Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий

Вид материала

Содержание

Глава 2. Анализ состояния и эффективности систем стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.
Глава 3. Развитие и совершенствование форм и методов управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.
Основное содержание работы.
Факторы влияния
По теме диссертации автором опубликованы следующие работы

Подобный материал:

1 2

Cтруктура работы:

Введение

Глава 1. Концептуально-методологические основы управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.

1.1 Конкурентоспособность промышленного предприятия как объект управления: содержание понятия, факторы обеспечения, области формирования, механизмы роста.

1.2 Методы измерения и оценки уровня конкурентоспособности промышленных предприятий и производимых ими товаров.

1.3 Гармонизация развития инновационного и экспортного потенциала промышленных предприятий как условие роста их конкурентоспособности.

Глава 2. Анализ состояния и эффективности систем стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.

2.1 Оценка эффективности организационного механизма управления конкурентоспособностью предприятий в периоды их активного инновационного развития.

2.2 Принципы формирования и особенности концепции стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.

Глава 3. Развитие и совершенствование форм и методов управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.

3.1 Перспективы развития и резервы роста конкурентоспособности предприятий промышленного комплекса РФ.

3.2 Обоснование подходов к методологии комплексной оценки и управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.

Заключение. Выводы и рекомендации.

Список используемой литературы

Первая глава исследования – «Концептуально-методологические основы управления конкурентоспособностью промышленных предприятий», посвящена изучению эволюции понятия «конкурентоспособность» как фундаментальной экономической категории, рассмотрению её места в системе показателей стратегического управления предприятием, анализу факторов конкурентоспособности, разработке современных методов оценки её показателей, а также обоснованию эффективности подхода к проблеме роста конкурентоспособности.

Во второй главе – «Анализ состояния и эффективности систем стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий», был произведён анализ состояния и эффективности отраслей и предприятий промышленной сферы, который позволил установить критерии оценки и выявить проблемы в управлении конкурентоспособностью предприятий; обосновать необходимость формирования эффективных стратегий организации производства и выявления результативных моделей оперативного управления на предприятиях в проблемные и трансформационные периоды их работы; разработать концепцию стратегического управления конкурентоспособностью промышленных предприятий, упрощающую технологию управления и повышающую его качество и доступность.

В третьей главе – «Перспективы развития и резервы роста конкурентоспособности предприятий промышленного комплекса РФ», рассматриваются направления развития отраслей промышленного сектора, устанавливаются резервы роста конкурентоспособности предприятий и оценивается вероятностная их результативность.

Основное содержание работы.

Конкурентоспособность, представляя собой некий обобщающий критерий эффективности функционирования системы, помогает формировать её элементы и внутренние взаимосвязи и определяет содержание принимаемых обоснованных решений и предпринимаемых действий, направленных на её развитие.

Следует начать с рассмотрения и анализа особенностей и различий в содержании таких понятий, как конкурентоспособность продукта и конкурентоспособность предприятия.

Отметим, что сложившиеся на сегодняшний день подходы к оценке конкурентоспособности продукта направлены на определение этого показателя либо на основе потребностей рынка или спроса (доля рынка, объём продаж, баланс цен), либо на основе возможностей предприятия, производящего данный продукт, или предложения. Действующие методы оценки, базирующиеся на этих подходах, применимы только для оценки фактической конкурентоспособности и не могут быть использованы для определения стратегических перспектив её развития.

Некоторыми преимуществами перед другими обладают те методы, которые базируются на внешней оценке конкурентоспособности через долю рынка и объём продаж, однако и они нуждаются в уточнении и корректировке.

Резюмируя результаты анализа эффективности действующих методов определения конкурентоспособности продукции, можно сделать вывод, что объективность её оценок возможно существенно повысить, если, во-первых, использовать показатели внешней оценки конкурентоспособности товара применительно не ко всему отраслевому рынку, а к масштабам стратегической группы, а во-вторых – оценивать конкурентоспособность не только со стороны спроса, но и со стороны предложения.

Таким образом, конкурентоспособность товара j, произведённого предприятием I (KIj), может быть оценена посредством сопоставления в масштабах стратегической группы относительной доли рынка предприятия по данному товару [ДрIj(СГ)] и его относительной долей в отраслевом предложении [ДПIj(СГ)], т.е.

ДрIj (СГ)

KIj = ------------ ; (1)

ДПIj (СГ)

Предлагаемый метод оценки конкурентоспособности достаточно прост и рационален, поскольку он позволяет достоверно оценить степень рыночного признания товара через уровень востребованности рынком имеющихся у предприятия возможностей его производства. К другим преимуществам метода следует отнести нивелирование искажающего влияния различий в масштабах производства и особенностях рыночного позиционирования товара на оценку его конкурентоспособности, а также возможность обеспечения сопоставимости оценок на всём пространстве рынка.

Возможность сопоставимости оценок не только способствует выяснению позиций конкретного продукта с точки зрения его качества и востребованности в масштабах выбранной стратегической группы товаров, но и помогает выявить долю рынка товаропроизводителя по этому продукту в отраслевом предложении и максимально объективно оценить степень его рыночного признания. При этом необходимо помнить, что, несмотря на наличие определённой связи между понятиями «качество» и «конкурентоспособность», они отражают различные характеристики производимого продукта. Если качество – это простая совокупность его свойств, то конкурентоспособность – это отношение потребителей к этим свойствам.

В этом же контексте следует осмыслить и чётко обосновать взаимозависимость таких понятий, как «конкурентоспособность продукта», являющегося, кроме прочего, важнейшим показателем эффективности деятельности производящего его предприятия, и «конкурентоспособность предприятия». Характеризуя соотношение между ними, можно сказать, что в отличие от конкурентоспособности продукта, которая отражает сложившееся в данный момент его положение на рынке, конкурентоспособность предприятия отражает потенциал последнего по изменению этого положения, а иначе – возможности предприятия изменить конкурентоспособность им же производимого указанного продукта.

В определении сути производственной деятельности промышленных предприятий и последующей оценке их конкурентоспособности ключевое значение имеет взаимосвязь конечных результатов этой деятельности с количеством, качеством, скоростью и результативностью процессов, инициируемых и реализуемых в рамках предприятий. Отдельные функциональные проявления их конкурентоспособности, выраженные, например, в адаптивности, скорости инновационных процессов и т.д., являются следствием реализуемых в рамках системы производственного менеджмента процессов, которые, собственно, и формируют итоговые показатели работы предприятия, тем самым определяя его конкурентоспособность на конкурентном рынке.

В этой связи следует отметить схожесть указанных процессов на всех предприятиях, являющихся субъектами конкурентной борьбы на конкретном рынке, что обусловлено спецификой релевантного рынка сбыта и стратегическим видением менеджмента каждого предприятия проблем и перспектив роста его конкурентоспособности на этом рынке. При этом топ-менеджмент в состоянии расширять либо сокращать количество реализуемых в рамках предприятия процессов, регулировать их качество, варьировать их скорость и осуществлять управленческое воздействие на их результативность, а в отдельных случаях – на эффективность.

К слову, если рассматривать промышленное предприятие как субъект конкуренции на уровне стратегической группы, отрасли и т.д,, то к многочисленному перечню определений данной экономической категории можно добавить ещё одну, квалифицирующую конкурентоспособность предприятия как его способность оставаться экономически эффективным в условиях конкурентной среды, т.е. достигать основной цели своего существования «в окружении» субъектов-конкурентов, имеющих схожие цели и реализующих схожие процессы для их достижения.

Конкурентоспособность как показатель стратегического производственного менеджмента целесообразно, на наш взгляд, формализовать соотношением прибыли предприятия от работы на релевантном рынке к доле рынка продукции, занимаемой предприятием, а в качестве критерия её оценки использовать отношение прибыли как суммы прибылей всех участников рынка – к объёму этого рынка, практически представляющего собой сумму долей всех его участников.

В результате получаем систему критериев конкурентоспособности:

Ксп. пред. = (Пр.пред. / Дрынка пред.) / (Пр.уч.рынка / Орынка) < 0,75 (2)

где Ксп. пред. - конкурентоспособность предприятия

Пр.пред. - прибыль предприятия на конкретном рынке продукции

Дрынка пред - доля конкретного рыка продукции предприятия

Пр.уч.рынка - прибыль всех участников рассматриваемого рынка

Орынка - объём всего анализируемого рынка

В представленном соотношении конкурентоспособность предприятия на рассматриваемом рынке низкая, что может быть обусловлено либо фазой жизненного цикла, либо низким уровнем результативности производственных и иных процессов в рамках предприятия.

0,75 < Ксп. пред. = (Пр.пред. / Дрынка пред.) / (Пр.уч.рынка / Орынка) < 1,25 (3)

При таком соотношении (3) предприятие конкурентоспособно, получаемая прибыль позволяет организовать расширенное воспроизводство, скорость основных процессов, осуществляемых в рамках предприятия, соответствует либо несколько превышает среднеотраслевой уровень.

1,25 <Ксп. пред. = (Пр.пред. / Дрынка пред.) / (Пр.уч.рынка / Орынка) (4)

При соотношении (4) предприятие отличается высокой конкурентоспособностью, в большинстве случаев являясь лидером конкурентного рынка.

Подобная структура показателей конкурентоспособности предприятий хорошо объясняет суть классического определения феномена конкурентоспособности, отмеченного М.Портером: действительными лидерами отрасли являются не предприятия с набольшей долей рынка, а предприятия с наивысшей результативностью реализуемых в их рамках процессов, выраженной в показателя конкурентоспособности.

Интересно соотнести представленные в формулах 2-4 краевые значения показателей конкурентоспособности со среднегодовыми её значениями для некоторых отраслей промышленности, рассчитанными на основании данных «Россия в цифрах» за период 2005 -2009 г.г. Наиболее впечатляющими выглядят средневзвешенные показатели конкурентоспособности таких отраслей, как металлургия и топливная промышленность, средние показатели конкурентоспособности регистрировались в строительной индустрии и пищевой промышленности, и, наконец, весьма низкие показатели конкурентоспособности были зарегистрированы в лёгкой промышленности и машиностроении (таблица 1).

Таблица 1. Динамика конкурентоспособности некоторых приоритетных отраслей промышленности в период 2005-2009 г.г.(Кт →1)

Отрасли промышленности	2005	2006	2007	2008	2009
Топливная	0,86	0,87	0,91	0,89	0,85
Металлургическая	0,92	0,91	0,90	0,83	0,81
Строительные материалы	0,39	0,43	0,43	0, 39	0,37
Пищевая	0,61	0,56	0,59	0,49	0,42
Машиностроение	0, 17	0,21	0,20	0,11	0, 10
Лёгкая	0,19	0,24	0,27	0,21	0,21

Отметим, что конкурентоспособность отрасли, как и отраслевая конкурентоспособность отечественных либо иностранных производителей, как и конкурентоспособность стратегической группы предприятий (т.е. предприятий, следующих одинаковым или схожим вариантам стратегии развития) и т.п. – всегда может быть определена как отношение суммарной прибыли субъектов конкуренции (участников стратегической группы на релевантном рынке) к сумме долей этого рынка, контролируемой указанными субъектами конкуренции (участниками стратегической группы).

Предлагаемая система оценки расширяет методологический подход к управлению предприятием на основании выделения и анализа расходов и выручки предприятия с применением показателей т.н. точки безубыточности и запаса финансовой прочности.

Применение этой системы, кроме того, позволяет уточнить графическую интерпретацию результативности производственных и иных процессов, инициируемых в рамках системы корпоративного производственного менеджмента.

Представленный инструментарий может быть использован при разработке комплексных программ развития и при принятии управленческих решений стратегического характера, направленных на устойчивый рост конкурентоспособности промышленных предприятий.

Алгоритм достижения промышленным предприятием определённого уровня конкурентоспособности целесообразно структурировать следующим образом (таблица 2).

Себестоимость и доход

Суммарные

расходы

Г 1 Б

Выручка от

В1 реализации

А

Г2

В2

Постоянные

расходы

Рисунок 1. Графическое представление нелинейной зависимости показателей точки безубыточности и запаса финансовой прочности с применением показателей конкурентоспособности предприятия (разработано автором).

А - точка безубыточности

Б - точка потери прибыли

В1 и В2 - точка стояния предприятия, характеризующая текущий уровень выручки от реализации и суммарных расходов

Г1 и Г2 - точка конкурентоспособности предприятия (Ксп. пред. = 1)

Область А В1 В2 - накопленная конкурентоспособность предприятия

Область В1 В2 Г1 Г2 - конкурентный потенциал предприятия

Область Г1 Г2 Б - зона конкурентного лидерства предприятия в отрасли

Расширение методологического подхода к управлению предприятием заключается не только в выявлении и обосновании критериев конкурентоспособности и дополнении инструментария её обеспечения и развития (рис.1), но и в совершенствовании методики количественной оценки данного показателя, преследующей цель существенно повысить точность и качество этой оценки.

В этой связи следует напомнить о многовариантности подходов к определению конкурентоспособности, чтобы связать это обстоятельство с многообразием областей, в рамках которых происходит формирование и становление конкурентоспособности промышленного предприятия.

Итак, в диссертации указывается на широкую вариативность подходов к определению конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем анализ используемых в теории и практике её показателей, в числе которых, помимо прибыли, нужно отметить также и объём продаж, загрузку производственных мощностей, содержание портфеля заказов, затраты на научные исследования

Таблица 2. Алгоритм формирования и поддержания конкурентоспособности промышленного предприятия (разработано автором).

Постановка задачи роста конкурентоспособности и оценка минимально эффективного объёма производства промышленной продукции на предприятии

Оценка ёмкости рынка и соотношение этого показателя с минимально эффективным объёмом производства продукции промышленного предприятия

Оценка объёма и структуры конкурентного предложения и прогнозирование доли рынка продукции предприятия

рогнозирование точки стояния и динамики уровня конкурентоспособности предприятия по данным показателей масштаба производства, структуры конкурентного предложения, объёма рынка и доли продукции предприятия на этом рынке.

Прогнозирование точки конкурентоспособности предприятия, оценка уровня достигнутой конкурентоспособности, состояния конкурентного потенциала и возможности выхода предприятия в зону конкурентного лидерства

Инновации производственных процессов

Программы роста конкурентоспособности предприятия, состоящие из мероприятий по оптимизации количества, повышению качества, увеличению скорости и росту результативности производственных процессов.

становление стратегического направления деятельности предприятия и формирование перечня необходимых для её осуществления производственных процессов; устойчивый рост конкурентоспособности и выход предприятия в зону конкурентного лидерства

и т.д., позволяет выделить ряд присущих всем им недостатков, наиболее характерными из которых являются отсутствие комплексности и системности её оценки; неспособность в полной мере отвечать стратегическим целям управления производством; недооценка влияния на конкурентоспособность предприятия рыночного контроля со стороны рынков ресурсов, труда, капиталов; превалирование статических представлений о конкурентоспособности и т.п.азработаАлгоритм достижения конкурентоспособности промышбленным предприятием

Если поставить во главу угла тезис о том, что ключевой целью промышленного предприятия является производство востребованных рынком товаров и услуг, то логичным представляется вывод, что главной областью формирования конкурентоспособности этого предприятия являются его отношения с товарным рынком. Причём если элементами конкурентного профиля товара на рынке являются качество, цена, известность и формы его продвижения, то для предприятия такими элементами являются его имидж, ассортиментная и ценовая политика, а также обоснованный выбор рынков. Можно выразиться более образно и лаконично: обеспечение конкурентоспособности продукта связано с тактическим аспектом управления, но конкурентоспособность собственно предприятия суть ни что иное, как элемент стратегии его развития.

Конкурентные преимущества промышленного предприятия во многом определяются его отношениями с рынком ресурсов и его главными субъектами – поставщиками, без которых сегодня невозможно представить производство конкурентоспособной продукции. Следовательно, одной из главных задач достижения конкурентоспособности предприятия на рынке ресурсов является выбор действенных организационных и экономических механизмов привлечения надёжных и эффективных поставщиков.

Деятельность производственных структур постиндустриального типа, осуществляемая в условиях непрерывного инновационного развития, нуждается в инициативных работниках, трудовые функции которых постоянно усложняются. Привлечение с рынка труда и удержание на предприятии квалифицированных работников зависит от эффективности системы мотивации и наличия определённой корпоративной культуры.

Особенностью современного этапа развития экономики является растущая зависимость предприятий от состояния внешней среды. В настоящее время наличие у предприятия потенциала гибкого и оперативного реагирования на изменения среды становится важным условием его эффективности и конкурентоспособности. С другой стороны, изменения среды связаны с прогрессом в научной и технологической сферах, а потенциал адекватного реагирования предприятия на эти изменения определяется уровнем его инновационной активности, которая, в свою очередь, зависит от притока инвестиционных средств, т.е. практически от конкурентоспособности этого предприятия на фондовом рынке.

В соответствии с современными представлениям теории управления главным показателем, определяющим конкурентные позиции предприятия на рынке инвестиций, является показатель его стоимости. Рост этого показателя не только обеспечивает акционерам увеличение ценности их долей, но и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, конкурентные позиции предприятия определяются его положением относительно четырёх видов рынков, на которых формируется конкурентоспособность этого предприятия – рынка товаров, рынка ресурсов, рынка труда и рынка капитала (фондового рынка).

Уровень конкурентоспособности предприятия на рынке капиталов (Kп ф.р.) можно измерить через соотношение рыночной цены (Цп) и фактической стоимости предприятия (Сп факт.), либо через соотношение объёма фактически привлечённого (Vи факт.) и планируемого объёма инвестиций (Vи пл.):

Kп ф.р = Цп / Сп факт.), или Kп ф.р = Vи факт. / Vи пл (5)

Уровень конкурентоспособности предприятия на рынке ресурсов (Kп р.р.) может быть определён соотношением оптимальных (ИРБ опт.) и фактических (ИРБ факт.) издержек по формированию ресурсной базы производства. При этом величина фактических издержек будет формироваться на основе следующих составляющих: цена ресурса; стоимость доставки; потери по отвлечению из оборота средств на формирование и хранение запасов, связанных либо с нерегулярностью поставок, либо с ненадёжностью поставщиков; потери от брака и низкого качества продукции, возникшие вследствие невысокого качества исходного сырья; потери от невыполнения в полном объёме обязательств предприятия перед потребителями, происшедшего по вине поставщиков ресурсов.

Kп р.р = ИРБ опт / ИРБ факт. (6)

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда (Kп р. тр.) может быть определена экспертным путём на основе сопоставления наиболее актуальных требований, предъявляемых к составу и качественным характеристикам работников по основным группам.

Kп р. тр.) = f (Kт1, Kт2, ……Kтn) (7)

где Kт1, Kт2, ……Kтn – уровни наиболее существенных для оцениваемой группы персонала качеств: наследственных (способ, интуиция, физические данные, здоровье), приобретённых (образованность, наличие специальных знаний, творческий потенциал, кругозор, опыт работы, навыки и умения, культура общения, организованность, коммуникабельность) и т.д.

Наконец, конкурентоспособность предприятия на товарном рынке (Kп тов.р.) может быть измерена в результате сопоставления возможностей (имеются в виду производственные мощности) или притязаний предприятия на определённое рыночное пространство, что представлено как объём извлекаемых предприятием на этом пространстве доходов, с реальным положением дел на рынке, которое выражено в формуле в виде суммарной фактической цены продаж производимого предприятием товара на рынке.

Таким образом, использование в формуле (8) корректирующей величины (∆ij) объясняется тем, что потенциальная конкурентоспособность предприятия может отличаться от фактически сложившейся в силу

n m

∑ ∑ {(aij Цij)факт. +∆ij}

i=1 j=1

Kп тов. р . = -------------------------------- (8)

n m

∑ ∑ (aij Цij)расч.

i=1 j=1

где aij факт. И aij расч. - фактическое и расчётное количество продаж товара «i» на рынке «j»; Цij факт. и Цij расч. - фактическая и расчётная цена продаж товара «i» на рынке «j»; ∆ij – разница между фактическим и потенциально возможным объёмом продаж на рынке, учитывающая недостаточную проработанность избранной товаропроизводителем производственной

недостаточно полного учёта предприятием структуры рыночного спроса. Иначе говоря, предприятие реально могло бы в большей степени удовлетворить рыночный спрос и реализовать дополнительное количество своей продукции, если бы оптимизировало собственную производственную программу и привело бы структуру предложения своей продукции на рынке в соответствие со структурой спроса.

Таким образом, резюмируя результаты анализа конкурентоспособности предприятия с точки зрения его конкурентных позиций на ранее упоминаемых четырёх видах рынков, логично сделать вывод, что эта конкурентоспособность (Kп) может быть представлена как функция четырёх переменных:

Kп = f (Kп тов. р.; Kп ф.р.; Kп р.тр.; Kп р.р.). (9)

Предлагаемая система показателей конкурентоспособности промышленного предприятия обладает рядом существенных преимуществ, связанных с простотой и универсальностью расчёта, объективностью отражения исследуемого явления, сопоставимостью данных по отраслям и уровням иерархии, системным учётом факторов, влияющих на конкурентные позиции предприятия во всех областях рыночного взаимодействия – на рынках товаров, ресурсов, труда и капитала. Последнее обеспечивает системный подход к учёту факторов внешнего окружения, влияющих на конкурентные позиции предприятия.

В портфеле большинства наиболее многочисленной категории промышленных предприятий, представляющих территориальные промышленные комплексы, содержится, как правило, не один, а несколько видов товара, и в этой связи им важно выделить свои производственные приоритеты. Критически оценивая большинство из используемых в настоящее время способов выбора и освоения предприятиями конкурентоспособных товарных позиций в целях расширения их экспортного потенциала и оптимизации своего ассортимента, автором было рекомендовано осуществлять такой выбор на основе соотношения спроса и предложения на указанный товар. При этом выбор конкретного товара производится по минимальной величине расхождения Q∑ между средневзвешенным показателем спроса на него, рассчитываемым за предшествующий период наблюдений, и значением текущего спроса на рассматриваемый товар, отражающего возможности товаропроизводителя выпускать данный товар в дальнейшем в ранее запланированных объёмах.

i=n j=n φ φ T

Q∑ = ∑ ∑ [Eij - φij(KijRZij + ∑ Xij(t)) + Dij] pt — min (10)

i=1 j=1 t=1

__ __

где i - изделие; i= 1,I; j - дилер в рассматриваемом регионе; j= 1,J:

_ φ

Kij - среднее значение коэффициента спроса на изделие предприятия-производителя в регионе, рассчитанное по фактическим данным предшествующего периода;

Q∑ - резерв выпуска производителем i – го товара, соотнесённого с прогнозным показателем спроса на данный вид продукции;

n - количество видов изделий, поставленных j – му дилеру в предшествующем периоде;

I - количество изделий в ассортименте предприятия-товаропроизводителя;

J - общее количество дилеров в рассматриваемом регионе;

R - цена i –го изделия в предшествующем периоде с учётом ценовой надбавки;

Eij - оптимальный спрос на i – е изделие у j – го дилера;

Zij - товарные запасы i – го изделия у j – го дилера;

φij j - коэффициент, характеризующий сбытовой потенциал i – го изделия у j – го дилера;

Xij - объём поставок i – го изделия j – му дилеру в денежном выражении;

Dij - складские остатки (недопоставки) i – го изделия;

pt - прибыль с единицы i – го изделия у j – го дилера;

Представленная математическая модель данной методики позволяет в интегральной форме производить сопоставление текущего спроса на конкретный вид товара с тем средневзвешенным его показателем, который рассчитывается с учётом фактического спроса на него в предшествующие периоды.

На этапе посткризисного развития промышленное производство будет становиться всё более многономенклатурным, а для успешного развития таких производств формирование конкурентной среды в разных отраслях промышленности приобретает особую значимость.

Анализ конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает оценку возможностей конкурирующих структур в производстве и поставке на товарный рынок продукции, которая может повлиять на снижение интереса со стороны потребителей к предприятию и его продукции. В этой связи очень важно учесть общие факторы конкурентоспособности конкретного предприятия, что практически весьма сложно осуществить.

В работе отмечено, что для поддержания достигнутой предприятиями конкурентоспособности и сохранения определённого уровня экономической эффективности в проблемные периоды их деятельности отдельными предприятиями использовались результаты различных исследований внутреннего их состояния и влияния на него условий среды. Большинство из указанных предприятий проводили широко используемые на практике т.н. SWOT-анализы в сочетании с методом экспертных оценок. То есть такие предприятия, на основе анализа собственных достоинств и недостатков, угроз и вызовов среды, разрабатывали специальные стратегии организации своей текущей работы по выпуску приоритетной продукции, совмещаемой с проведением внутренних инновационных преобразований, и создавали эффективные системы оперативного менеджмента в указанные временные интервалы, но при этом не меняя содержания установленных ими стратегических целей.

Учитывая необходимость усиления обоснованности выбора предприятиями таких стратегий и преследуя цель выявить некие универсальные механизмы их реализации безотносительно к специфике тех или иных отраслей промышленности и особенностям территорий, на экономическом пространстве которых указанные предприятия функционируют, в диссертации составлена схема поэтапного формирования одной из указанных выше стратегий, представляющая собой рациональную последовательность принимаемых управленческих решений и предпринимаемых при этом действий (таблица 3). На её основе конкретное предприятие может выстраивать обоснованные прогнозы возможных перемен и вносить необходимые уточнения при выборе локальных стратегий своей текущей работы.

В диссертационной работе заявленная система целевых и локальных стратегий организации текущей производственной деятельности предприятий была представлена в виде трёх вариантов целевых альтернатив, составляющих основу предложенной автором классификационной схемы и соответствующих трём общим стратегиям развития, а именно – стратегиям роста, стабилизации и сокращения, на основе которых легко провести систематизацию известных на сегодняшний день функциональных (локальных) стратегий развития по уровням их целевой направленности по отношению к факторам среды и с учётом целевых альтернатив.

При этом каждая из этих трёх стратегий – роста, стабилизации и сокращения – включала в себя две общих и девять локальных, которые соответствовали девяти уровням их целевой направленности по отношению к факторам среды.

Их краткие характеристики, функциональный формат и уровни направленности действий были приведены в данном исследовании.

Полагая согласованное развитие инновационного и экспортного потенциала одним из наиболее эффективных инструментов обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий, в диссертации

приводится аргументация в подтверждение обоснованности такого вывода,

суть которого состоит в том, что внешняя торговля, являясь составной частью общехозяйственного комплекса региона, экономического района, отрасли либо отдельного товаропроизводителя, позволяет сбалансировать внутренние пропорции и определяет уровень развития производительных сил рассматриваемого субъекта, способствуя тем самым развитию его воспроизводственного потенциала, расширению его экспортных возможностей, повышению экономической эффективности анализируемого субъекта и росту его конкурентоспособности.

Проблема обретения промышленным предприятиями конкурентоспособности относится к числу системных; она зависит от значительного числа различных факторов и поэтому должна быть разложена на отдельные составляющие, вплоть до приемлемого уровня детализации. Так, анализируя области формирования конкурентоспособности предприятия, было установлено, что на её уровень влияют четыре главные составляющие – конкурентные позиции предприятия на рынке товаров, ресурсов, труда и инвестиций. Это принципиальное положение послужило основой исследования причинно-следственных связей между внутренними и внешними условиями среды, а также между элементами потенциала предприятия и проблемными зонами его деятельности, способных вызвать возникновение проблем его неконкурентоспособности. Схема этого исследования, являющегося составным элементом системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия, представлена в таблице 4.

Как уже отмечалось, одной из особенностей конкурентоспособности как объекта управления является то обстоятельство, что в основе последнего должен лежать стратегический подход. Однако действующие модели стратегического менеджмента (к примеру, известная концепция MOS) предполагают анализ и прогнозирование направлений развития в рамках широкого информационного поля, что делает процесс управления длительным и недостаточно оперативным.

Т
Внутренний и внешний аудит предприятия

Контроль

развития

Выработка

тактики

Локальные

стратегии

Контрольная проверка

Локальные

стратегии

Контроль стабилизации

Выработка

тактики

Оценка вариантов и выявление ограничений

Определение количественных параметров целевой оптимизации и

согласование целевых функций

Выбор модели организации производственной деятельности

Разработка целевой концепции, согласующей внутренние возможности

предприятия с прогнозируемыми потребностями рынка

Выбор целевой альтернативы (развитие, стабилизация, сокращение)

Разработка стратегии общецелевого уровня

Формирование и составление оперативных планов (товарных,

производственных, ценовых, сбытовых, коммуникационных и т.п.)

Анализ и оценка качества оперативных планов по критериям

эффективности и характеристикам целевой функции

Реализация оперативных планов предприятия

Контроль

сокращения

Локальные

стратегии

Выработка

тактики

Контрольная

проверка

ка

аблица 3. Схема поэтапного формирования стратегии организации производственной деятельности предприятия в проблемные и

трансформационные периоды их развития

Кроме того, существует проблема выявления генерального направления развития на среднесрочную перспективу и выбора предприятием из довольно широкого перечня оптимальной для него конкурентной стратегии, в соответствии с которой его (т.е. рассматриваемого предприятия) производство будет позиционироваться на рынке на протяжении всего заявленного периода.

В этой связи была разработана и в данной диссертации представлена концепция стратегического управления конкурентоспособностью, основанная на выборе конкурентной стратегии позиционирования единого производства на рынке из двух ключевых альтернатив, формировании стратегии развития предприятия в рамках сокращённого информационно-аналитического поля и учёте конкретных ролей каждого их подразделения в достижении стратегических целей рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

Предложение автора ограничиться при выборе двумя вариантами конкурентных стратегий – стратегией лидерства в издержках и стратегией сфокусированной дифференциации – объясняется их универсальным характером и широтой функционального охвата практически всех осуществляемых в рамках промышленного предприятия производственных и иных процессов. При этом первая из упомянутых стратегий позиционирования единого производства на отраслевом рынке более соответствует финансово устойчивым либо представляющим конкурентоспособные отрасли промышленным предприятиям при формировании ими стратегии их развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе, в то время как вторая, в рамках которой возможно не только сокращение пространства информационного поля даже до уровня стратегической группы, но и конкретизация функций каждого подразделения предприятия вплоть до постановки задач перед отдельно взятыми исполнителями, может быть широко использована наиболее многочисленной категорией предприятий, представляющих индустриально-промышленные комплексы экономических районов, регионов и отдельных территорий РФ.

Следует отметить одну важную особенность данной концепции, имеющую большое значение для снижения продолжительности процесса управления конкурентоспособностью и повышения его доступности. Она состоит в том, что формирование стратегии развития предприятия осуществляется в соответствии с содержанием проблемы. При этом ключевой составляющей концепции является анализ состояния предприятия, а самым сложным этапом этого анализа является этап распознавания проблемы, осуществляемый по схеме «признаки – факторы - причины».

В качестве признаков возникновения проблемы в диссертации рассматривались как неудовлетворительное состояния показателей деятельности предприятия (относительно принятых нормативов, установленного плана либо показателей других предприятий отрасли), так и неблагоприятные тенденции их изменения в течение определённого промежутка времени.

Таблица 4. Схема исследования причинно-следственных связей, влияющих на возникновение проблем неконкурентоспособности.

Анализ динамики показателей деловой
активности предприятия

Выявление симптомов возникновения проблем, связанных с конкурентоспособностью предприятия

Идентификация проблем, связанных с конкурентоспособностью предприятия

Проблемы, связанные с функциониро-ванием на отраслевом рынке товаров

Проблемы, связанные с функциониро-ванием на рынке ресурсов

Проблемы, связанные с функциониро-ванием на рынке труда

Проблемы, связанные с функциониро-ванием на рынке инвестиций

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ

акторы рынка Факторы рынка Факторы рынка Факторы рынка

Ф

акторы гос. Факторы гос. Факторы гос. Факторы гос.

регулирования регулирования регулирования регулирования

Факторы Факторы Факторы Факторы

потенциала потенциала потенциала потенциала

Факторы Факторы Факторы Факторы

стратегии стратегии стратегии стратегии

_____________________________________________________________________________

П Р И Ч И Н Ы Н Е К О Н К У Р Е Н Т О С П О С О Б Н О С Т И

Между тем признаки или симптомы, подтверждая наличие проблемы, не всегда дают полное представление о причинах их возникновения, которые зачастую кроются глубже внешних проявлений и могут быть определены через те существенные обстоятельства, вследствие которых возникают те самые неблагоприятные признаки, т.е. через факторы проблемы.

Выбор стратегии осуществляется с учётом имеющегося потенциала и позиции предприятия на рынке. Отсюда – эндогенные факторы сгруппированы в две области – факторы потенциала и факторы стратегий. Что касается экзогенных факторов, то здесь выделение факторных областей

продиктовано наличием двух основных сил, влияющих на выбор стратегий предприятия - рыночного механизма и государственного регулирования.

Дальнейшая декомпозиция выделенной проблемной области, осуществляемая в соответствии со схемой таблицы 4, продолжается вплоть до постановки конкретной задачи перед отдельно взятым исполнителем.

Выявленные в ходе анализа внешней и внутренней среды предприятий, проводимого в рамках предлагаемой концепции стратегического управления их конкурентоспособностью, проблемные области (зоны) и причины их возникновения кладутся в основу стратегического целеполагания и формирования пакета стратегий (таблица 5).

Наличие в данном пакете трёх типов стратегий, как уже отмечалось, объясняется необходимостью расширения возможностей выбора эффективных направлений деятельности предприятия, включая установление конкретной роли каждого из его подразделений в достижении общих целей его стратегического развития, а также необходимостью организации

направленного процесса формирования конкурентных преимуществ в различных областях рыночного пространства.

Между различными видами стратегий и внутри каждой из них должна существовать тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволит перевести процесс стратегического управления конкурентоспособностью в

систему чётко поставленных перед конкретными исполнителями целей и задач, выполнение которых контролируется посредством регулярного отслеживания и анализа соответствующих технико-экономических показателей, отражающих содержание этих самых целей и задач.

При этом из перечня стратегий определяющей будет именно та, которая более всего отвечает потребностям отраслевого рынка.

Рассмотренные стратегии, при всём разнообразии их функциональной направленности, ориентированы на развитие производственной базы промышленных предприятий. Однако модернизация последних, их инновационное развитие и освоение конкурентоспособного продукта является лишь частью стратегической задачи достижения высокой эффективности данного сегмента реальной сферы экономики.

Пакет стратегий предприятия

Общие стратегии развития

Стратегии роста конкурентоспособности

Функциональные стратегии

Стратегии наращивания конкурентного потенциала предприятия:

- улучшение использования имеющихся ресурсов (внутренний рост);

- слияния, поглощения, формирование партнёрских объединений;

- перегруппировка ресурсов в пользу наиболее перспективных направлений бизнеса;

- отказ от неэффективных видов деятельности;

- научно-техническое и организационное развитие.

Стратегии формирования ключевых рыночных преимуществ предприятия:

- на рынке товаров

(ассортиментная и ценовая политика, фокусирование, активизация продвижения марки, улучшение сервиса, совершенствование распределительных сетей;

- на рынке ресурсов (внедрение прогрессивных форм взаимодействия с поставщиками, совершенствование управления запасами, переход на бизнес-процессы и др.);

- на рынке труда (формирование положительного имиджа предприятия, совершенствование системы мотивации и т.д.);

- на рынке финансовых ресурсов (формирование положительного финансового имиджа предприятия, стабилизация финансовых результатов деятельности, подготовка обоснованных проектов развития, позиционирование наряду с материальными нематериальных активов, создание дополнительных стимулов для инвесторов).

Таблица 5. Структура пакета стратегий предприятия

Стратегии развития отдельных подсистем предприятия:

- стратегия развития научно-технических подразделений (имитация, технологическое лидерство);

- стратегия производственного развития (повышение эффективности выполнения производственных операций);

- стратегия развития сферы маркетинга (определение подходящих продуктов, услуг, рынков, на которых они могут быть представлены, каналов распределения, методов стимулирования сбыта);

- стратегия развития сферы финансов (прогнозирование финансовых показателей, выбор инвестиционных проектов, распределение и контроль за финансовыми ресурсами);

- стратегия развития кадрового потенциала (поддержание соответствия между потребностью в кадрах и их наличием на предприятии, развитие системы мотивации и оценки персонала). персоналаперсоналаперсонала

Разработанная автором концепция была апробирована на примере конкретного предприятия металлургической промышленности республики Северная Осетия-Алания. В результате стратегического анализа были предложены два альтернативных варианта стратегии повышения конкурентоспособности предприятия:

1. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке металлургической продукции в соответствии с конкурентной стратегией лидерства в издержках.

2. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке металлургической продукции в соответствии с конкурентной стратегией сфокусированной дифференциации.

Расчёты эффективности рекомендованных стратегий показали, что в результате их реализации объёмы продаж продукции предприятия вырастут соответственно на 8 и 11 %, а получаемая прибыль - на 6 и 9 %.

Учитывая высокую значимость обеспечения устойчивого роста конкурентоспособности промышленных предприятий как главной стратегической задачи российской экономики, в диссертации была установлена необходимость представления в статистических материалах данных о достигнутом уровне и динамике их конкурентоспособности, а также данных об экономических последствиях роста (либо снижения) указанного показателя.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

Две статьи опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Кулиев А.А. Проблемы развития экспортного потенциала внешней торговли РСО-Алания. /А.А.Кулиев // Сборник «Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН» - Нальчик; 2008; №2, с. 94-101. – 0,9 п. л.

2. Кулиев А.А. Особенности управления конкурентоспособностью промышленных предприятий в периоды их модернизации и активного инновационного развития. /А.А.Кулиев // Сборник «Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН» - Нальчик; 2011; №2, с. 97. – 0,8 п. л.

Другие публикации

3. Кулиев А.А. Структурные особенности внешней торговли РСО-Алания и анализ её товарных потоков. / Кулиев А.А. // Сборник «Труды молодых учёных» ВНЦ РАН – Владикавказ: 2007; №3, - 1,0 п.л.

4. Кулиев А.А. Состояние внешней торговли в РСО-Алания. / Сборник «Труды молодых учёных» ВНЦ РАН – Владикавказ: 2007; №4, - 0,9 п.л.

5. Кулиев А.А. Согласованное развитие производственной сферы и внешнеторговых связей предприятий индустриального сектора экономики регионов РФ как условие роста их экспортного потенциала.// Сборник «Труды молодых учёных» ВНЦ РАН-Владикавказ:2008; №4,- 0,8 п.л.

6. Кулиев А.А. Развитие конкурентоспособности и экспортного потенциала промышленных предприятий. // Сборник «Труды молодых учёных» ВНЦ РАН – Владикавказ: 2009; №3, - 1,0 п.л.

Blog

Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий

Содержание