Мотивация трудовой деятельности (по А. В. Сосновому)
| Вид материала | Документы |
- Мотивация профессиональной деятельности 14 мотивация трудовой деятельности, 517.04kb.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (бакалавр «Управление персоналом»), 5094.62kb.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (бакалавр «Управление персоналом»), 99.84kb.
- В. А. Шаховой с. А. Шапиро мотивация трудовой деятельности учебно-методическое пособие, 109.53kb.
- Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Мотивация трудовой, 271.63kb.
- Мотивация трудовой деятельности, 4.49kb.
- Рабочей программы дисциплины Мотивация и стимулирование трудовой деятельности по направлению, 15.48kb.
- Методика исследований в социальной работе. Мотивация трудовой деятельности, 39.51kb.
- Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «Мотивация трудовой, 911.31kb.
- Дипломная работа на тему: «Мотивация и стимулирование персонала», 893.84kb.
Мотивация трудовой деятельности (по А.В.Сосновому)
1.3. Основные задачи системы мотивации
Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.
Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.
Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
2.1. Основные понятия в мотивации трудовой деятельности
Мотивы, мотивация, потребности
Термин "мотивация" представляет более широкое понятие, чем термин "мотив". Слово "мотивация" используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это - поиск ответов на вопросы типа "Почему?", "Зачем?", "Для какой цели?", "Ради чего?", "Какой смысл...?". Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.
Любая форма поведения может быть объяснена как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, а во втором - внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т.п., а во втором - о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации. Иногда все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека, определяют его поведение, называют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, говорят о диспозиционной и ситуационной мотивациях как аналогах внутренней и внешней детерминации поведения.
Поведение личности в ситуациях, которые кажутся одинаковыми, представляется довольно разнообразным, и это разнообразие трудно объяснить, апеллируя только к ситуации. Установлено, например, что даже на одни и те же вопросы человек отвечает по-разному в зависимости от того, где и как эти вопросы ему задаются. В этой связи есть смысл определить ситуацию не физически, а психологически, так, как она представляется субъекту в его восприятии и переживаниях, то есть так, как человек понимает и оценивает её.
Сиюминутное, актуальное поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного взаимодействия его диспозиций с ситуацией. Это предполагает рассмотрение мотивации как циклического процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга, и результатом этого является реально наблюдаемое поведение. Мотивация в данном случае мыслится как процесс непрерывного выбора и принятия решений на основе взвешивания поведенческих альтернатив.
Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на, достижение определенной цели.
Мотив, в отличие от мотивации, - это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.
Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется организму.
Потребность побуждает к активности, а мотив – к целенаправленной деятельности. Следовательно, мотив – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта. Потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них. Однако из этого не следует, что они эквивалентны, т.е. существует взаимно однозначное соответствие между системой потребностей и мотивов.
Понятия стимула и стимулирования
Известно, что понятие "стимул" восходит своим содержанием к остроконечной палке, которой погоняли животных. Согласно этому определению стимул относится к внешним воздействиям в целях побуждения к определенному поведению. В связи с данным содержанием термина "стимул", "стимулирование" понимается как метод воздействия на трудовое поведение человека, опосредованного через его мотивацию.
Последнее отделяет стимулирование от так называемого прямого воздействия через приказ, задание, когда результат может достигаться за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение превышают его "затраты" на выполнение.
Конечно, разделение по этому параметру "стимула" от "прямого воздействия" весьма условно, так как и прямое воздействие опирается на мотивацию. В данном случае в качестве мотивов выступает желание (потребность) избежать наказания. Кроме того, в основе "прямого" воздействия могут быть и другие мотивы, связанные с моральными ценностями, на которых основывается организационное поведение. Таким образом, с нашей точки зрения любой стимул адресуется определенным мотивам и может вызвать желаемый результат только в том случае, если у работника актуализирован мотив, адекватный используемому стимулу.
Стимулирование в управлении относится к методам воздействия на трудовое поведение, а воздействие это всегда нечто внешнее по отношению к работнику. Трудно представить существование внутреннего управленческого воздействия. Оно уже будет связано не с управлением, а самоуправлением, которое строится на совершенно других основаниях, исключающих, например, присутствие административно-организующей составляющей обычного управленческого процесса.
Под стимулированием будем иметь в виду внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления и основывающееся, главным образом, на субъективном понимании управленческой подсистемой целесообразности содержания этого воздействия.
Стимул в большей степени отвечает понятию "вознаграждение", основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко используется в тех концепциях управления, которые принято называть классическими. Именно на основании этих концепций были выработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые существуют и до сих пор.
С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом
Теории трудовой мотивации
Теория подкрепления мотива
Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.
Развивая эту идею, Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.
Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления». Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.
Правильное поведение требует регулярного подкрепления
Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в
особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия
He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.
Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления
Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.
Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.
Использование на практике теории справедливости. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это лишь вызовет лишнее подозрение.
Целевая теория мотивации
Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.
Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
являются основанием оценки затрат ресурсов;
могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.
Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.
В последние 20—25 лет Э. Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется, В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.
Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер
Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность
Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.
Теория Х— Y Д. МакГрегора
Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:
1. задания, которые получает подчиненный;
2. формальные аспекты выполнения задания;
3. временные параметры выполнения задания;
4. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;
5. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
6. текущий контроль выполнения задания;
7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;
8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;
9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;
10. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являю юн следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему