Geum.ru

Развитие Системы Управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса

Вид материалаАвтореферат

Содержание


Расчет показателей сбалансированного развития ИД ОАО «ОГК-2» по составляющим стратегической карты КПК до и после внедрения СПСР
Рис. 9. Основные элементы мониторинга и контроля ИД КПК
Подобный материал:
1   2   3   4   5

При определении характера влияния ИСПИ на уровень инновационной активности КПК также должны учитываться перспективные потребности КПК и большинства подразделений комплекса в принципиально новых технических решениях для качественного изменения параметров производства и выпускаемой продукции, что должно найти свое отражение в изменении величин соответствующих критериев. Подобный подход позволит существенно повысить уровень конкурентоспособности КПК.

В работе предложен интегральный показатель клиентоориентированности (ИПК), характеризующий уровень экономической и социальной результативности функционирования КПК в плане удовлетворения потребностей целевых покупательских сегментов, бизнес - структур, общественных организаций и органов государственного регулирования. При этом для расчета ИПК используются пять показателей формирования удовлетворенности основных партнеров и клиентов КПК, хотя их круг при определенных обстоятельствах может быть существенно расширен. ИПК рассчитывается по формуле:

ИПК = 5Σi,j=1(Wi  Kji)  max Kji (1-5), где: (8)

Wi – весомость отдельных показателей Kji в общей сумме;

max Kji (1-5) – максимальная оценка ИПК для исследуемого КПК;

Кji1 = [kji / LΣl=1(kji)] – оценка важности роста благосостояния стратегических инвесторов и акционеров КПК; L – количество стратегических инвесторов и акционеров КПК;

Кji2 = [(1 / M)  Σ nji] – средняя оценка важности реинжиниринга бизнес-процессов, обслуживающих инновационные мероприятия КПК; М – количество бизнес-процессов, n – количество инновационных мероприятий;

Кji3 = [aji / Aji] – коэффициент парного сравнения эффективности функционирования системы регулирования отношений с сотрудниками КПК; Aji – количество уровней в КПК; aji – количество сотрудников на каждом уровне;

Кji4 = [Ti / Σ Ti] – коэффициент важности функционирования системы управления логистикой и ключевыми партнерами; T – количество партнеров;

Кji5 = [(1 / N)  Σ zji] – коэффициент важности разработки и функционирования системы обеспечения удовлетворенности потребителей продукции КПК; N – количество целевых рынков, на которых присутствует КПК; z – уровень релевантности целевого рынка к продукции КПК.

Механизм расчета ИПК состоит в экспертном отборе отдельных элементов и показателей формирования удовлетворенности основных партнеров и клиентов КПК до тех пор, пока их набор не будет обеспечивать улучшение конкурентной позиции КПК и расширение ее возможностей в использовании материальных и нематериальных ресурсов.

Фактически, ИПК показывает за счет каких показателей формируется экономическая и социальная результативность функционирования КПК в плане удовлетворения потребностей органов государственного регулирования, общественных организаций, бизнес - структур и целевых покупательских сегментов. Следовательно, повышается эффективность функционирования КПК и появляется возможность в определении «узких мест», требующих повышения уровня его инновационной активности. Управление уровнем ИПК предполагает: установление приоритетов в ожиданиях различных групп влияния, проведение особым образом организуемой коммуникации между КПК и его группами влияния, осуществление переговоров, мотивирование поведения групп влияния, включение в процессы принятия решений интересов групп влияния и т.д. с целью получения наибольшей выгоды для КПК.

В современных условиях повышение конкурентоспособности КПК представляет собой тот рыночный инструмент, который позволяет повысить эффективность используемых ресурсов, поднять уровень деловой активности, улучшить качество продукции (товаров, работ, услуг), создать условия для устойчивых темпов роста инновационного потенциала, обеспечить сбалансированное ресурсопотребление при реализации инновационных бизнес-процессов и организации рационального взаимодействия участников ИД КПК.

Подобный подход позволил обосновать роль специализированных центров мониторинга и контроля в процессе развития системы управления ИД КПК и определить направления дальнейшего развития СУ, дополняющие теоретико-методологические и методические аспекты разработки и реализации стратегий инновационного развития исследуемого комплекса.

7. Обоснована роль специализированных центров мониторинга и контроля в процессе развития системы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, состоящая в методическом обеспечении процесса формирования, функционирования и развития подсистем управления инновациями, организации взаимодействия участников инновационных бизнес-процессов, оценке результативности системных нововведений, рациональном использовании инновационного потенциала и реализации стратегии инновационного развития.

Совершенствование СУ ИД КПК в работе раскрыто с помощью методики оценки эффективности, механизма мониторинга инновационной активности, рекомендаций по созданию специализированных центров мониторинга и контроля, направлений дальнейшего развития исследуемого комплекса.

Предложенная в работе методика оценки эффективности СУ ИД КПК базируется на применении СПСР, механизмов мониторинга диспропорций инновационного процесса и контроля показателей инновационности при обеспечении условий рационального использования инновационного потенциала и совершенствовании технологий инновационного развития исследуемого комплекса. Специфической особенностью данной методики является возможность оценки эффективности ИД КПК до и после внедрения СПСР.

В работе методика раскрыта на практическом примере ОАО «ОГК-2». При этом обосновано, что для оценки эффективности СУ ИД КПК представляется целесообразным использование пяти интегральных критериев, характеризующих степень реализации стратегических целей в рамках каждой из составляющих стратегической карты КПК: финансового (ИКФ), клиентского (ИКК), процессного (ИКП), кадрового (ИКЧ) и инновационного (ИКИ). Значение каждого интегрального критерия определяется суммарным влиянием отобранных показателей (табл. 3). При этом для оценки эффективности функционирования КПК (Эф) как отношения результатов (Р) к затратам (З) в работе предложено использовать следующую логику:

Эф = (Р  max) / (З  min), где: (9)

Wi – весомость отдельных показателей в общей сумме;

Р = f (ИПК, Wi); З = f (ИСПИ, Wi) = f (ИПУ, ИК ИИ, ИКИ);

когда [(ИКИ, ИСПИ, ИПК)  max; Wi  min]  [Эф max].

Сложность данной задачи обуславливается тем, что большинство факторов, определяющих значения обозначенных интегральных критериев имеет качественный характер. В работе решение данной задачи осуществлено методами квалиметрии, использующей количественные методы оценки качества. В основе квалиметрии лежит несколько исходных положений: любое качество можно измерить; качество зависит от ряда свойств, образующих «древо качества»; каждое свойство определяется двумя числами - относительным показателем К и весомостью М; сумма весомостей свойств на каждом уровне равна единице (или 100%). Относительный показатель характеризует выявленный уровень измеряемого свойства (в % от его максимально возможного уровня), а весомость – сравнительную важность разных показателей.

Таблица 3.

Расчет показателей сбалансированного развития ИД ОАО «ОГК-2» по
составляющим стратегической карты КПК до и после внедрения СПСР

Блок
Показатели сбалансированного развития
(Wi)

2009(X)
2010(Х)
Откл
ТРазв

Финансовый
К. быстрой ликвидности
0,18
0,74
1,02
0,28
1,39
Средний

К. обеспеченности собств.оборотными средствами
0,13
0,24
0,34
0,10
1,42
Средний

К. маневренности собственного капитала
0,09
0,07
0,09
0,02
1,29
Средний

К. концентрации собственного капитала (К. автономии)
0,05
0,61
0,54
-0,07
0,89
Негатив

К. рентабельности продаж
0,14
0,13
0,16
0,03
1,23
Слабый

К. рентабельности авансированного капитала
0,21
0,27
0,25
-0,02
0,93
Негатив

К. прироста основных фондов
0,09
0,54
0,62
0,08
1,15
Слабый

ИКФ =  (WФiXФi)



0,37
0,43
0,06
1,16
Слабый

Клиентский
Уд. вес продаж постоянным клиентам
0,18
0,60
0,70
0,10
1,16
Слабый

Доля рынка
0,13
0,54
0,55
0,01
1,02
Слабый

Уд. вес продаж с отсутствием рекламаций
0,10
0,75
0,82
0,07
1,09
Слабый

Узнаваемость имиджа
0,24
0,70
0,78
0,08
1,14
Слабый

Уд. вес продаж без отклонений по срокам поставок
0,12
0,80
0,88
0,08
1,10
Слабый

Уд. вес довольных потребителей
0,16
0,76
0,81
0,05
1,07
Слабый

Уд. вес нормальной дебиторской задолженности
0,07
1,00
1,00
0,00
1,00
Слабый

ИКК =  (WКiXКi)



0,70
0,78
0,08
1,11
Слабый

Процессный
Уд. вес прогрессивной продукции в общем выпуске
0,20
0,60
0,69
0,09
1,15
Слабый

Степень загрузки оборудования
0,05
0,80
0,84
0,04
1,05
Слабый

Уровень автоматизации оборудования
0,07
0,70
0,76
0,06
1,09
Слабый

К. годности оборудования
0,12
0,65
0,65
0,00
1,00
Слабый

К. рентабельности производственных затрат
0,28
0,16
0,20
0,04
1,25
Слабый

Уровень ритмичности производства
0,09
0,64
0,70
0,06
1,09
Слабый

Уд. вес процессов, сертифицированных по ИСО 9001
0,19
0,45
0,53
0,08
1,17
Слабый

ИКП =  (WПiXПi)



0,49
0,53
0,04
1,08
Слабый

Кадровый
К. стабильности кадров
0,08
0,75
0,80
0,05
1,07
Слабый

Доля затрат на оплату труда
0,10
0,70
0,72
0,02
1,03
Слабый

Доля затрат на социальные выплаты
0,15
0,66
0,65
0,01
1,01
Слабый

Доля персонала, прошедшего проф. переподготовку
0,11
0,16
0,18
0,02
1,13
Слабый

Доля персонала, осознающего стратегию ИД КПК
0,23
0,50
0,54
0,04
1,08
Слабый

Доля упр. персонала, владеющая инф. технологиями
0,22
0,50
0,60
0,10
1,20
Слабый

К. внедренности рацпредложений
0,11
0,58
0,70
0,12
1,21
Слабый

ИКК =  (WЧiXЧi)



0,53
0,58
0,05
1,09
Слабый

Инновационный
К. сбалансированности производственной программы
0,10
0,36
0,38
0,02
1,06
Слабый

Доля затрат на получение патентов и лицензий
0,12
0,40
0,36
-0,04
0,89
Негатив

К. сбалансированности логистической системы
0,17
0,21
0,25
0,04
1,19
Слабый

Уд. вес подразделений, занимающихся НИОКР
0,10
0,20
0,23
0,03
1,15
Слабый

К. изменения числа вузов-партнеров
0,20
0,15
0,17
0,02
1,13
Слабый

К.эффективности внедрения упр. инноваций
0,22
0,43
0,47
0,04
1,09
Слабый

Доля затрат на установление союзов на рынке
0,09
0,36
0,40
0,04
1,11
Слабый

ИКИ =  (WИiXИi)



0,25
0,32
0,07
1,28
Средний

























Основные положения квалиметрии совпадают с поставленными в работе задачами по определению интегральных критериев, характеризующих эффективность СУ ИД КПК. Поэтому в предлагаемой методике оценки эффективности СУ ИД КПК, критерий, характеризующий достижение стратегических целей совершенствования инновационного процесса рассчитан:

Ki = ∑ (Wi  Xij), где: (10)

Wi – весомость каждого показателя, Хij – показатели, характеризующие достижение стратегических целей совершенствования инновационного процесса КПК в рамках i-той составляющей его стратегической карты.

На основе представленной логики оценки эффективности в работе на примере ОАО «ОГК-2» проведен фактический расчет уровня базовых показателей с учетом получения их средневзвешенных оценок по семи экспертам (Wi), а также дана оценка влияния данных показателей на общий уровень эффективности функционирования современного КПК.

В работе проведен расчет фактических значений показателей, представленных в табл. 3, для ОАО «ОГК-2» как до (2009), так и после (2010) внедрения СПСР при управлении ИД, что позволило определить отклонения (Откл) в темпы развития (ТРазв) исследуемых показателей и характер их изменений. При этом все показатели представлены в относительном процентном отношении, где «1» = 100%. На основании расчетных данных в работе сделаны выводы об изменении уровня эффективности функционирования ОАО «ОГК-2» при активизации ИД КПК с использованием в его деятельности СПСР. При этом улучшения произведены вне зависимости от влияния иных параметров развития исследуемого комплекса, изменения которых были учтены при проведении расчетов. В данном случае, позитивное влияние показателя на уровень Эф отмечается, когда его ТРазв  1,00. Негативное влияние характеризуется пороговыми значениями ТРазв  0,99; слабое значениями 1,00  ТРазв  1,25; среднее 1,26  ТРазв  1,50; сильное ТРазв  1,51.

Определение индивидуального и кумулятивного влияния отдельных показателей ССП на изменение уровня эффективности функционирования ОАО «ОГК-2» было бы не полным без расчета ИСПИ и оценки его роли в интенсификации развития исследуемого комплекса, снижении ресурсоемкости и повышении результативности его функционирования. В работе проведен расчет ИСПИ для ОАО «ОГК-2» как до, так и после внедрения ССП при управлении ИД исследуемого КПК. В 2009 году ИСПИ составил 1,0876 или 8,76%. Расчет ИСПИ для 2010 года приведен ниже:

ИСПИ = (ИПУ + ИК ИИк) / 2 = (1,1613 + 1,1734) /2 = 1,1674.

ИПУ = Wф  ИКФ + Wк  ИКК + Wп  ИКП + Wч  ИКЧ + Wи  ИКИ, где

Wф = 0,213; Wк = 0,197; Wп = 0,122; Wч = 0,186; Wи = 0,282.

ИПУ = 0,213  1,16 + 0,197  1,11 + 0,122  1,08 + 0,186  1,09 + 0,282  1,28 = 0,2471 + 0,2187 + 0,1318 + 0,2027 + 0,3610 = 1,1613.

ИК ИИк = [рп(Т-1) / рп(Т)] = 3 952 / 3 368 = 1,1734.

В работе проведен расчет эффективности работы ОАО «ОГК-2». При этом выручка от реализации в 2010 году по отношению к 2009 году увеличилась на 24,4% и составила соответственно 40 173 064 и 32 287 317 тысяч рублей; затраты в аналогичном периоде возросли на 7,8% и составила соответственно 33 520 673 и 31 098 845 тысяч рублей; расчетная эффективность (Эф) в аналогичном периоде возросли на 16,03 % или в 5,2 раза и составила соответственно 19,85% и 3,82%. С учетом того, что ИСПИ за 2010 год составил 1,1674 или 16,74%, а в 2009 году СПСР в ИД ОАО «ОГК-2» не применялась, на лицо повышение эффективности КПК в анализируемом периоде. На основе полученных результатов в работе сделан вывод о наличии корреляционной зависимости между темпами роста эффективности (16,03%) и уровнем ИСПИ (16,74%). При этом, поскольку уровень ИСПИ превышает темпы роста эффективности ОАО «ОГК-2» можно говорить о наличии потенциала развития исследуемого КПК, реализация которого возможна за счет повышения эффективности управления группой сбалансированных показателей, имеющих наиболее слабые и/или негативные темпы развития. В тоже время, наличие корреляционной зависимости рассматриваемых показателей говорит о том, что КПК достаточно эффективно использует все доступные возможности для развития бизнес-процессов своего текущего функционирования. Таким образом, ИСПИ с определенной долей условности может быть использован в качестве коэффициента интенсификации развития или прогнозного показателя эффективности функционирования КПК, когда прогнозная эффективность рассчитывается как произведение ИСПИ на текущую эффективность функционирования исследуемого комплекса.

Методические рекомендации по определению направлений дальнейшего развития СУ ИД КПК в работе раскрыты на основе развития системы управления, состоящей в методическом обеспечении процесса формирования, функционирования и развития подсистем управления инновациями, организации взаимодействия участников инновационных бизнес-процессов, оценке результативности системных нововведений, рациональном использовании инновационного потенциала и реализации стратегии инновационного развития исследуемого комплекса. При этом в работе обоснована роль специализированных центров мониторинга и контроля ИД КПК.

Учитывая большую методологическую, методическую и техническую сложность, работу по организации мониторинга и контроля ИД КПК целесообразно осуществлять в два этапа: разработка и апробация пилотного проекта; организация мониторинга и контроля в рабочем режиме. При этом мониторинг и контроль ИД КПК ориентированы на формирование инновационной корпоративной культуры, восприимчивой к разнообразным изменениям, стимулирующей творческий поиск, экспериментирование с новыми бизнес – идеями, повышение инновационности системных нововведений. Основные элементы мониторинга и контроля ИД КПК представлены на рис. 9.

В работе обосновано, что для разработки и реализации направлений дальнейшего развития СУ ИД КПК необходимо создать единое информационное пространство, объединить в одну информационную сеть все структурные элементы исследуемого комплекса. Для решения этой задачи необходимо создать специализированные центры мониторинга и контроля ИД КПК, обеспечивающие помимо функций мониторинга и контроля процесс разработки и реализации дальнейшего развития исследуемого комплекса. Так, эта служба сможет обеспечить стандартизацию инновационных бизнес-процессов в КПК.

Роль специализированных центров мониторинга и контроля ИД КПК состоит в: обеспечении исследуемого комплекса полной, достоверной и своевременной информации о состоянии и тенденциях изменения инновационного потенциала, служащей для адекватной комплексной оценки текущей ситуации в ИД исследуемого комплекса (определение области ключевых компетенций и преимуществ, оценка резервов роста, выявление зон рисков и разработка мер по их профилактике, предупреждению, устранению и т.д.); выборе перспективных направлений развития инновационного потенциала на основе непрерывного обновления продукции, технологий, способов организации бизнеса; прогноза вероятности результатов ИД КПК.



Рис. 9. Основные элементы мониторинга и контроля ИД КПК

Специализированные центры мониторинга и контроля ИД КПК должны отвечать за планирование, организацию и контроль качества инновационного и производственно - технологического процессов исследуемого комплекса, как с позиций факторов влияния внешней (государственного регулирования), так и внутренней среды (с позиций усиления рыночных механизмов управления инновационностью системных нововведений). К их компетенции должны также относиться вопросы организации взаимодействия участников инновационных бизнес-процессов, оценки результативности и инновационности системных нововведений, рационального использования инновационного потенциала и реализации стратегии инновационного развития исследуемого комплекса.