Компетенции персонала как стратегический ресурс конкурентоспособности предприятия

Вид материала

Документы

Содержание Ориентация на достижение результатов

Подобный материал:

• ИнформационныЙ ресурс предприятия как стратегический и его роль в формировании внутренней, 745.25kb.
• Темы занятий для линейного персонала 1 семинар, 42.46kb.
• 1. Стратегическое планирование Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития, 904.82kb.
• Планирование профессионального развития персонала туристической компании. Повышение, 125.37kb.
• Х условиях с внутрипроизводственной или отраслевой системой повышения квалификации, 57.25kb.
• Всероссийская студенческая научно практическая конференция «студенческая наука стратегический, 28.45kb.
• Рабочая программа дисциплины «анализ и оценка конкурентоспособности предприятия» Рекомендуется, 256.35kb.
• Методика оценки конкурентоспособности предприятия к. э н. доцент кафедры «Финансы, 206.71kb.
• «Повышение конкурентоспособности предприятий», 184.44kb.
• Реферат по предмету «Логистика» на тему: Информационные технологии как инструмент повышения, 24.32kb.

Компетенции персонала как стратегический ресурс конкурентоспособности предприятия

к.э.н., доцент Ежова О.Е.

Организация социально – экономических отношений по поводу производства благ для удовлетворения потребностей человека, основана на привлечении различного рода экономических ресурсов, имеющих определенный потенциал использования в обеспечении конкурентного превосходства одного производителя над другим. В этом отношении именно потенциал человеческих способностей и профессиональных компетенций, как неисчерпаемый ресурс, участвующий в организации постоянно развивающегося на фоне роста потребительских предпочтений производства определяет стратегическую эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Роль профессиональных компетенций, способностей специалиста в эффективной организации труда по поводу производства конкурентоспособной продукции носит все более стратегический характер, проявляющийся в умении предопределить ситуацию, спрогнозировать будущие тенденции. В опережающем развитии конкурентов стратегическое значение имеет способность персонала «интерпретировать» и «формировать» потребительские предпочтения, своевременно разрабатывая привлекательные виды продукции.

Генерируя производственные ресурсы во все более конкурентной среде, компетенции персонала проявляются в принятии управленческих решений операционной и стратегической направленности. В условиях ненасыщенного слабоконкурентного рынка компетенции персонала как правило, реализуются в операционных мероприятиях по пассивной адаптации предприятия к текущим изменениям рыночной ситуации. В условиях, когда рынок перенасыщен привлекательными товарами и услугами, продвижение носит крайне конкурентный характер, то компетенции персонала становятся стратегическим ресурсом в обеспечении адаптации не post factum, a apriory. Так, «менеджмент имеет дело с будущим решений, принимаемых сегодня»¹ и позволяющего предвидеть возможности и последствия своих решений в отношении покупателей организации.

Рассматривая этимологию понятия «компетенции» в «Толковом словаре русского языка»², отмечается что это: 1.Круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом. 2.Круг полномочий, область подлежащих чьему – нибудь ведению вопросов, явлений (право). В психодиагностическом словаре³ «компетенция» рассматривается как область деятельности, значимая для эффективной работы организации в целом, в которой индивид должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция – это область ответственности и определенная область полномочий. В терминах тестологии «компетенцию» удобно интерпретировать как название шкалы, а «компетентность» - как уровень на шкале. В качестве эвристического определения термина, «компетенция» - это набор стандартов поведения сотрудников, специфичный для конкретной организации, и не специфичный для конкретных профессий и должностей. В экономическом словаре⁴ компетенция (от лат. competens - соответствующий) – совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Компетентность – знания, опыт в определенной области науки, деятельности, жизни.

Руководствуясь показательным примером работы холдинга «Яузские ворота», рассмотрим относительно данного предприятия модель компетенций руководящего состава (табл.1). Руководящий состав оценивается комплексно по двум направлениям: дается оценка по компетенциям и оценивается выполнение бизнес-плана за год (в начале финансового года руководители блоков составляют бизнес-планы своих подразделений и утверждают их на совете директоров компании)⁵. Руководители высшего звена оцениваются по таким критериям как: деловые качества, особенности стиля управления; сложность и ответственность выполняемых управленческих задач; уровень профессиональной подготовки; авторитет в коллективе; результат работы руководимого ими подразделения. Согласно модели различают пять уровней компетенции:

Таблица 1

Модель компетенции руководящего состава холдинговой компании «Яузские ворота»

Ориентация на достижение результатов
А Лидерский Уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум своих сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач.
В Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
С Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен.
D Компетенция недостаточно развита	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу.
Е Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
А Лидерский Уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться.
В Сильный уровень развития	Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Избирателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
С Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
D Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника.
Е Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

D – компетенция недостаточно развита 9 нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

Е – компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

Компетенции персонала играют определяющую роль в решении широкого спектра экономических задач предприятия. Так, например, проблема выявления предпочтительного для производства предприятием бизнеса, сводится не только к реализации компетенций по поиску конкурентоспособной товарной формы, но и к формированию конкурентоспособного побудительного комплекса маркетинга, управляющего уровнем продаж. Следовательно, компетенции персонала реализуются в формировании двух оценочных критериев предпочтительного бизнеса – рыночной привлекательности (создание товарной формы) и эффективности бизнеса (комплексу управления маркетингом). Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, то успешным бизнес быть не сможет. «И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая компания на привлекательном рынке одинаково бесперспективны.

«Эффективным бизнесам свойственны высокая привлекательность и высокий показатель источников конкурентных преимуществ, следствием которых являются более высокие, чем у конкурентов прибыли»⁶. Ограниченные ресурсы природы, человеческого, производственного и финансового капитала являются источниками конкурентных преимуществ экономических субъектов. Эти источники могут иметь форму исходных и развитых источников конкурентных преимуществ. Механизм рационального поведения превращает исходные источники конкурентных преимуществ в развитые, а их – в конкурентные преимущества, конкурентоспособные товары и конкурентоспособность экономических субъектов. «Конкурентное преимущество можно определить как специфическую, устойчивую по характеру для производителя компетенцию, которая при адаптации к рынку создает производителю преимущество перед конкурентами и приводит к высокой рентабельности бизнеса. Конкурентное преимущество должно быть относительно устойчивым, а задача компании при этом состоит в том, чтобы удержать его перед лицом конкурентов....Компетенция принимает различные формы »⁷:

-способность производить по более низкой цене;

-способность удерживать доминирующую долю рынка;

-привлекательность торговой марки;

-качество продаваемых товаров и услуг;

-способность к инновациям;

-мощность каналов сбыта;

-мастерство в привлечении клиентов;

-наличие редких ресурсов и т.д.

Конкурентные преимущества классифицируют по различным основаниям, тем самым выявляя их природу и ключевые свойства:

1.Согласно теории Майкла Портера весь комплекс конкурентных преимуществ можно поделить на две большие группы: преимущество по издержкам и преимущество в дифференциации. Преимущество по издержкам, состоящее в способности компании производить товары или услуги, конечная цена которых будет ниже, чем у конкурентов; преимущество дифференциации, которое состоит в способности компании сделать покупателям предложение, отличное от конкурентов. «Можно выделить четыре основных источника дифференциации»⁸:

-отличительные свойства и преимущества товара, ведущие к непременному успеху, например, инновации, качество, дизайн, широкий спектр функций и т.д.

-неосязаемые компоненты предложения (которые находят отражение в торговой марке), например, жизненное пространство, на которое ориентируется производитель, стиль жизни, оригинальность, престиж и т.д.

-адаптация к условиям и способу потребления, например, место потребления, соответствие товара времени суток или времени года и т.д.

-адаптация к особым потребностям потребителей.

Как показывает анализ, представленные источники дифференциации лежат в области комплекса побудительных факторов маркетинга. Следовательно, эффективность бизнеса обеспечивается конкурентным преимуществом комплекса управления маркетингом, создание которого, в свою очередь, лежит в области компетенций и способностей персонала.

2.Конкурентные преимущества предполагают активную деятельность по их обнаружению и созданию, поэтому, целесообразно выделять заданные и сформированные преимущества. Деятельность по обнаружению и использованию конкурентных преимуществ связана с производством продукта, способного в случае обеспечения высокой привлекательности рынка, стать привлекательным для предпринимателя. Данное положение также определяет роль фактора компетенций и способностей к обнаружению и созданию предпочтительного продукта. Помимо этого, важным требованием, предъявляемым к конкурентному преимуществу является необходимость обеспечения устойчивого характера во времени вне зависимости от влияния факторов окружающей среды и трудности конкурентов в способности к копированию. «Однако случаи эксклюзивности того или иного преимущества, т.е. такого качества в строгом смысле слова, которого не могли бы достигнуть конкуренты, крайне редки. Таким образом, конкурентное преимущество должно быть относительно устойчивым, а задача компании при этом состоит в том, чтобы удержать его перед лицом конкурентов»⁹.

Таким образом, эффективность бизнеса зависит от:

1)способности и компетенций персонала предприятия трансформировать источники конкуренции в конкурентные преимущества;

2)способности и компетенций персонала обеспечить устойчивый характер конкурентного преимущества, сохраняя его во времени.

Неразработанность моделей оценки предпочтительных бизнесов (к которым принадлежит известная модель «McKinsey») с позиции оценки факторов, формирующих критерий эффективности бизнеса заключается в отсутствии показателей уровня компетенций персонала и его способности превратить источники конкурентных преимуществ в развитые, а их в конкурентные преимущества. Способности есть неотъемлемое свойство человеческих качественных характеристик, формирующих компетенции персонала. Они же являются предпосылкой или условием достижения результата – создания привлекательного вида бизнеса.

Поскольку именно от человеческого фактора зависит эффективность организации основных факторов производства, по сути, источников конкурентного преимущества, то именно профессиональные компетенции обеспечивают реализацию способностей трансформации источников и сохранении их во времени.

Профессиональные компетенции являются предопределяющим стимулом успеха на рынке, так как конкуренция все больше становится борьбой не материальных ресурсов, а современных форм маркетинговых стратегий, инновационных идей и интуитивных способностей. Японский бизнес является яркой иллюстрацией стратегического развития страны на основе человеческих ресурсов. Ограниченность источников конкурентного преимущества в Японии определило приоритетность вложения инвестиций в человеческие способности, профессиональные компетенции. Результатом явился «инновационный образ» страны, всегда определяющей вектор конкурентоспособности для бизнеса других стран.

Принципиальной позицией при решении проблемы поиска предпочтительного бизнеса является важность оценки условий создания привлекательного бизнеса – компетенций. Именно они обеспечивают трансформацию источников конкурентного преимущества в конкурентные преимущества и свидетельствуют об эффективности менеджмента.

Благодаря фактору компетенции, или менеджменту, определяется и реализация другого важного оценочного критерия – привлекательность рынка. «Показательно, что П. Друкер ещё в 1954году отметил, что экономическая теория долгое время рассматривала рынки как безликие силы, неподконтрольные отдельным предпринимателям и организациям»¹⁰. Но «искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за постоянное стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное – или «экономические условия», - представляют собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по – видимому, никогда не удастся в полной мере контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец»¹¹.

Точка зрения П.Друкера не вполне согласуется с мнением Ж.Ламбена, который отрицает влияние компетенций, менеджмента на рыночные условия: «Фирма практически бессильна перед неопределенностью среды; все, что она может сделать, - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами…Цель при этом состоит в создании защиты от неопределенности за счет опережающих действий и способности к быстрой перестройке…»¹²

По Ламбену, назначение оценки привлекательности рынка состоит в предоставлении предприятию информации об открывающихся для неё рыночных возможностях. Однако, очевидна также и позиция П. Друкера, что интерпретация этих возможностей зависит от самой организации. «С точки зрения операционной привлекательности рынка они могут быть восприняты как экстраполяция значений достигнутых за прошлый период показателей состояния текущего рынка. В случае стратегической привлекательности на первый план выступает не только способность человека распознать в существующем многообразии рыночных факторов и тенденций ростки «заманчивого» нового, но и сделать ставку на новые решения, пойти на сознательный риск и тем самым попытку приблизить момент их наступления для данной организации»¹³.

Таким образом, обеспечение критерия «привлекательность рынка», также зависит от «особых способностей человека, которому открывается видение будущего рынка через особое «стратегическое окно». Согласно Д.Эйбеллу, «существуют лишь ограниченные периоды времени, когда «соответствие особой компетенции компании к ключевым требованиям рынка является оптимальным. Инвестиции в продуктовую линию или рыночную область должны совпасть по времени с моментом, когда стратегическое окно открыто».

Взяв за основу концепции П.Друкера и Д.Эйбелла «под стратегической привлекательностью рынка будем понимать способность руководства предвидеть маркетинговые возможности и последствия своих решений в отношении покупателей организации и с учетом ключевых компетенций её персонала в момент принятия и осуществления этих решений»¹⁴.

Таким образом, вопросы развития способностей персонала предприятия распознавать стратегически привлекательные рыночные и маркетинговые возможности, а также понимать те ключевые компетенции, которые составляют основу её стратегической конкурентоспособности, очевидно, требуют отдельного рассмотрения.