Планирование объема производства в натуральном и денежном выражении 12 Резервы увеличения объема производства 13

Введение 3

Содержание плана производства и реализации продукции 4

Исходные данные для расчета плана производства и реализации продукции 10

Планирование объема производства в натуральном и денежном выражении 12

Резервы увеличения объема производства 13

Выводы и предложения 14

Приложения 16

Введение

В современных условиях экономического кризиса большое значение получил бизнес – план. Бизнес – план – это официальный документ. Для его составления необходимо собрать обширную, достоверную информацию по большому кругу вопросов, объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес.

Цель данной работы составить план производства хлеба рижского, и расчет основных показателей разработки бизнес – плана.

Содержание плана производства и реализации продукции

Потребность в управлении возникает в том случае, когда необходима координация действий членов некоторого коллектива, объединенных для достижения общих целей. Такими целями могут быть: обеспечение устойчивости функционирования или выживания предприятия в конкурентной борьбе, получение максимальной прибыли, выход на международный рынок и т.д. Цели сначала носят обобщенный характер, а затем в процессе уточнения они формализуются управленческим аппаратом в виде целевых функций.

Система управления представляет собой совокупность объекта управления - предприятия и субъекта управления - управленческого аппарата (рис. 1). Последний объединяет в себе сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, вырабатывающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение. В задачу же объекта управления входит выполнение планов, выработанных управленческим аппаратом, т.е. реализация той деятельности, для которой создавалась система управления.

Оба компонента системы управления предприятия связаны прямой и обратной связями. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления, а обратная представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, идущей в обратном направлении.

В процессе управления принимаются решения трех категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат обычно имеет трехуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления.

Высший уровень (высшее руководство) определяет цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения. В его компетенцию входят анализ рынка, конкуренции, конъюнктуры и поиск альтернативных стратегий развития предприятия на случай выявления угрожающих тенденций в сфере его интересов.

На среднем уровне основное внимание сосредоточено на составлении тактических планов, контроле за их выполнением, слежении за ресурсами и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

На оперативном уровне происходит реализация планов и составляются отчеты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит, как правило, из работников, обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами. Основная задача оперативного управления заключается в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью его детализации.

Планирование - функция, посредством которой в идеальной форме реализуется цель управления. Данная функция служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления предприятием.

Планирование занимает значительное место в деятельности высшего руководства и меньше на среднем и оперативном уровнях. Планирование на высшем уровне управления касается будущих проблем и ориентировано на длительный срок. На среднем уровне планирование осуществляется на более короткий срок, при этом план высшего уровня управления детализируется. Показатели на этом уровне более точные. Оперативное управление предполагает самую детальную проработку плана.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и в целом предприятием. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Потребность в планировании на современном предприятии вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственно-производственных комплексов; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках крупного предприятия; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование не является отдельным одноразовым событием в силу двух причин. Во-первых, большинство организаций стремятся продлить свое функционирование как можно дольше, изменяя цели деятельности в соответствии с изменением внешних или внутренних условий. Во-вторых, планирование должно осуществляться непрерывно в силу неопределенности будущего.

Планирование определяет направления, цели, пропорции, темпы конкретных количественных и качественных показателей развития тех или иных процессов на предприятии. Посредством реализации функции планирования составляется план действия на определенный отрезок времени (долгосрочный или краткосрочный).

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
  
• выявления рисков и снижения их уровня;
  
• разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
  
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
  

Плановое решение - один из наиболее часто встречающихся видов управленческих решений. Разработка таких решений - это разработка планов. Разработка планов тесно связана с другими видами управленческой деятельности.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики предприятия; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

• продуктовая программа;
  
• планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;
  
• проекты или целевые программы.
  

Элементы комплекса тактического планирования в общей системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана) представлены на рис. 2.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений на предприятии. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.



Рис. 2. Основные элементы текущего планирования

Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск путей реализации целей и задач стратегического плана.

Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период.

Исходные данные для расчета плана производства и реализации продукции

В Таблице 1(приложение №1) по каждой из пяти печей хлебозавода приводятся ассорти­мент и суточная выработка:

• в базисном году,

• по производственной мощности на планируемый ассортимент и

• выработка, намечаемая по плану. Так, для изделия Хлеб рижский массой 0,5 кг. суточная выработка:

• по производственной мощности на планируемый ассортимент –12,0 т/сутки,

• выработка, намечаемая по плану –11,6 т/сутки.

Далее планируем режим работы хлебозавода при условии Зх-сменной работы при непрерывной неделе.

График планово-предупредительного ремонта печей по кварталам пред­ставлен в Таблице 2 (Приложение №2 ) Количество дней остановок на осмотр, текущий и капиталь­ный ремонт устанавливается в соответствии с нормами, утвержденными в инструкции по определению производственной мощности.

Количество текущих ремонтов (К _{т Р} ) определяется по формуле:

К.т.р"t_ц/П_т.р.-(Кс+1),где t _ц - продолжительность ремонтного цикла в месяцах (t _ц = 12*П к где П к – период времени в годах между 2-мя капитальными ремонтами; П к = 1 , t ц = 12*1 = 12), П.т.р - период между 2-я текущими ремонтами в месяцах (П _тр = 3), К _с - количество плановых средних ремонтов (К _с ⁼ О).

Таким образом, получим К _тр =10/4 =2,5. Имея исходные данные: остановки та текущий ремонт - по 4 суток в квартал,

• на капитальный ремонт • 36 суток в 4-м квартале, получим по печи № 2, Хлеб рижский массой 0,5 кг., следующий график планово - предупредительного ремонта:

• в I-м квартале - 3 суток текущего ремонта;
  
• во II-м квартале - 3 суток текущего ремонта;
  
• во III-м квартале - 1 сутки текущего ремонта и 26 суток капитального;
  
• в IV-м квартале - 3 суток текущего ремонта.
  

Рассчитаем число рабочих дней каждой печи по кварталам планируемого года, которое определяется как разность между календарным числом дней пла­нируемого года (365) и числом дней предусмотренных остановок.

По печи № 2, Хлеб рижский массой 0,5 кг., получим 314 рабочих дней (см. Табли­ца 3 Приложение №3).

Планирование объема производства в натуральном и денежном выражении

Определим выпуск продукции в натуральном выражении (Таблица 4), ис­пользовав данные Таблиц 1, 2 и 3.

В графы 5 и 6 проставляем данные из граф 3 и 4 Таблицы 1 соответственно. В графы 7 и 8 проставляем данные из граф 7 и 2 Таблицы 2 соответственно. В графы с 9 по 13 проставляем данные из граф 2-6 Таблицы 3 соответственно.

Выпуск продукции в тоннах (В _n) рассчитывается по формуле:

Вn = N_n * F, где

N _п - технико-экономическая норма производительности по плану (гр.6 Табл. 4); F - количество дней работы печи в квартал, в год (гр. 9-13 Таблицы 4).

Для печи № 2, Хлеб рижский массой 0,5 кг., выпуск продукции составит: 3688,8т.

Годовая производственная мощность в тоннах (гр. 19 Таблицы 4 приложение №4) опреде­ляется как произведение выработки в сутки по производственной мощности (гр. 5 Таблицы 4) на количество дней работы оборудования в год (гр. 9 Таблицы 4).

Для печи № 2, Хлеб рижский массой 0,5 кг., годовая производственная мощность составит 4770,0т.

Продукция с хлебозавода отпускается по оптово-отпускным ценам, а для оценки товарной продукции используются оптовые цены предприятия. Поэтому для определения оптовой цены необходимо знать акциз и налог на добавленную стоимость (НДС). Акциз на продукцию хлебопекарной промышленности не уста­новлен, а НДС составляет 10%,

При оптово-отпускной цене на хлеб Рижский 19840 руб./т. оптовая цена предприятия (Таблица 5 гр. 7) составит 19840 /1,1» 18036,36руб/т. В таблице 5 приведен расчет товарной продукции .

Резервы увеличения объема производства

Под резервами увеличения объёма подразумевается возможность увеличения выпуска продукции, при этом не меняя технологии. Данные резервы возможно использовать при имеющихся технология и оборудовании.

Такие резервы присутствуют согласно таблицы №4 для каждой печи, а именно:

- 17 % для печи №2 (данный резерв является сомнительным, так как планируется длительная остановка данного агрегата).

- 11 % для печи №3 данный резерв можно и нужно использовать.

- по 5% для печей № 4 и № 5

- и 2% для печи № 1

Выводы и предложения

Выводом после написания данной работы является то что, у изучаемого абстрактного предприятия есть резервы увеличения объёмов производства в целом по предприятию равные 5 %. Они сложились из - 17 % для печи №2; - 11 % для печи №3 ;- по 5% для печей № 4 и № 5; - и 2% для печи № 1

Я предлагаю - более эффективнее использовать мощности печей, что позволит увеличить производительность предприятия на 5%


Список использованных источников

1. Горохов Н.Ю. «Бизнес-планирование и инвестиционный анализ». – М.: Издательство «Гном», 1998.
   
2. Э.А. Данилова, А.И. Кочеткова. «Бизнес-план». – М.:Издательско-книготорговый «Маркетинг», 2000.
   
3. Л.Ф. Денисова, Н.А. Чернова. «Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия», 2000.
   
4. И.Дудкин «Бизнес-планирование». – М.: Издательство «Гном», 1998.
   
5. Косов В.В. «Бизнес-план»: обоснование решений: Учебное пособие. – 2-е изд., испр.и доп. – М:ГУ ВШЭ, 2002.
   
6. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998.
   
7. Пивоваров К.В. «Бизнес-планирование». – М.: Издательско-книготорговый «Маркетинг», 2001.
   
8. Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие/ О.К.Филатов, Л.А.Козловских, Т.Н.цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2004.