Методика анализа финансового состояния 12 Информационное обеспечение анализа финансового

Вид материала

Анализ

Содержание 1.3 Информационное обеспечение анализа финансового состояния К плановым источникам Источники и информация учетного характера К внеучетным источникам По отношению к объекту исследования информация По отношению к предмету исследования По отношению к процессу обработки информацию К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований 2.1. Краткая характеристика авиакомпании Целью деятельности Перечень факторов конкурентоспособности

Подобный материал:

• I. Сущность и методика анализа финансового состояния субъекта хозяйствования, 308.04kb.
• Методические основы проведения анализа финансового состояния предприятия правовое обеспечение, 29.74kb.
• Дисциплина «Финансовый анализ», 292.11kb.
• Методика проведения анализа и оценки финансового состояния организации, 1522.45kb.
• Методика анализа финансового состояния организации на предмет наличия признака фиктивного, 32.77kb.
• Программа семинара 05 декабря 2011 Тема Цели и методы финансового анализа Финансовый, 64.22kb.
• Анализ финансового состояния на примере ООО альянс, 772.02kb.
• Методика факторного анализа прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Факторный, 19.49kb.
• Анализа финансового состояния и выявление направлений его улучшения, 143.36kb.
• Анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности Введение, 39.4kb.

1.3 Информационное обеспечение анализа финансового состояния

Состав, содержание и качество информации, которая привлекается к анализу, имеют определяющую роль в обеспечении действительности анализа хозяйственной деятельности. Анализ не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных для анализа делятся на: плановые, учетные и внеучетные [26; с.235].

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

Источники и информация учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная информация.

Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты.

Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используют для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления экономических закономерностей.

Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии производственных запасов) и тем самым создают условия для повышения эффективности аналитических исследований.

К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее, например:

• официальные документы;
  
• хозяйственно-правовые документы;
  
• решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов;
  
• материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.);
  
• материалы специальных обследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т. д.);
  
• устная информация.
  

По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней (данные статистического, бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, плановые данные, нормативные данные и т. д.) и внешней (данные статистических сборников, периодических и специальных/изданий, конференций, деловых встреч, официальные, хозяйственно-правовые документы и т. д.).

По отношению к предмету исследования информация делится на основную и вспомогательную.

По периодичности поступления аналитическая информация подразделяется на регулярную (плановые и учетные данные) и эпизодическую (формируется по мере необходимости).

Регулярная информация в свою очередь подразделяется на постоянную (коды, шифры, план счетов бухгалтерского учета и т. д.), условно-постоянную (показатели плана, нормативы) и переменную (отчетные данные на определенную дату).

По отношению к процессу обработки информацию можно отнести к первичной (данные первичного учета, инвентаризаций, обследований) и вторичной (отчетность, конъюнктурные обзоры и т. д.).

К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований: аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

Информационная база, используемая в процессе анализа, для аналитика является предметом труда. Для того чтобы результаты оценки финансового состояния и выводы, сделанные на их основе, отражали действительную ситуацию или хотя бы были максимально приближены к этому, в значительной степени необходимо, чтобы данный анализ основывался на качественной информации.

Результаты финансового анализа при условии взаимодействия данных всех подзадач на этапах его проведения дают возможность осуществить стратегическое планирование деятельности предприятия, принимать обоснованные решения в области распоряжения произведенной продукцией и доходами, выбора деловых партнеров.

1. . Оценка финансового состояния авиакомпании «Трансаэро»
   

2.1. Краткая характеристика авиакомпании

Объектом исследования была выбрана авиакомпания «Трансаэро».

Место нахождения Общества: - Россия, 191104, г. Санкт-Петербург, Литейный пр., д.48, Литер А.

Целью деятельности Общества является развитие высококачественных и безопасных авиаперевозок, а также - совершенствование транспортной системы.

Предметом деятельности Общества является выполнение авиационных перевозок и работ, включая международные, создание и развитие инфраструктур и технических средств, необходимых для их осуществления, а также выполнение комплекса обеспечивающих работ и услуг.

«Трансаэро» - первая в России частная авиакомпания. Она начала свои полеты 5 ноября 1991 года. С тех пор «Трансаэро» выполнила почти 100 тыс. рейсов в 145 городов 56 стран мира, перевезла около 10 млн. пассажиров, освоила деcять типов воздушных судов.

«Трансаэро» - один из мировых лидеров по обеспечению безопасности полетов. За всю историю у компании не было ни одного летного происшествия, не пострадал ни один пассажир.

В своей работе «Трансаэро» использует все лучшее из практики мировой гражданской авиации. Важнейшим элементом работы авиакомпании является самая тщательная подготовка воздушного судна к полету.

«Трансаэро» первой в России оснастила весь свой парк современными комфортабельными самолетами иностранного производства, начала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам, создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. Качество услуг «Трансаэро» стало настоящим прорывом в будущее.

Пилоты и бортпроводники «Трансаэро» постоянно совершенствуют свое мастерство на базе собственного центра обучения компании, а также в крупнейших мировых центрах подготовки.

Деятельность «Трансаэро» отмечена многими престижными наградами. Среди них: диплом лауреата российской национальной премии «Компания года 2004» в номинации «Транспорт»; «Крылья России»; «Золотой Олимп России»; приз Международного фонда авиационной безопасности; «Награда тысячелетия» Европейского центра; приз «Путеводная звезда»; приз «Лучшей авиакомпании России, осуществляющей туристические перевозки», а также целый ряд наград за меценатство в области музыкального и театрального искусства.

Сегодня авиакомпания «Трансаэро» - это:

• удобное расписание рейсов в различные города России, СНГ и дальнего зарубежья, выполняемых на самолетах Boeing;
  
• широкая сеть продажи билетов;
  
• мировой уровень обслуживания в воздухе и на земле;
  
• комфортабельный бизнес-класс;
  
• постоянно увеличивающийся набор услуг для пассажиров;
  
• неизменное радушие и гостеприимство прекрасно подготовленного персонала.
  

Оценив самые передовые управленческие технологии, Руководство авиакомпании приняло решение применить концепцию «Управление через качество» для дальнейшего развития успешного бизнеса и совершенствования управления бизнес-процессами.

Концепция основана на требовании стандартов ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и содержит стратегию компании, цели и задачи в области качества. Достижение поставленных целей, результативность и эффективность деятельности компании постоянно оценивается высшим руководством на основании сбалансированной системы показателей, характеризующих деятельность по четырем основным направлениям:

• финансовые результаты;
  
• отношения с клиентами;
  
• внутренняя организация деятельности;
  
• инновации и развитие персонала.
  

Финансовые показатели выбраны для оценки экономических результатов предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования деятельности компании в целом.

Клиентская составляющая необходима для формулирования стратегии, ориентированной на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила планируемую доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы позволить компании:

• разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
  
• удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.
  

Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост и совершенствование. Инвестирование в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями – это задачи, направленные на достижение долгосрочных целей.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании: Клиент – Безопасность – Стабильность – Современность – Открытость.

Клиент – главный приоритет компании. Расписание полетов строится так, чтобы клиенты могли совмещать деловые поездки и поездки на отдых.

Безопасность – всегда была и остается основной задачей авиакомпании. Современные самолеты, квалифицированные пилоты и авиатехники, экипажи пассажирской кабины, прошедшие специальную подготовку, управление качеством – все нацелено на обеспечение безопасности полетов.

Стабильность – авиакомпания работает на рынке авиаперевозок с 1991 года, пройдя через взлеты и падения российской экономики.

Современность – компания несет международные стандарты в Россию. Работа компании служит для других эталоном.

Открытость – компания открыта для сотрудничества.

Миссия: быть лидером в постоянно меняющемся мире. Быть лидером – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта успешно управлять будущим.

Стратегическая инициатива: авиакомпания для бизнеса и отдыха.

Целевой сегмент рынка: деловые пассажиры, выбирающие авиакомпанию «ТРАНСАЭРО» как для своих деловых поездок, так и поездок на отдых.

Стратегические приоритеты:

1) Бизнес: частота, регулярность, программа для часто летающих пассажиров, сервис.

Частота – частота, необходимая для деловых поездок, оптимально закрывающая деловую неделю.

Регулярность – регулярность должна стать визитной карточкой авиакомпании.

Программа для часто летающих пассажиров – компания сохраняет и развивает базу лояльных клиентов, отвечая их требованиям и предвосхищая их пожелания.

Сервис – обслуживание должно отражать статус делового пассажира. Сервис на всех этапах обслуживания – офис продажи, аэропорт, сервис на борту.

2) Отдых: география, сеть, партнеры, сервис.

География – география должна отражать запросы среднего и верхнего уровня российского бизнеса.

Сеть – оптимальные стыковки в базовом аэропорту для организации транзитных потоков.

Партнеры – серьезные, надежные туроператоры, предлагающие услуги отдыха высочайшего качества, адекватного качеству услуг авиакомпании. Разработка совместных программ для часто летающих пассажиров.

Сервис – сервис, отвечающий стандартам авиакомпании и ориентированный на семейный отдых.

Принимая концепцию «Управления через качество» высшее руководство компании во главе с Генеральным директором осознает, что успех может быть достигнут путем внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы управления качеством, разрабатываемой для постоянного улучшения деятельности компании с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В основу системы управления качеством авиакомпании «Трансаэро» закладываются принципы, определенные стандартом ИСО 9001-2000.

1) Ориентация на потребителя. Авиакомпания «ТРАНСАЭРО» будет продолжать ориентироваться на текущие и будущие потребности своих клиентов, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания, внимательно следя за изменениями рыночного окружения.

2) Лидерство руководителей. Руководители всех уровней будут стремиться, четко определяя задачи своих подразделений, обеспечивать достижение результатов деятельности в соответствии со стратегическими целями, стоящими перед авиакомпанией.

3) Вовлечение сотрудников. Деятельность авиакомпании связывает в единый коллектив сотрудников разных уровней и специализаций, и их полное вовлечение в процесс управления качеством позволит компании наиболее эффективно использовать их знания и способности, оценивая по достоинству вклад каждого сотрудника.

4) Процессный подход. Для более эффективного достижения результата в компании внедряется система управления бизнес-процессами, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Документирование, анализ и разработка улучшенных бизнес-процессов тем более становятся актуальными с ростом авиакомпании.

5) Системный подход к управлению. Выявление бизнес-процессов, организация взаимосвязей между ними и управление взаимосвязанными процессами как единой системой повышает результативность и эффективность в достижении поставленной цели. Особая роль выделяется системному управлению в улучшении операционной деятельности авиакомпании.

6) Постоянное улучшение. Авиакомпания «ТРАНСАЭРО» никогда не останавливалась на достигнутом. Стремление удерживать стратегическое преимущество, достигнутое в результате улучшения бизнес-процессов, ставит постоянное улучшение деятельности неизменной целью компании.

7) Принятие решений, основанное на фактах. Внедрение процесса маркетинговых исследований, позволяющего осуществлять сбор и анализ статистической информации, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей эффективности и результативности деятельности каждого бизнес-процесса и компании в целом позволит лучше понимать природу, масштабы и причины изменений, способствуя принятию эффективных решений.

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Авиакомпания «ТРАНСАЭРО» в процессе своей деятельности взаимодействует с поставщиками авиационной техники, запасных частей, бортового питания, печатной продукции, а также с агентами по продаже авиаперевозок и туристических услуг, поэтому отношения на взаимовыгодной основе повышают способность создавать ценность продукта авиакомпании.

Критические факторы успеха соответствуют области деятельности компании, которая оказывает определяющее влияние на достижение поставленной цели, составляющими которой является:

• оптимизация сети маршрутов и парка воздушных судов;
  
• улучшение деловой и технической инфраструктуры компании;
  
• формирование имиджа безопасной, удобной и современной компании.
  

Авиаперевозчики во всем мире относятся к высококонкурентному виду бизнеса. Особенностью «Трансаэро» является, что более 75% объемов ее перевозок приходится на международные рейсы. Поэтому авиакомпания в первую очередь конкурирует с иностранными перевозчиками, хотя не стоит забывать и об отечественных авиакомпаниях, которые также активно развиваются и расширяют географию своих полетов. Согласно Транспортной клиринговой палаты России, «Трансаэро» занимает первое место в Российской Федерации в сегменте туристских перевозок (2-ое место- Сибирь», 3-ье место - «КрасЭйр»).

На десятой ежегодной международной Премии «Лидеры туриндустрии» в номинации «Качество обслуживания» авиакомпания «Трансаэро» отмечена золотым дипломом.

Особенностью линии «Трансаэро» в области туристических перевозок является процесс перевода чартерных рейсов, выполняемых по туристическим направлениям, в статус регулярных. Именно такие авиаперевозки в максимальной степени обеспечивают безопасность и регулярность полетов, позволяют предоставлять пассажирам самые высокие стандарты сервиса и наиболее полный набор услуг, гарантировать самое высокое качество обслуживания постоянных партнеров «Трансаэро», которыми являются ведущие российские туроператоры.

Свои полеты по туристическим маршрутам «Трансаэро» выполняет из Москвы, Санкт-Петербурга и Екатеринбурга. К новинками осенне-зимнего сезона 2006-2007 годов следует отнести начало прямых регулярных полетов «Трансаэро» из Москвы в Вену, Абу-Даби, Люксембург, Куала-Лумпур и Хошимин, а из Санкт-Петербурга в Санья (о.Хайнань) и Шарджу.

Структура выполненных рейсов «Трансаэро» представлена на рис.2.1-2.2.



Рис.2.1. Структура выполненных рейсов «Трансаэро» в 2006г.



Рис.2.2. Структура выполненных рейсов «Трансаэро» в 2006г.

Как показывают данные, в общем объеме работ доля пассажирских перевозок, выполненных на международных авиалиниях, оставила 78%, на внутренних авиалиниях – 22%. Доля пассажирских перевозок на регулярных рейсах составила 63%, доля чартерных рейсов – 37% от общего объема перевезенных пассажиров.

Заказчиками чартерных программ выступают следующие туристские предприятия, представленные в таблице 2.1..

Таблица 2.1.

Заказчики чартерных программ «Трансаэро»

Туристское предприятие	Страна	Самолеты
Группа предприятий «Путешествуй»	Мальдивские острова Китай Индонезия Доминиканская республика Куба	Boeing-767, 747 Boeing-767 Boeing-767 Boeing-747 Boeing-747
Бюро путешествий «Южный крест»	Бали-Индонезия Китай Доминиканская республика Тайланд Куба	Boeing-747 Boeing-767 Boeing-747 Boeing-767 Boeing-747
Агентство Воздушных Сообщений ИСТ ЛАЙН	Объединенные Арабские Эмираты	Boeing-747
Компания «Натали Турс (Натали Тур)»	Объединенные Арабские Эмираты Испания Таиланд	Boeing-747, 767 Boeing-747 Boeing-747

Структура регулярных перевозок «Трансаэро» в 2006г. по регионам представлена на рис.2.3.



Рис.2.3. Структура регулярных перевозок «Трансаэро» в 2006г. по регионам

Как показывают данные, наибольший объем перевоз авиакомпании «Трансаэро» приходится на страны СНГ - 38%, на внутрироссийские перевозки приходится 35% общего объема перевозок, и 27% приходится на дальнее зарубежье.

Доходы авиакомпании в 2006г. были сформированы за счет следующих направлений деятельности (рис.2.4):

• 66% - регулярные пассажирские перевозки;
  
• 28% - нерегулярные пассажирские перевозки;
  
• 4% - перевозки грузов и почты;
  
• 2% - прочие доходы.
  

Рис.2.4. Структура дохода «Трансаэро» в 2006г.

При этом в структуре дохода «Трансаэро» по регулярным перевозкам в 2006г. наибольший удельный вес занимают международные перевозки – 67%, на долю внутренних перевозок приходится 33% дохода авиакомпании.



Рис.2.5. Структура дохода «Трансаэро» по регулярным перевозкам в 2006г.

Результаты работы гражданской авиации последних пяти лет свидетельствуют о том, что начиная с 2002 года авиационный рынок вышел из почти десятилетнего кризиса, и будет прирастать в объемах с темпом не менее 8 - 12% в год.

Основные факторы, оказывающие влияние на состояние отрасли:

- дальнейшее улучшение экономической ситуации в РФ, повышение покупательской способности населения;

- общий рост доходов и накоплений населения, особенно в категории “среднего класса” – основного потенциального авиа пассажира;

- расширение целевого потребительского сегмента;

- снижение провозного потенциала отрасли (списание парка), исчезновение с рынка явно избыточного предложения;

- запреты на эксплуатацию самолетов, не удовлетворяющих требованиям по защите окружающей среды ИКАО.

В 2005 году деятельность компании характеризуются следующими главными моментами: сохранением самых высоких в отрасли темпов развития, повышением качества продукта, стабильным функционированием всех звеньев компании, социальной ориентированностью деятельности. Пассажирооборот «Трансаэро» в 2005 году составил 5.284.760 тыс. пкм. Это на 17,56% больше, чем в 2004 году (4.495.539 тыс. пкм). Число перевезенных пассажиров достигло 1.572.818 человек. Рост по сравнению с предыдущим годом (1.342.342 человек) составил 17,14%. Перевезено 16.013 тонн грузов. Это на 32,72% больше, чем в 2004 году (12.065 тонн). Тоннокилометраж составил 553.789 тыс. ткм. Рост по сравнению с 2004 годом (464.045 тыс. ткм) равен 19,29%.

По данным Транспортной клиринговой палаты, среди всех авиакомпаний России в 2005 году «Трансаэро» заняла по общим объемам пассажирских перевозок 5-е место, по международным перевозкам 4-е место. (На долю международных перевозок в общем объеме «Трансаэро» приходилось: по пассажирообороту – 72,9%, по числу перевезенных пассажиров – 79,3%.)

В 1 квартале 2006 года «Трансаэро» продолжает демонстрировать высокие темпы развития, так пассажирооборот вырос на 63,3 % по сравнению с 1 кв. 2005 г. и составил 1.675.193 тыс. пкм. В этом отчетном периоде было перевезено на 34,7% пассажиров больше, чем в аналогичном периоде 2005 г., число пассажиров составило 366.317 человек. Перевезено 3.122 тонн грузов., что на 10% выше уровня 1 кв. 2005 г .( 2852 тонны).

По данным Транспортной клиринговой палаты, среди всех авиакомпаний России в 1 квартале 2006 году «Трансаэро» заняла по общим объемам пассажирских перевозок 3-е место, по международным перевозкам 2-е место.

«Трансаэро» продолжает демонстрировать высокие темпы развития своей деятельности на уровне 30% при том, что общий рост в отрасли гражданской авиации составляет 17%.

Одной из главных причин роста производственных показателей была в первую очередь повышение качества продукта «Трансаэро». А именно: более эффективное расписание, обеспечение оптимальных результатов туристических перевозок, совершенствование всех производственных процессов в рамках реализации специальной программы «Управление через качество». Достижению высоких результатов в значительной степени способствовало развитие сотрудничества «Трансаэро» со своими партнерами – аэропортом Домодедово, много сделавшим для повышения стандартов обслуживания воздушных судов и пассажиров, ведущими туроператорами, крупными российскими финансовыми структурами.

Перечень факторов конкурентоспособности «Трансаэро»:

- высокие темпы роста за три года (2002-2005) составляют: выручка – 5 раз, пассажирооборот – 6 раз; операционная прибыль – 12 раз;

- наличие лидирующего в России отраслевого брэнда;

- наличие большого пакета регулярных лицензий, прежде всего международных;

- один из лучших парк воздушных судов, состоящих в основном из дальнемагистральных самолетов Боинг-767, Боинг -747;

- один из основных операторов данного типа самолетов в России;

- высококвалифицированный и опытный персонал предприятия обеспечивает лидирующие позиции в области безопасности и качества продукта в России.

Общая стратегия компании на 2006-2009 года подразумевает продолжение роста объема перевозок пассажиров во всех сегментах (пассажирские и грузовые, регулярные и чартерные, внутренние и международные) при повышении интегрального качества продукта, дальнейшее увеличение финансово-экономической эффективности деятельности. Данная стратегия скорее всего будет реализовываться в том числе путем открытия полетов из других пунктов кроме Москвы. Также одним из путем реализации стратегии является увеличение парка воздушных судов в среднем на десять единиц в год. Приоритетом развития маршрутной сети будут являться регулярные дальние рейсы. В этом сегменте рынка авиакомпания планирует:

- увеличить (до удвоения) частотность полетов на своих регулярных рейсах из Москвы в Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский, Утапао (Тайланд), Мале (Мальдивы), Гон-Конг (Китай);

- восстановить полеты на маршруте Москва-Владивосток;

- открыть и развивать полеты из Москвы в Чикаго, Тайбей, Магадан, Якутск;

- открыть и развивать полеты из Южно-Сахалинска и Петропавловска-Камчатского в Санкт-Петербург, Анкоридж, Гон-Конг.