Розділ 1 теоретичне підґрунтя управління конкурентоспроможністю вищих навчальних закладів на засадах бенчмаркінгу

Вид материала

Документы

Содержание 4. Збір інформації про бізнес-процеси партнера. Висновки до розділу 1

Подобный материал:

• Військової освіти побудована на основі принципів доступності, неперервності та наступності, 38.9kb.
• На перший курс вищих військових навчальних закладів, 324.02kb.
• Про проведення практики студентів вищих навчальних закладів України (витяги), 61.83kb.
• Міністерство охорони здоров’я україни український центр наукової медичної інформації, 5757.25kb.
• Інформація щодо спільної роботи професійно-технічних навчальних закладів та вищих навчальних, 96.29kb.
• План науково-дослідної роботи вищих навчальних закладів мнс на 2012 рік, 464.65kb.
• М. Б. та інші практикум з проходження практик студентами вищих навчальних закладів, 3048.19kb.
• Щодо затвердження пріоритетних тематичних напрямів вищих навчальних закладів та наукових, 3474.74kb.
• Міністерство охорони здоров’я України буковинський державний медичний університет, 414.27kb.
• Академічний курс Затверджено Міністерством освіти І науки України як підручник для, 8436.32kb.

4. Збір інформації про бізнес-процеси партнера.

5. Аналіз отриманих даних та визначення шляхів адаптації виявлених результатів.

6. Впровадження адаптованих результатів та моніторинг.

Враховуючи те, що найкращі практики можуть існувати і у внутрішньому середовищі організації, і у конкурентів, і у лідерів галузі, а також в організаціях інших галузей, нами запропоновано виділяти наступні складові аналізу при проведенні бенчмаркінгу, що відображають його комплексність як методу (рис. 1.9).

Бенчмаркінг можна проводити за окремими складовими і комплексно.

Враховуючи тенденції останніх років, що проявляються в обмеженні фінансування освіти і посиленні конкуренції, ВНЗ почали приділяти увагу удосконаленнююванню внутрішніх процесів. Зростаючий акцент на ефективність зробив менеджмент більш підприємливим і корпоративно раціональним.

Р
ис. 1.9. Складові аналізу при проведенні бенчмаркінгу

Джерело: розроблено автором

Оскільки бенчмаркінг базується на статистиці і дослідницькій методології, яка є близькою науковцям і адміністрації ВНЗ, він може застосовуватися як метод управління конкурентоспроможністю за всіма напрямами діяльності. Бенчмаркінг допомагає подолати опір змінам, а також передбачає створення міжвузівських мереж для обміну досвідом та інформацією.

За очевидних переваг бенчмаркінгу є чимало висловлювань з приводу недоцільності його застосування у сфері вищої освіти. Серед інших є аргументи, що бенчмаркінг не сприяє кардинальному удосконаленню діяльності і полягає у елементарному копіюванні запозиченого досвіду. При ретельному аналізі ці твердження не витримують ніякої критики, оскільки, використовуючи бенчмаркінг, можна розробити розгорнутий план дій щодо - дій адаптації найкращого досвіду. Ефективність бенчмаркінгу як інструменту управління полягає в тому, що його можна застосовувати до будь-яких процесів в організаціях будь-якого типу, і всі складові діяльності ВНЗ можуть бути успішно проаналізовані з його використанням.

Найістотнішим аргументом проти бенчмаркінгу є стурбованість багатьох зацікавлених сторін з приводу можливості оприлюднення слабких сторін того ВНЗ, у якому проводилося відповідне дослідження. Однак, існує кодекс бенчмаркінгу - система правил поведінки, що передбачає дотримання законності і конфіденційності при обміні інформацією. Сторони, які беруть участь у процесі дослідження за методом бенчмаркінгу, обов’язково підписують угоду про дотримання певних правил, т. Тому ймовірність розголосу розголошення негативних результатів є досить незначною.

Сьогодні метод бенчмаркінгу широко використовується американськими професійними освітніми асоціаціями (NACUBO - National Association of College and University Business Officers і ACHE - The Association for Continuing Higher Education), окремими ВНЗ (Університет Чикаго, університети штатів Орегон, Пенсільванія, Юта тощо), приватними консалтинговими компаніями (Educational Benchmarking - ссылка скрыта, The Benchmarking Exchange - ссылка скрыта). У Європі добре відомий Європейський центр стратегічного менеджменту університетів (ESMU, Бельгія - ссылка скрыта), у якому вже кілька років успішно виконується програма «Бенчмаркінг», яка дає всім університетам, що приймають беруть у ній участь, унікальну можливість проаналізувати й удосконалити свої ключові управлінські процеси.

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com

діяльності, про що свідчить досвід роботи, наприклад, ВАТ «Фармак» [97].

Особливості застосування бенчмаркінгу у вищій освіті України пов’язані з переважанням у цій сфері упродовж тривалого часу державної форми власності. Як наслідок, для ВНЗ, як і для багатьох інших організацій некомерційного сектору, характерною є специфічна організаційна культура, багато рис якої не сприяють застосуванню бенчмаркінгу й інших технологій управління конкурентоспроможністю, виступаючи значною перешкодою на шляху їх впровадження. Серед них:

1. Орієнтація в основному не на клієнта, а на вирішення поставлених державою завдань. У державних ВНЗ, як і в багатьох інших державних організаціях, клієнтам рідко надається пріоритетне значення. У державному секторі надання послуг найчастіше розглядається не як процес рівноправних партнерських відносин виробника послуг з клієнтом, а як процес спілкування особи, наділеної владою, з підлеглим. Свою роботу працівники державних ВНЗ переважно прирівнюють до роботи державних службовців, що виконують поставлені державою завдання, а не до роботи професіоналів, які надають послуги клієнтам.

2. Недостатня організаційна ініціатива працівників, пов’язана із централізованою, нерідко надмірно бюрократизованою й недостатньо гнучкою, системою управління організацією, недостатніми владними повноваженнями працівників організації. Ця риса перешкоджає їх залученню до процесу удосконалення діяльності організації й не дозволяє з повною віддачею використовувати здібності працівників, їх значний інтелектуальний потенціал.

3. Орієнтація більше на політичну кон’юнктуру, ніж на вимоги ринку, особливо при наданні безкоштовних і субсидованих послуг, що перешкоджає прагненню до постійного удосконалення діяльності організації.

Актуальність застосування бенчмаркінгу в державному, некомерційному секторі обумовлюється й такими обставинами:

• в комерційному секторі існують розвинені ринкові механізми ціноутворення, а в некомерційному секторі, зокрема у вищій освіті, ці механізми часто є неефективними, що може викликати зниження якості освітніх продуктів. Бенчмаркінг та інші методи управління конкурентоспроможністю можуть компенсувати нерозвиненість ринкових механізмів і доповнювати їх;
  
• організації державного сектора часто мають надмірну владу над клієнтами, що послаблює орієнтацію на задоволення їх запитів. Клієнт державної організації не може відмовитися від її послуг, тоді як сама організація цілком здатна відмовити клієнтові в її наданні. Бенчмаркінг як ефективний інструмент управління може послабити негативний вплив монополії виробника.
  

Основними обмеженнями в застосуванні бенчмаркінгу в управлінні конкурентоспроможністю ВНЗ можна вважати:

1. Суперечливість у сприйнятті сутності і наслідків впровадження бенчмаркінгу. У 90-х роках XX ст. проти бенчмаркінгу було озвучено виставлене серйозне заперечення з позицій - відрізнятися, бути іншим, несхожим на конкурентів. На думку критиків, впровадження всіма суб’єктами ринку найкращих практик може призвести до виникнення значної кількості однакових організацій - «клонів», які б зійшлися в нещадній сутичці за клієнтів, виконуючи однакові бізнес-процеси і т. д. Однак абсолютно бенчмаркінг варто розглядати не як причину руйнівних дій, а як джерело нових ідей для інновацій.

2. Тривалий термін впровадження. Системне бенчмаркінгове дослідження потребуєібен часу на його проведення (, мінімум 5 - 6 місяців). - це не п'ятихвилинна справа, Якщо для негайного підвищення конкурентоспроможності необхідні швидші зміни, краще застосовувати /інші /інструменти управління конкурентоспроможністю.

3. Неможливість застосування в повнійою мірі мірою для ВНЗ, що відносяться належать до категорії «невдахи». Такі заклади, насамперед, приділяють увагу проблемам оперативної діяльності і не мають можливості застосовувати бенчмаркінг для вирішення стратегічних завдань.

4. Недоцільність повного копіювання діяльності іншої організації. Якщо результатом бенчмаркінгу є лише копіювання досвіду конкурентів, то конкурентні переваги як ексклюзивні характеристики закладу не формуються.оскільки, це вже існує, буде омарно

5. Обмежене використання при партнерстві з зарубіжними ВНЗ внаслідок відмінностей у системах вищої освіти та державаному регулюванні. Це протиріччя буде нівелюватися упродовж розвитку Болонського процесу.

6. Неможливість реалізації бенчмаркінгу основних фінансових аспектів державних і недержавних ВНЗ. Питання фінансового менеджменту державних ВНЗ жорстко регламентуються МОНУ, а недержавні заклади є більш гнучкими у виборі методів управління фінансами в межах чинного законодавства.

7. Необхідність врахування стадії життєвого циклу освітнього продукту. При проведенні бенчмаркінгу ВНЗ погоджується, як правило, на обмін досвідом переважно на стадії реалізації освітнього продукту. Оперативність внесення змін до навчального процесу можлива на стадії проектування освітнього продукту, а інші стадії життєвого циклу, які потребують тривалого часу реалізації, обмежують можливості гнучкого реагування на результати бенчмаркування.

Впровадження бенчмаркінгу активізує перетворення ВНЗ на організацію, що самонавчається, оскільки пов’язане з необхідністю створення нових знань, забезпеченням доступу до цінних знань за межами закладу, накопиченням необхідних знань, втіленням знань у процесах та продуктах, представленням їх у документації, базах даних, програмному забезпеченні тощо, стимулюванням нарощування знань, передачею їх у внутрішньому середовищі, а також вимірюванням цінності інтелектуального капіталу. Ці проблемні аспекти вирішуються за допомогою застосування менеджменту знань, зокрема:

1. Менеджмент знань (МЗ)

Створення нових знань. Початком розвитку даної концепції є дослідження відмінностей між прихованими (незадокументованими) і явними (документованими) знаннями, між «знати як» і «знати що». Останнім часом бурхливий розвиток електронної інформації у ВНЗ надав особливої цінності прихованим знанням. Створення знань можна розглядати як деяку послідовність взаємних перетворень прихованих і явних знань, що створює так звану «спіраль знань». При цьому найбільше значення має приховане знання, яке складно отримувати й передавати, що дозволяє його розглядати як основу формування, підтримки та розвитку конкурентних переваг ВНЗ. Явне знання, навпаки, має тенденцію до загального поширення навіть у тому випадку, якщо вживати щодо нього спеціальні заходи захисту. Отже, довгострокова конкурентна перевага не може бути побудована на явному знанні. Тому при проведенні бенчмаркінгу особливу увагу варто приділяти саме прихованим знанням.

2. Забезпечення доступу до цінних знань за межами закладу. Зовнішній бенчмаркінг передбачає отримання інформації від інших організацій, однак зацікавленість у наданні конфіденційної інформації іншим користувачам є досить невисокою. З іншого боку, продукти, з якими ВНЗ виходять на ринок, повинні випереджати за своєю новизною і практичною апробацією індустрію виробництва і сферу послуг. У, у протилежному випадку фахівці, яких випускають ВНЗ, залишаться незатребуваними на ринку праціробочої сили. Отже, ВНЗ повинні бути зацікавлені в обміні інформацією з іншими організаціями. Окрім того, вони не є конкурентами для підприємств, інформація про які їх цікавить, тому ВНЗ її легше отримати. Додатковим стимулом забезпечення доступу до цінних знань може бути комерціалізація цього процесу.

3. Накопичення необхідних знань. Знання є лише основою конкурентоспроможності, а для її досягнення необхідно ідентифікувати знання, що є у розпорядженні закладу, особливо при проведенні бенчмаркінгу. Для досягнення цього необхідно зосередити свої зусилля на таких трьох аспектах:

• бізнес-процеси (забезпечення взаємозв’язку менеджменту знань з конкретними освітніми процесами);
  
• організаційний динамізм (усунення бар’єрів на шляху спільного використання знань і підтримування новаторства);
  
• технологія (підтримування обміну досвідом між працівниками, надаючи їм для цього відповідний інструментарій).
  

4. Втілення знань у процесах та продуктах. Отримані при проведенні бенчмаркінгу знання будуть цінними лише за умови їх ефективного використання для удосконалення діяльності ВНЗ. Нові знання повинні викликати відповідні зміни у діяльності ВНЗ, забезпечуючи при цьому швидке та ефективне їх розповсюдження за допомогою програм професійного навчання.

5. Представлення знань у документації, базах даних, програмному забезпеченні. Протиставлення явного та прихованого знання має велике практичне значення, оскільки акцент на останньому відображає межу ефективності використання інформаційних технологій. Приховане знання в принципі неможливо передати за допомогою комп’ютерних мереж, які працюють тільки з явним знанням (інформацією). Тому кодифікувати ефективні рішення й зберігати їх у вигляді баз даних для повторного використання є недоцільним. Кожна нова проблема практично завжди виникає в іншому контексті, що робить ефективне за минулих умов рішення непридатним в умовах, що змінились. У підсумку нові ефективні рішення виформуються не шляхом ознайомлення із ефективними рішеннями минулого, а внаслідок підключення до нової проблеми людей, які займалися схожими питаннями раніше. Отже, при проведенні бенчмаркінгу досить важливим є отримання інформації безпосередньо від представників ВНЗ.

6. Стимулювання нарощування знань. Задля досягнення успіху в сучасних умовах будь-який ВНЗ повинен стати, як вже зазначалося, організацією, що самонавчається. Стати нею - означає досконало оволодіти п’ятьма «дисциплінами» в сфері знань [199]:

• системне мислення;
  
• особиста майстерність;
  
• уміння працювати з «ментальними моделями» (глибоко вкорінені припущення, узагальнення, які впливають на розуміння і діяльність);
  
• формування спільного бачення;
  
• здатність пізнавати в команді.
  

Ці п’ять «дисциплін» являють собою цілісну систему. Якщо хоча б один з п’яти її елементів не реалізується повною мірою, заклад не зможе перетворитись на таку організацію.

7. Передача знань у внутрішньому середовищі. При проведенні внутрішнього бенчмаркінгу передача (трансфер) знань у внутрішньому середовищі ВНЗ має певні перепони, пов’язані з масштабами накопичених знань, абсорбційними характеристиками ВНЗ, особливостями комунікацій та швидкістю передачі знань, що зменшує ефективність проведення внутрішнього бенчмаркінгу.

8. Вимірювання цінності інтелектуального капіталу. Особливу цінність представляє інтелектуальний капітал ВНЗ, який не відображається у звітності. Структурний капітал, на відміну від людського, є власністю ВНЗ, що необхідно обов’язково врахувати при проведенні будь-якого різновиду бенчмаркінгу для дотримання принципу легальності та конфіденційності. Основними об’єктами бенчмаркінгу при цьому є інтелектуальна власність ВНЗ та управління нею, трудові, структурні та маркетингові активи закладу.

Впровадження бенчмаркінгу у діяльність ВНЗ дозволяє вивчати досвід інших організацій на основі сформованої системи менеджменту знань, що уможливлює заощаджувати ресурси, оперативно і об’єктивно визначати перспективи розвитку, оцінювати досягнутий рівень порівняно з кращою практикою, вивчати передумови формування конкурентних переваг. Його застосування, на нашу думку, дозволяє перетворити ВНЗ на організацію, що самонавчається, і є стратегічно зорієнтованою. Це обумовлюється можливістю безперервно виявляти і переймати найкращий досвід в різних сферах діяльності конкурентів і організацій інших галузей, формувати унікальний набір стійких конкурентних переваг і своєчасно вносити зміни до нього, що сприяє реформуванню діяльності ВНЗ, їх реорганізації відповідно до ринкових механізмів функціонування економіки.


Висновки до розділу 1


Узагальнення досліджень, представлених у першому розділі, дозволяє сформулювати такі висновки:

1. ВНЗ доцільно розглядати як специфічну організацію, оскільки він, по-перше, взаємодіє з багатьма ринками (освітніх продуктів, робочої сили, міжнародних освітніх продуктів, інтелектуальної власності, інжинірингових і консалтингових послуг, інформації), по-друге, освітні послуги відрізняються від інших видів послуг та, по-третє, в управлінні ним поєднуються методи державного і ринкового регулювання. ВНЗ пропонують освітній продукт як інноваційну систему знань, вмінь і навичок користування ними, сформовану через надання освітніх і супровідних послуг, забезпечених необхідними ресурсами.

2. Під конкурентоспроможністю ВНЗ доцільно розуміти його порівняльну динамічну здатність найбільшою мірою, з точки зору ціни, якості та асортименту, задовольняти існуючі та формувати майбутні потреби клієнтів на визначеному ринку освітніх продуктів у певний період часу, забезпечуючи при цьому суспільну спрямованість і власний стійкий розвиток. Конкуренто-спроможність ВНЗ обумовлюється, насамперед, конкурентоспроможністю його освітніх продуктів, а також конкурентоспроможністю ресурсного забезпечення. Таке розуміння потребує розгляду функціонування ВНЗ на основі процесного підходу. Дослідження взаємозв’язку всіх процесів ВНЗ (основних, допоміжних і розвитку) можливе на засадах «ланцюга цінностей» М. Портера, модифікованого з урахуванням особливостей сфери освітніх послуг.

3. Основними підходами до управління конкурентоспроможністю ВНЗ є: організаційно-технологічний, навчально-методичний, комунікаційний, маркетинговий, стратегічний та стратегічний маркетинговий. Останній пропонується використовувати для реалізації у ВНЗ з метою досягнення стратегічної конкурентоспроможності. При побудові системи управління конкурентоспроможністю ВНЗ на макрорівні необхідно враховувати особливості функціонування державних та комунальних ВНЗ, що обумовлені здійсненням бюджетної і позабюджетної (підприємницької) діяльності.

4. Конкурентні переваги ВНЗ - це його порівняльні динамічні характеристики, які забезпечують конкурентостійкість та конкурентогнучкість. Їх можна поділяти, залежно від ознаки класифікації, на зовнішні і внутрішні, стійкі та нестійкі, переваги ВНЗ державної чи комунальної форм власності і переваги ВНЗ приватної форми власності та переваги у функціональних сферах (за джерелами).

Ефективність формування конкурентних переваг ВНЗ залежить від ступеня задоволення потреб слухачів, роботодавців та суспільства в цілому. Специфічність формування конкурентних переваг обумовлюється інноваційно-інвестиційною активністю ВНЗ та особливостями його функціонування. Основними стратегіями реалізації конкурентних переваг ВНЗ є стратегія низьких витрат, диференціації (іміджу, компетенцій персоналу, освітніх продуктів), фокусування, першопрохідника та синергізму.

5. Для формування та розвитку конкурентних переваг ВНЗ необхідно застосовувати бенчмаркінг як інструмент стратегічного маркетингового підходу в системі управління конкурентоспроможністю. Він передбачає перманентне співставлення об’єктів дослідження з обраними еталонами з метою формування власного унікального набору конкурентних переваг на основі конкурентного аналізу, аналізу діяльності підрозділів, лідерів галузі, а також аналізу окремих сфер діяльності організацій інших галузей. В роботі запропоновано класифікацію різновидів бенчмаркінгу за рівнем господарювання, еволюцією розвитку, відносно об’єкту впливу, за рівнем управління, суб’єктами, характеристиками порівняння та видом процесу.

Вырезано.

Для заказа доставки полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com