Geum.ru

5 Анализ Корпоративной культуры в ООО «Олимп»

Вид материалаРеферат
Подобный материал:
1   2   3   4

Из данной таблицы видно, как существенно сократились расходы предприятия на социальный пакет – общая сумма затрат снизилась на 26,7 тыс. руб., и составила 87,45% к уровню прошлого года.


Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Олимп» включает в себя моральное стимулирование и стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:
  1. поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

Сотрудникам компании одновременно с объявлением благодарности может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.

За 2009 год объявление благодарности было вынесено 12 работникам, в том числе: менеджерам – 2, бухгалтеру – 1 раз, торгово-оперативным работникам – 9.
  1. дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные) – в 2009 году вынесены 8 сотрудникам, всем из торгово-оперативного персонала.;
  2. отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета».

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в орга­низации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей компании.

В 2009 год на предприятии почётной грамотой было награждено 11 сотрудников, в 2008 году – 8 сотрудников.

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании – это собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений) и информационные стенды на территории предприятия.


5 Анализ Корпоративной культуры в ООО «Олимп»


Корпоративная культура ООО «Олимп» складывается уже в течение нескольких лет. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед покупателями, сотрудниками и обществом в целом.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание предприятия в перспективе - быть лидирующей розничной сетью современного формата на рынке, обеспечивая оптимальное предложение для потребителей во всех областях торговли. Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:
  1. первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно;
  2. второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе;
  3. третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Организационная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в магазинах людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом ООО «Олимп», которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

Все сотрудники ООО «Олимп» должны обладать следующими навыками:

- уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

- самомотивация и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

- знание технологии работы с клиентами;

- профессиональные знания в области торговли;

- знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе - это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

Во время прохождения практики была проведена диагностика корпоративной культуры. Диагностическое исследование имело своей целью определить соответствие существующей культуры предприятия её стратегии развития.

Оно состояло из пяти методик, которые были направлены на определение:

1) Уровня удовлетворенности работой сотрудников;

в том числе по факторам: стимулирование работы; удовлетворенность условиями труда; ответственность сотрудников; информированность сотрудников; морально - психологический климат в коллективе; взаимоотношения с начальством; осознание себя в организации.

2) Выявление ведущих мотивов к работе сотрудников.

3) Определение принятого стиля управления в организации;

4) Выявление системы ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками предприятия.

Для исследования организационной культуры в данной организации было проведено анкетирование сотрудников, также применялся метод наблюдения. При проведении исследования были выявлены основные черты организационной ООО «Олимп»:

1. В организации в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В работнике ценится умение выглядеть. Для персонала характерен форменный стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

3. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

4. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

5. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

6. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

Среди положительных черт корпоративной культуры ООО «Олимп» можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

2.   Традицию отмечать День торговли всей командой.

3. Наличие униформы.

4.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

5.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

Опрошенные сотрудники заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под корпоративной куль­турой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Также очень примечательным является и то, что работники знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Одним из отличий в организационной культуре сотрудников является поддержание товарищеских отношений вне работы. Даже при высокой текучести кадров эти отношения охватывают основную часть персонала (табл. 6).

Таблица 6

Поддержание отношений между сотрудниками во внерабочее время, %

Поддерживаете ли Вы отношения с кем-то из сотрудников организации вне работы?
Мужчины
Женщины
Всего

да, со многими

да, с одним-двумя

нет
64,3

35,7

0
56,5

30,4

13,0
59,5

32,4

8,1

 

Это, однако, не означает высокого уровня профсоюзной солидарности сотрудников, что выявляется в вопросе о поведении сотрудника в случае проблем, возникающих у его коллеги в отношениях с начальником. Общая картина представлена в таблице 7.

Таблица 7

Солидарность с коллегами в проблемной ситуации, %

Если Вашего коллегу распекает начальник, пусть даже за дело, каковы Ваши действия?
Мужчины
Женщины
Всего

влезаю всегда, защищаю коллегу

стремлюсь защитить коллегу, пока на меня не цыкнут

поддерживаю только очень близкого человека

не лезу, это не мое дело

начальство всегда право
28,6


35,7

 0

35,7

0
0


0

30,4

 69,6

0
10,8


13,5

 18,9

56,8

0

 

Разделение оценок по полу показывает, что мужчины менее склонны к высокой оценке морального климата в коллективе (35,1%) и в основном выбирают характеристику «нейтральный» (64,3%). Женщины, напротив, достаточно солидарны в высокой оценке (43,5%), но дальше оценки распадаются: 26,1% считают моральный климат нейтральным, 17,4% — неблагоприятным для личности, 13,0% — не сформулировали своей оценки. Здесь, как и в других показателях, видна тенденция к некоторой неудовлетворенности женщин своей работой в данном предприятии.

В ожиданиях сотрудников от своего будущего вновь проявляется разница мужчин и женщин. Мужчины в основном рассчитывают на повышение по службе, женщины — на повышение зарплаты. Довольно значительна доля тех, кто с пессимизмом смотрит на изменение своего статуса и уровня материальной обеспеченности. Очевидно, что эта группа имеет низкую степень включенности в дела организации, не считает ее своей. Такой вывод можно подтвердить сравнением ответов этой группы и средних показателей по всем опрошенным. Так, 53,8% относящихся к этой группе не считают коллектив сплоченным (при среднем показателе 29,7%). Аналогичен показатель несогласия с тем, что продвижение в организации осуществляется на основе профессиональной компетенции работника. 76,9% считают дистанцию между руководством и сотрудниками компании значительной (при среднем показателе 54,1%).Степень включенности персонала в выполнение правил распорядка дня в определенной мере проясняет ориентированность рядовых сотрудников на организационную культуру привнесенную владельцами (табл. 8).

Таблица 8

Отношение к правилам, установленным в ООО «Олимп», %

 Как Вы относитесь к правилам внутреннего распорядка, установленным в фирме
Мужчины
Женщины
Всего

исполняю все правила

некоторые исполняю, некоторые нет

в основном исполняю, но борюсь за то, чтобы к человеку не относились, как к машине

если не видит начальство, могу нарушить любое правило

не знаю, что это за правила
0

14,3


85,7

  

0

 0
47,8

39,1


0

 

13,0

0
29,7

29,7


32,4

 

8,1

0

 

Если мужчины считают, что позиция «исполняю все правила» не для них, то почти половина женщин считают, что выполняют все правила. Зато мужчины демонстрируют намерение к активному противодействию правилам, которые ущемляют человеческое достоинство.

Таким образом, исследование показало, что на предприятии организационную культуру необходимо совершенствовать, так как неразвитая организационная культура отрицательно сказывается на эффективности деятельности организации. Можно сказать, что общая оценка корпоративной культуры предприятия - «хорошая». Она не может быть определена как «сильная» в силу следующих причин.
  1. нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников и т.д.;
  2. не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
  3. не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

С другой стороны, корпоративная культура ООО «Олимп» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.
  1. существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;
  2. выработана оптимальная организационная структура компании, где генеральное управление и сетевые магазины нацелены на общий результат;
  3. существует разработанный комплекс коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
  4. есть единый корпоративный стиль, по которому можно идентифицировать предприятие.



6 Анализ причин текучести кадров в ООО «Олимп»


В связи со сложившейся ситуацией отделу персонала было дано задание провести опрос увольняющихся и уволившихся (по мере возможности) о причинах их ухода.

Анализ текучести персонала показал1, что 46,4% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации от 1 до 3 лет. Этот факт, скорее всего, связан с неудовлетворительным уровнем мотивации или слабо развитой карьерной структурой предприятия.

35,7% уволившегося персонала - это сотрудники со стажем работы в организации менее 1 года. 50% уволившегося персонала - мужчины в возрасте от 30 до 60 лет, а также 14,3% женщин этого же возраста, то есть это уже достаточно квалифицированные сотрудники, имеющие за плечами определенный опыт работы. Следовательно, компания не имеет ресурсов удержать наиболее перспективных персонал. 84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (32,4%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, то есть компания теряет перспективные кадры.

Для 13,7% сотрудников причиной увольнения стали условия труда. Плохие отношения с коллективом указали в качестве причины ухода 13,5 %, 5% ушли из-за конфликта с руководством. Заработную плату в качестве причины указало 14,5 % работников. Отсутствие продвижения по службе послужили уходом 5,2 % сотрудников. 15,2% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств (рис. 5).



Рисунок 5 – Причины увольнения персонала


Подобная текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. В частности это:

- потери рабочего времени;

- потери, вызванные проведением процедуры увольнения (выплаты выходных пособий увольняющимся работникам, затраты рабочего времени сотрудника   кадровой   службы, оформляющего увольнение;

- потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (затраты на поиск кандидатов); затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); затраты, вызванные оформлением принятых на работу;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника

- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); затраты на обучение с отрывом от производства;

- снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться;

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Вышеперечисленные статьи затрат являются весьма веским основанием для того, чтобы руководство предприятия задумалось о причинах текучести и приложило усилия для улучшения возникшего положения.

Как правило, высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

На предприятии помимо основного заработка существует система доплат и надбавок, премий, однако схема распределения данных выплат непонятно большинству сотрудникам, что отрицательно сказывается на стимулировании к труду. ООО «Олимп» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые также, согласно опросу не удовлетворяют большинство сотрудников предприятия, что отрицательно сказывается на её деятельности.


7 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Олимп»


7.1 Совершенствование материальной мотивации сотрудников.

Анализ трудовых ресурсов ООО «Олимп» выявил на предприятии очень высокий уровень текучести кадров. Проведенное во время практики исследование показало, что негативным фактором, тормозящим развитие управления персонала на предприятии, является неудовлетворенность трудом, и в частности, оплатой труда.

Важнейшую роль в мотивации труда играет материальное стимулирование, то есть заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

Для решения проблемы на рассматриваемом предприятии необходимо рассмотреть, как выстраивается система оплаты труда в организации, связанной с реализацией товара. Поэтому для начала разделим весь персонал ООО «Олимп» на 2 категории:

− сотрудники, чья деятельность связана с реализацией продукции;

− сотрудники офиса − бухгалтера, менеджеры, юристы, секретарь и другие административно-хозяйственные службы.

Особенностью оплаты труда сотрудников, в обязанность которых входит реализация товара является то, что переменная часть их зарплаты зависит от личного трудового участия в прибыли компании. Зарплата большинства офисных сотрудников выплачивается по классической повременно-премиальной схеме и состоит из постоянной и переменной частей.

Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы устанавливается работодателем и является значимым мотивационным стимулом. При этом для одной группы должностей соотношение «оклад/поощрительные выплаты» может быть различным и даже для отдельных сотрудников устанавливаться индивидуально. К тому же в зависимости от стажа работы в компании, занимаемой должности, характера деятельности и прочих факторов к фиксированной части зарплаты могут приплюсовываться различные надбавки и доплаты: за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, за руководство отделом (группой), за обучение молодых специалистов и так далее.

Особенность оплаты труда офисных работников заключается также и в том, что  поощрительные выплаты им могут зависеть как от личного трудового участия в прибыли,  как у торговых работников, так и от успешной работы компании в целом. Так,  сотрудники бухгалтерии, секретариата, службы персонала, юридического отдела и других функциональных подразделений компании могут получать премиальные по итогам квартала или года в виде процентов от общих премиальных выплат с учетом определенного коэффициента, поскольку для работы данной категории  вычислить личный коэффициент делового участия в прибыли компании затруднительно.

С учетом вышесказанного для стимулирования сотрудников к труду предлагается методика расчета оплаты труда через совокупность различных видов оплат, включающих в себя следующие элементы: базовая заработная плата; премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера; социальные стимулы (льготы работникам); премия по итогам года; дивиденды; выплаты различного характера, предусмотренные законодательно и внутренними нормативными документами; комиссионные выплаты от конкретных сделок.

Изменение системы оплаты труда с помощью оценочных уровней выполнения конкретных работ является очевидным стимулом к повышению производительности труда, что является немаловажным фактором для развития исследуемого предприятия, так как показатели производительности труда отражают конечные результаты деятельности предприятия. Повышение производительности труда тесно связано с такими показателями хозяйственной деятельности предприятия, как увеличение товарооборота и увеличение прибыли. Кроме того, материальное стимулирование позволит повлиять на снижение текучести кадров, и как следствие, на сокращение затрат на привлечение новых работников