Marriott Aurora Hotel москва февраль 2007 план доклад

Вид материала

Доклад

Содержание IV. Заключение. II. Вопросы аутсорсинга маркетинговых мероприятий III. Проблемы аутсорсинга PR активности IV. Заключение

Подобный материал:

• Marriott Royal Aurora. Врамках конференции «Банковские розничные услуги в России» будут, 20.2kb.
• Aurora borealis сборник стихов и прозы Минск, 6822.99kb.
• Российская компания по туризму 125167 Москва, ул. Пилота Нестерова,, 87.39kb.
• Программа 5 декабря 2010 года Прибытие и регистрация участников в отеле London Marriott, 155.5kb.
• М. В. Желнова февраль май, сентябрь декабрь 2006, январь 2007, Москва Лекция, 334.48kb.
• План Образец Курс Философии и Философии Науки ХХI века для студентов физического факультета, 611.73kb.
• Последнее обновление 02. 12. 2010, 138.86kb.
• Деятельность студии «Aurora» заключается в предоставлении услуг дизайна, а так, 94.52kb.
• Стоимость программы размещение отель Ренессанс 4 deluxe отель «Ренессанс Москва» один, 46.93kb.
• Сан сити (3н) – водопад виктория и сафари в бостване (3н) – йоханнесбург (1н) – кейптаун, 154.77kb.

Афонин Дмитрий

«МАРКЕТИНГОВАЯ И PR АКТИВНОСТЬ БАНКА
НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА:
ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ»


вторая специализированная конференция
«Аутсорсинг бизнес-процессов»
Marriott Aurora Hotel




МОСКВА

Февраль 2007

ПЛАН ДОКЛАДА:

I. Вступление. Изменение роли банковского PR и маркетинга. Причины роста их значимости.


II. Вопросы аутсорсинга маркетинговых мероприятий.

Причины передачи маркетинговой активности на аутсорсинг

Снижение издержек

Возможность охватить несколько регионов

Большой опыт соответствующих работ

Жесткий контроль над реализацией проекта

Маркетинговые продукты компании:

Аудит бренда

Качество обслуживания методом MS

Конкурентная разведка методом MS

Исследования потребительского поведения

Формат взаимодействия


III. Проблемы аутсорсинга PR активности.

Форматы сотрудничества: абонентское обслуживание и отдельные виды работ (на примере мониторинга и медиааналитика, сопровождения M&A)

Принципы организации взаимодействия с PR-агентством


IV. Заключение.


I. Вступление. Изменение роли банковского PR и маркетинга. Причины роста их значимости.

Маркетинг и PR представляют собой составные части единого целого, а именно коммуникационной политики банка. Если задачей маркетинга является продвижение услуг и продуктов банка, то PR – это управление его репутацией. Поэтому вопросы аутсорсинга двух этих функций рассматриваются параллельно.

Последние годы ознаменовались усилением роли маркетинга и Public Relations в банковской сфере. Выход на розничный рынок, расширение регионального присутствия, подготовка к продаже бизнеса – все это обусловливает увеличение активности кредитных организаций в этих сферах.

Стремительное развитие рынка розничных финансовых услуг, начавшееся спустя некоторое время после известных событий 1998 года, поставило перед маркетологами и пиарщиками новые задачи. С одной стороны, требовалось понять ожидания и потребности частных клиентов, предложить новые услуги продукты, стимулировать спрос на них. С другой стороны, необходимо обеспечивать информационную поддержку этим процессам, укреплять деловую репутацию и управлять имиджем банка.

Так как описанные задачи были для многих банков в новинку, на повестке дня появились множество вопросов. Укомплектовывать штат маркетинговых и PR-подразделений полностью так, чтобы все делалось собственным силами, либо прибегать к услугам сторонних консультантов? В каких случаях наиболее эффективны сотрудники банка, а в каких – внешние специалисты? Имеет ли значение при решении этого вопроса место в рейтингах и направления деятельности банка? Как построить наиболее оптимальную модель взаимодействия с маркетинговыми компаниями и PR-агентствами?


II. Вопросы аутсорсинга маркетинговых мероприятий

Реализацию каких маркетинговых задач лучше доверить партнерам? На самом деле любую функцию маркетинга, если она не затрагивает жизненно важные вопросы безопасности банка, можно доверить сторонним компаниям.

Стратегическая и организационная роль банковского маркетинга постоянно растет по мере перехода российского общества к западной модели потребительского поведения. Его фундаментом становится стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, оперативное реагирование на изменение их ожиданий и интересов. Этого можно достичь за счет исследований.

Проведение исследований – пожалуй, самый популярный вид маркетинговых работ, которые отдают на аутсорсинг, что само по себе неудивительно. Во-первых, этот шаг позволяет банку существенно снизить издержки. Ведь исследовательские работы требует вовлеченности большого количества обученных сотрудников, проводящих те или иные виды опросов. Из-за непостоянного характера и разнонаправленности исследований нецелесообразно нанимать этих специалистов в штат.

Во-вторых, серьезным препятствием для организации исследований собственными силами зачастую является необходимость проводить их в регионах. Солидные агентства имеет либо свои региональные представительства, либо налаженные и проверенные контакты с партнерами-субподрядчиками. Это разрешает оперативно проводить масштабные исследования с широкой географией, охватывая практически любой регион России.

В-третьих, специалисты агентств располагают богатым опытом проведения соответствующих работ. Например, у подрядчика имеются уже разработанные и проверенные на практике всевозможные варианты анкет, опросных листов и прочего рода инструменты для исследования. Исходя из опыта, внешние специалисты могут предложить определенный набор методов, наиболее подходящих для конкретных целей банка.

В-четвертых, это жесткий контроль реализации проекта. С точностью определить издержки по выполнению маркетинговой программы собственными силами довольно сложно. Тогда как реализация работы на основе договора с агентством предполагает, что выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество реализации проекта.

Однако можно возразить и сказать, что специфику отрасли и изначальную необходимость исследования лучше представителя банка понять никто не сможет. Из-за этого, якобы, у подрядчиков получаются исследования ради исследований, а не для решения конкретных проблем банка. На самом деле в банковской сфере такая проблема сегодня действительно существует.

Эту ситуацию можно решить следующими способами. Главное – чтобы подрядчик был изначально компетентен в отраслевых вопросах, что можно легко проверить в процессе переговоров, или попросить продемонстрировать опыт подобных проектов. При этом сотрудникам банка следует максимально полно обрисовать предпосылки проведения исследований и те задачи, которые они собираются решить на основе полученных результатов. Еще на берегу следует договориться о том, чтобы исследование содержало практические рекомендации, которые были бы полезны задействованным подразделениям банка.

Например, если банк планирует провести аудит бренда, то подрядчику нужно усвоить, для чего это делается: допустим, изменить стратегию позиционирования; понять, что ценят клиенты в банке больше всего, и совпадает ли это с видением топ-менеджеров и сотрудников кредитной организации; может быть, назрел ребрендинг, рестайлинг или же, наоборот, вы собираетесь подвести черту и понять эффективность рекламной кампании или смены имиджа.

Помимо аудита бренда со стороны банков наблюдается значительный спрос на изучение качества обслуживания, причем не только в рамках собственных филиалов и допофисов, но и точек продаж конкурентов. С ростом конкуренции цена и содержимое услуг становятся зачастую одинаковыми, а качество обслуживания выдвигается в глазах клиентов на первый план и выступает серьезным аргументом за или против пользования услугами того или иного банка.

Качество обслуживания исследуется, как правило, методом Mystery Shopping (тайной покупки), объектом выступают сотрудники front-офиса или call-центра. Конечно, позвонить в call-центр и оценить работу его персонала не представляется сложным ни для своего банка, ни конкурентов. Но вот наносить многочисленные визиты в офисы – задача уже не для штатных сотрудников, хотя некоторые кредитные организации в Москве реализуют эту работу самостоятельно. Когда же дело касается регионов, то здесь помочь могут только исследовательские компании.

Методом Mystery Shopping проводится также и конкурентная разведка. Например, изучить принципы работы скоринговых систем конкурентов, алгоритм принятия решений о выдаче кредитов легче всего и безопаснее за счет сторонних людей, не связанных с банком.

Что касается исследования потребителей, будь то телефонный опрос, опрос в точках продаж или любой другой метод, очевидно, большой объем так называемой полевой работы оптимальные переложить на плечи партнера. Кроме того, зачастую компания обладает необходимыми базами данных, которые позволяют делать выборку исследуемой аудитории по определенным критериям. Благодаря этому возможно максимально эффективно использовать принцип сегментации клиентской базы.

Анализ потребительского поведения, продвижения конкурентов в регионе позволят избежать ошибок на начальном этапе. Ведь то, что работает в одном регионе, может не работать в другом. Например, банк-новичок продвигает кредитные услуги, заявляя потенциальным клиентам, что у него самая низкая эффективная процентная ставка. Продажи не идут. Что происходит? Оказывается, конкуренты заявляют о еще более низких процентах по кредитам, умалчивая о скрытых комиссиях. В результате потеряно время, требуется срочная корректировка стратегии продвижения.

В случае изучения реальных клиентов банка остро встает вопрос безопасности и доверия к исследовательской компании. Однако эта проблема легко решается пунктом о безопасности в договоре о сотрудничестве. Кстати, зачастую существующие клиенты изучаются в вместе с потенциальными в рамках одного исследования. Поэтому делить эти две группы между банком и подрядчиком нецелесообразно, так как может снизиться качество результатов.

Особое внимание следует обратить на возможность предоставления маркетинговых услуг в формате абонентского обслуживания. Многие из вышеперечисленных видов работ все чаще носят не разовый, а постоянный характер. Это позволяет предложить банку долгосрочное сотрудничество на год и более. Так, в начале взаимодействия агентство разрабатывает маркетинговую стратегию для банка, после чего ежемесячно ее реализует и отчитывается о результатах.

Таким образом, выделяются два формата партнерства: разовый и постоянный. Первый вариант используется в основном, когда банк уже располагает большим штатом маркетологов и поручает внешним специалистам отдельные виды работ. Второй вариант может подразумевать наличие в банке лишь одного сотрудника, ответственного за маркетинговую активность и координирующего взаимодействие с агентством. Какой из видов партнерства наиболее оптимальный, зависит от роли и задач маркетинга в каждом конкретном банке.


III. Проблемы аутсорсинга PR активности

Представленные форматы взаимодействия легко переносятся на PR-сопровождение деятельности банка. Если PR-направление банка курируется одним пресс-секретарем, но руководство ставит задачи усилить активность, целесообразно рассмотреть сотрудничество с PR-агентством. В спектр его обязанностей может войти полный блок основных работ, включающий инициацию материалов в СМИ, рассылку пресс-релизов, мониторинг, организацию пресс-конференций и других PR-мероприятий.

Как правило, подобного рода контракты заключаются на срок от полугода до 3-лет. По формату такая работа не что иное, как абонентское обслуживание – комплексное PR-сопровождение за фиксированную плату, когда исполнитель на регулярной основе оказывает заказчику заранее оговоренный пакет услуг, периодически (обычно раз в месяц) отчитываясь о результатах работы.

В зависимости от потребностей кредитной организации агентству можно поручить и отдельные виды услуг, в том числе антикризисное реагирование, PR первых лиц, выпуск собственного корпоративного издания и годового отчета.

Может показаться, что наличие обширного PR-подразделения позволяет решать весь комплекс задач, не прибегая к поддержке из вне. Но это не так. Отдельные задачи, прохождение банком определенного этапа развития может потребовать значительно больших усилий пиарщиков. Это относится к сопровождению ребрендинга, процессов M&A, IPO и пр.

В частности, если банк готовится к такому чрезвычайно сложному и зачастую болезненному процессу, как слияние, то вряд ли возможно обойтись без PR-партнера. Более того, консультанты должны владеть еще и инструментарием Investor Relations, ведь одной из ключевых целевых аудиторий в этом случае выступают реальные или потенциальные инвесторы, аналитики рынка.

Строгий подход к выбору PR-партнера объясняется серьезными рисками неправильной трактовки событий. Ошибки информационной политики при слиянии обходятся дороже, чем в «мирное» время. Любые рядовые новости, на которые раньше могли не обратить особого внимания, теперь пристально рассматриваются аналитиками и СМИ в свете объединения.

Динамика количества упоминаний в СМИ служит одним из основных показателей эффективности PR-активности. От агентства легче требовать достижения определенного количества публикаций, так как их количество можно заранее прописать в договоре.


Традиционным преимуществом любого внешнего консультанта считается возможность продемонстрировать новый взгляд на ситуацию, предложить свежее решение. Сфера PR не исключение. Такой дополнительный эффект получается не в последнюю очередь за счет мониторинга СМИ и аналитики. Именно медиааналитика призвана обеспечить своевременную корректировку PR–стратегии, превентивное реагирование на изменение конъюнктуры.

К видам работ при анализе медиаполя относится press-report, информационный бюллетень, анализ медиаобраза, психологический медиапортрет, психолингвистический анализ текстов и пр. Сочетая различные инструменты, можно вырабатывать рекомендации, которые позволят достичь максимального эффекта от PR-кампании. Одновременно эти материалы, наряду с мониторингом СМИ, послужат отчетом о работе агентства. Также по итогам сотрудничества за полгода-год зачастую целесообразно провести аудит репутации на основе опросов экспертов, аналитиков, клиентов.

Консультанту необходимо держать руку на пульсе не только в рабочее время. Ежечасно надо быть в курсе событий отрасли, чтобы не пропустить развития негативного слуха, выхода нелицеприятных статей. При появлении такого рода информации следует немедленно сообщить заказчику и подготовить предварительную программу реагирования.


Фундаментально важно, чтобы предложения партнера определялись конъюнктурой рынка и четко укладывались в стратегию развития вашего бизнеса. Более того, чтобы рекомендации были максимально ценными, PR-консультант должен предугадывать изменение на банковском PR-пространстве и быть не просто в теме, но и жить тем, чем живет банковское сообщество.

Иногда PR-обслуживание воспринимается как двойная работа. Мол, зачем и пресс-служба, и агентство будут вместе писать один пресс-релиз; вроде бы и журналисты время от времени позванивают… Но для создания и поддержания нужного имиджа и деловой репутации PR-активность должна носить целенаправленный и всеохватывающий характер. Если же сферы работ партнеров пересекаются, значит, система взаимодействия действительно выстроена неправильно и неэффективно.

Примечательно, если вы спросите журналиста «С кем лучше работать: с пресс-секретарем или PR-агентством?», сначала он наверняка выберет первый вариант. Затем журналист признается, что главное — оперативность предоставления комментария, оригинальность информационного повода. Вывод напрашивается сам собой: чем проще схема взаимодействия, тем больше интерес СМИ к «говорящим головам» банка. А креативность – одно из ключевых качеств пиарщиков.

Агентству необходимо понимать реальные потребности банка-клиента и быстро реагировать на их изменения. Например, не следует договариваться о ежемесячной организации PR-акций и пресс-конференций, если информационные поводы подобающего масштаба бывают раз в квартал. Также зачастую в летние месяцы активность целесообразно снизить.

Компетентность является безусловным критерием при выборе партнера и подразумевает определенный уровень отраслевых знаний. Понимание слов «валюта баланса», «секьюритизация кредитного портфеля», способность отличить управленческую прибыль от балансовой должны быть само собой разумеющейся чертой сотрудников PR-агентства, с которым работает банк.

Для того, чтобы единичные задания клиента превратились в долгосрочное сотрудничество, консультантам необходимо допускать инвестиции неоплачиваемого времени. В этом случае какая-либо гарантия возврата денег, как правило, не подразумевается. Высший пилотаж — когда еще до заключения договора консультанты демонстрируют конкретные решения PR-проблем банка, а не знания учебников. После подписания договора предложения уточняются и совершенствуются под определенные задачи, начинается реализация проекта.

Нельзя забывать, что добиться лучших результатов от сотрудничества возможно только при полном доверии между партнерами. Именно способность банка к постоянному открытому взаимодействию, периодические встречи консультантов с PR-подразделением, их доступ к внутренним мероприятиям представляют собой фундамент плодотворной работы, которая в свою очередь превращается в value added для банка.


IV. Заключение

Подводя итоги всего вышесказанному можно сделать несколько важных выводов:

1. Взаимосогласованная маркетинговая и PR-политика банка имеет гораздо больший эффект за счет синергии. Так, изучение потребителей и рынков должно сопровождаться налаживанием и поддержанием коммуникаций как с настоящими, так и потенциальными клиентами за счет PR. Неудивительно, что воздействие этих активностей, когда они осуществляются по отдельности, гораздо меньше. Более того, идеальная ситуация, когда ваш партнер способен в комплексе обеспечить маркетинговое и PR-сопровождение деятельности банка.
   
2. Отсутствие достаточных средств на содержание штатных сотрудников и снижение издержек не являются единственными причинами для передачи функций PR и маркетинга на аутсорсинг. Гораздо важнее, что эффект, который получит банк от реализации программ с партнером, зачастую будет гораздо больше, чем, если бы работы осуществлялись собственными силами.
   
3. Нередко считают, что для передачи на аутсорсинг маркетинговых задач подходит только разовая работа. Однако это не так. Не менее эффективно будет абонентское обслуживание для удовлетворения маркетинговых потребностей банка по аналогии с тем, как это давно происходит в сфере PR.
   

При этом нельзя не отметить новые тенденции. В настоящее время банки осознают важность проведения многих мероприятий на постоянной основе, например исследования качества обслуживания не время от времени, а строго раз в квартал или полгода. Безусловно, это позволяет наиболее эффективно мониторить определенные показатели деятельности и предпринимать превентивные меры по их улучшению. Со своей стороны партнеры должны учитывать эти изменения потребностей клиентов-банков и предлагать им новые услуги и продукты, совершенствовать формы сотрудничества.