Geum.ru

1. Сущность, цели и задачи менеджмента. Научные подходы. Основные категории менеджмента

Вид материалаДокументы

Содержание


К основным категориям м. относятся
Административная (классическая) школа менеджмента
Школа человеческих отношений и поведенческих наук
Школа количественных методов
Современные концепции управления
Элементы орг.
Подобный материал:
1. Сущность, цели и задачи менеджмента. Научные подходы. Основные категории менеджмента.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. «Генерирование человеческой энергии и придания ей направления есть задача менеджмента». В переводе со староанглийского языка слово management означает искусство объезжать лошадей.

Перед м. стоят 2 главные задачи:

тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех её элементов)

стратегическая (развитие и перевод её в качественно новое состояние).

Эти задачи решаются в рамках трёх видов менеджмента:

· общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решения организационных вопросов, контроль);

· линейного (руководство текущей работой основного и вспомогательных подразделений);

· функционального (управление решений общефирменных задач, планирование, научные исследования и прочее).

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, выделяются текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.

Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

Опережающий (перспективный) связан с прогнозированием, планированием и реализацией нововведений с учетом риска.

Контролирующий м. нацелен на корректировку и преодоление негативных последствий принятых в прошлом решений.

На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки.

Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.

Научные подходы в м.:

13 научных подходов:

1) Административный - регламентируются функции, права, обязанности, элементы систем менеджмента в нормативных актах.2) Воспроизводственный - ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами.3) Динамический - объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно - следственных связях и соподчиненности.4)Интеграционный - устанавливаются взаимосвязи между отдельными подсистемами и элементами системы управления.5) Количественный - сущность данного подхода заключается в использовании количественных оценок при помощи математических, инженерных расчетов и т.д.

6) Комплексный - учитываются технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента.7) Маркетинговый - предусматривает управляющей подсистемы на потребителя.

8) Нормативный - устанавливаются нормативы в управлении9) Поведенческий - заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственные возможности.10) Процессный - управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций.11) Системный - любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.12) Ситуационный - этот подход предполагает, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

13) Функциональный - сущность, состоит в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для её удовлетворения.

К основным категориям м. относятся: система управления (целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата.), субъект (управляет) и объект (управляемый) управления, управленческие отношения, цели управления, принципы и методы, функции, модели и технологии управления; управленческое решение; эффективность и совершенствование управления.

Сущность управления заключается в том, что это специфический вид деятельности человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной и совместной деятельности. Содержание управления раскрывают функции менеджмента. Управлять - это значит планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.Специфичность управления проявляется при вертикальном и горизонтальном разделении управленческого труда.Вертикальное развертывание управленческой деятельности образует уровни управления, горизонтальное - звенья и элементы управления.


2. Основные концепции школ менеджмента. Современные концепции управления.

Школа научного управления (1885-1920). Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт. Основоположник - Ф. Тейлор, книга «Принципы научного управления» как начало признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Заслуги Тейлора и др. заключается в утверждении: использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи; отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности; выделение планирования в отдельный процесс; утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.

Административная (классическая) школа менеджмента (1920-1950). Представители: А. Файоль, Л Урвик, Д.Муни. Целью школы было создание универсальных принципов управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение; концентрация или рассредоточение власти; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух; выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные; разделил опера-ции на функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1980).Представители: Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мэйо, А.Маслоу. Исследователи этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении.

Перенос центра тяжести в управлении с распределением функций и выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений.

Искусство общения с людьми, делает вывод Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления. Под «человеческим фактором» в психологии понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д.

С конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформироваться в школу «поведенческих наук». Наиболее крупные представители этого направления:Р. Лайкерт; Д. Мак Грегор; А. Маслоу. Представители этого направления занимали уже не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности работы отдельного работника и организации в целом. Главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи работнику в осознании своих личных возможностей и раскрытии творческого потенциала.

Школа количественных методов (1950 г. – по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физике и др. Суть количественного научного похода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематичное отображение будущей реальной ситуации.

Современные концепции управления:

1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации. Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация).

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками..

7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

3. Современная организация как объект управления. Виды и элементы организации.

Орг.-я — форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры, призванная выполнять определенные функции и решать поставленные задачи. Имеет самые различные размеры и характеристики, в зависимости от ее целевого назначения, правового статуса, отношения к прибыли и проч. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих проблем принадлежит управлению.

Орг. культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; отношение к сотруднику в организации в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Миссия орг. - философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций. Часто включает 3 аспекта: Зачем организация клиенту, обществу;Зачем организация собственнику;Зачем организация сотрудникам

Цели орг. – конечные состояния некоторых характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации могут быть долгосрочными или краткосрочными

Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре управления основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элемент системы обладает некоторой степенью активности.

Виды орг: государственные (правительство, вооружённые силы, …), общественные (политические партии, объединения …),культурные (образовательные фонды, музеи …),

военные (общества ветеранов, армия …),спортивные (клубы, ассоциации, лиги …),

религиозные (церковь, секты …),преступные (финансовые пирамиды, бандитские формирования …), и др.

Элементы орг.: Цель, Персонал, Структура, Управление, Технология, Финансы

Цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем.

Структура - наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости орг.конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Технология - способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Финансы - все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности

Управление - процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация


4.Понятие, классификация и свойства организационных структур. Типология организационных структур и сфера их эффективного применения.

Орг. структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Орг.структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Нередко орг.структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства. Выделяют следующие организационные структуры:иерархическая;линейная;функциональная;упрощённая матричная;сбалансированная матричная;усиленная матричная;проектная;дивизиональная

Иерархическая(каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.). Наиболее распространенный тип линейно-функциональный (линейная структура)- основа:«шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функц. подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, тк считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. + линейных структур:четкая система взаимных связей внутри функций, четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. – линейной структуры: оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие; большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Процессный тип структуры: принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет». Матричная модель орг.структуры: совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. Здесь существуют жестко регламентированные процессы под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце». Дивизиональная орг. структура предполагает широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Если применять различные модели орг. деят-и в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной орг.модели. При этом для орг-ии в целом будет применяться процессная орг-ция основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, для орг-ии структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;при определенных условиях для орг-ции процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента; структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.


5.Управленческие решения и их классификация. Технология разработки управленческих решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Классификация управленческих решений

содержание решения( те является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным)

частота принятия решения( те принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим), конечный результат решения (те является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным)

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.); подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения); цель (коммерческие и некоммерческие решения); ранг управления (верхний, средний, низший); масштабность (комплексные и частные решения); субъектность (коллективные и личные решения); продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);объекты воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические); формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба), сложность (в том числе стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Методы принятия решений:1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Механизм принятия управленческих решении:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.


6.Деловые и личностные качества руководителей. Современные требования к управленческим кадрам в РФ и за рубежом. Оценка эффективности менеджмента.

Деловые качества руководителя - практический интеллект ( способность человека мыслить критически и логично; умение быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач), социальный интеллект ( способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет.), адекватная самооценка (способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения), профессиональные знания ( установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается.)

Характеристики личности современного руководителя: доминантность , уверенность в себе, стрессоустойчивость, эмоциональная уравновешенность, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, независимотсь, коммуникабельность.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер: Менеджер-дипломат (Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов), Менеджер-инноватор (Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование), Менеджер-управляющий (наличие общих знаний в области управления предприятием;компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.)

Эффективность управления -результативность деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функц. роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению - вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче - определению личного вклада управленца.

В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать: методы индивидуальной оценки (шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей); методы групповой оценки (сравнение му собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой).Наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс. Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).


7. Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

Мотива́ция -побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс (применительно только к человеку). Виды м-ии: внешняя- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Мотивация, основанная на положительных стимулах - положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах - отрицательной. Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника».

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Маслоу, МакКлелланд, Герцберг. Использование теории Маслоу в управлении: для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Теория потребностей МакКлелланда-основной акцент на потребности высших уровней: людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Двухфакторная теория Герцберга – выделяет гигиенические факторы и мотивацию, но критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими. Теория ожиданий (В. Врум) - наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость. Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Здесь фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребность - ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Вознаграждение- все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности.


8. Управленческий контроль: понятие, виды, этапы

Большая часть менеджмента - это контроль. Если Вы не контролируете направление, в котором Вы идете, то Вы всегда придете туда, куда не ожидали. Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Для осуществления контроля необходимо:1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.Эффективный контроль - это когда Вы как руководитель контролируете не только результат, но и процесс. Контроль- это гарантия выполнения поставленных задач!

Контроль подразделяется на 3 этапа:

установление планируемых показателей- этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как на нем разрабатываются необходимые мероприятия;

сопоставление планируемых результатов с действительными. При их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными. На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;

процесс осуществления корректирующих мер. В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.