвобождению персонала. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение работников на предприятии: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров (табл.3).

Таблица 3

Движение персонала ООО «Олимп» за 2009 год

Показатель
На начало года
Принято
Выбыло

всего
в т.ч. по сокращению штатов

Численность работников (всего), чел.,

в том числе:
148
28
20
-

Руководители
21
5
3
-

Торгово-оперативный персонал
88
20
14
-

Служащие
33
3
3
-

Коэффициент оборота по приёму

Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент текучести кадров
19%


13,5%

13,5%


Текучесть кадров в 2007 году составила 5%, в 2008 году - 9,6%, а в 2009 году – 13,5% (рис.3)



Рисунок 3 – Динамика текучести кадров на предприятии


Естественная текучесть (3-5% в год) является нормальным явлением и способствует своевременному обновлению коллектива. В ООО «Олимп» в 2009 году текучесть кадров составляет более 13%, что является плохим показателем и требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы.


4 Анализ системы стимулирования персонала в ООО «Олимп»