Основные понятия организации. Организация и хаос. Функциональность как лавное свойство организаций

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

стратегический анализ;
стратегический выбор;
реализация стратегии.

Стратегический анализ — первый исследовательский этап стратегического управления. От его качества во многом зависит эффективность корпоративной стратегии организации.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Функции управления в организации. Классификации функций. Система линейно-операционных функций управления деловой организацией.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.

Информационные процессы в организациях. Фильтрация и селекция инфор-мации. Коммуникационные сети, роли и барьеры в организации.

Информационная система управления – это совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, а также предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

Основной составляющей частью автоматизированной информационной системы является информационная технология.

Информационная технология – процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

На малых предприятиях различных сфер деятельности информационные технологии, как правило, связаны с решением задач бухгалтерского учета, накоплением информации по отдельным видам бизнес-процессов, созданием информационных баз данных по направленности деятельности фирмы и организации телекоммуникационной среды для связи пользователей между собой и с другими предприятиями и организациями.

В средних организациях (предприятиях) большое значение для управленческого звена играют функционирование электронного документооборота и привязка его к конкретным бизнес-процессам. Для таких организаций (предприятий, фирм) характерны расширение круга решаемых функциональных задач, связанных с деятельностью фирмы, организация автоматизированных хранилищ и архивов информации, которые позволяют накапливать документы в различных форматах, предполагают наличие их структуризации, возможностей поиска, защиты информации от несанкционированного доступа и т.д.

В крупных организациях (предприятиях) информационная технология строится на базе современного программно-аппаратного комплекса, включающего телекоммуникационные средства связи, многомашинные комплексы, развитую архитектуру «клиент-сервер», применение высокоскоростных корпоративных вычислительных сетей.

Инновационные процессы в организациях. Виды инноваций и инновационный потенциал организации.

Достижения научно-технического прогресса распространяются в производстве в форме инноваций.

Понятие "инновация" (по-русски - "нововведение") происходит от английского слова innovation, что в переводе с английского означает "введение новаций" (новшеств).

Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология, новое явление. Процесс использования новшества, связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества, представляет собой инновационный процесс. Инновационные процессы зарождаются в отдельных отраслях науки, а завершаются в сфере производства, вызывая в ней прогрессивные, качественно новые изменения. Инновации могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Все они тесно взаимосвязаны и являются качественными ступенями в развитии производительных сил, повышения эффективности производства.

С учетом предмета инноваций различают следующие их виды:

технико-технологические инновации;
организационные нововведения;
управленческие нововведения;
экономические инновации на предприятии;
социальные нововведения;
юридические инновации;
экологические нововведения.

Техническое развитие предприятия - процесс формирования и совершенствование технико-технологической базы предприятия, ориентированный на конечные результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических нововведений.

Организационный прогресс выражается в совершенствовании действующих и применении новых методов и форм организации производства и труда, элементов хозяйственного механизма.

Понятие организационного обучения и модель «обучающейся организации». Процессы организационного обучения в организациях.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

мастерство в совершенствовании личности;
интеллектуальные модели;
общее видение;
это групповое обучение;
системное мышление.

Характеристики обучающейся организации по «европейской концепции»:

«обучающийся» подход к выработке стратегии;
«партисипативная» политика управления;
информационная открытость;
учет и контроль деятельности организации;
внутренний обмен услугами;
гибкие механизмы вознаграждения;
структура, предоставляющая работникам возможности;
постоянное «сканирование» окружающей среды;
совместные проекты организации и связанных групп;
климат, способствующий обучению;
постоянное саморазвитие каждого сотрудника.

Процессы принятия решений в организациях. Организационное принятие ре-шений и принцип «ограниченной рациональности».

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

выявление и определение проблемы,
поиск информации и альтернатив решения,
выбор среди альтернатив,
принятие решения.

В свою очередь выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым
периодом;
результаты не соответствуют запланированным целям;
результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;
уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
наем более дешевой рабочей силы.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Централизация, децентрализация и рецентрализация в организациях, их соотношение, порождающие факторы и тенденции развития.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений водних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятиярешений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролемоказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальныструктуры.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

Дезорганизация и дисфункции в социальных организациях, их виды и источники. Виды организационных патологий.

В процессе функционирования организации возникает ряд неожиданных и непредвиденных последствий, которые существенно осложняют или даже мешают нормальной деятельности, ослабляя способность организации к адаптации и развитию. Такие последствия называют дисфункциями. Источники дисфункций бывают связаны с субъективными факторами: непродуманность действий, неправильные решения, плохая подготовленность и некомпетентность персонала. С другой стороны, высокая неопределённость внешней среды также провоцирует возникновение непредвиденных результатов организационной деятельности. В то же время существует ряд аспектов организационной деятельности, которые сами по себе являются поводом для возникновения дисфункций. Прежде всего, это ряд аспектов, связанных с основными принципами организации: разделением труда, формализацией и иерархией. В процессе их реализации может появляться ряд негативных факторов, которые вызывают в организации существенные отклонения от нормы. Совокупность этих факторов принято называть организационными патологиями.

Виды патологий:

гиперформализация;
возрастание ригидности (снижение гибкости и стройности);
информационная асимметрия (разные члены, уровни, подразделения организации, обладая разными информационными ресурсами, источниками могут провоцировать (зачастую не осознавая этого) возникновение определённых дисфункций).

Методы профилактики и нейтрализации дезорганизационных процессов в со-циальных системах.

Патологии и дисфункции – во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что неизменяющаяся организация обречена на гибель. Существует четыре основных вида организационных изменений:

технологические (конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг);
структурные (изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами);
продуктовые (изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях и услугах, связанные, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях населения);
культурные (изменения в ценностях, нормах, отношениях).

Другой инструмент – организационное обучение.

Эволюционная теория и модель «развивающейся организации». Фазы эволюционного развития и базовые элементы социальных систем.

Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития.

1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.
2. Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу.

3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.

4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Концепция «жизненных циклов» социальных систем. Модели жизненного цикла организаций.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Некоторые модели жизненного цикла организаций:

эволюционно-революционная модель (Л.Грейнер, 1972) – попытка обосновать логику развития компании, модель жизненного цикла менеджмента;
организмическая аналогия (И.Адизес, 1979) – «естественная», универсальная модель;
пятистадийная характерологическая модель (Н.Черчиль, В.Льюис, 1983) – этапы определяются стилем управления, структурой, развитостью формальных систем, стратегическими целями вовлеченностью собственников в бизнес;
пятистадийная синтетическая модель (Д.Лестер, Дж.Парнелл, Э.Каррагер, 2003) – характеристики стадий: возраст, размер, процесс обработки информации, тип структуры;
модель Е. Емельянова и С. Поварницыной – рассматривает жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения.

Понятия «конфигурации» и «трансформации» в развитии организационных систем. Основные стадии и способы трансформации организаций.

Под конфигурацией понимается устойчивое комплексное состояние организационной системы, соответствующее периоду ее стабильного развития и характеризуемое совокупностью различных факторов: поставленными целями, выпускаемой продукцией, потребляемыми ресурсами, применяемыми технологиями, кадровым составом, организационной структурой, схемами поведения и т.д.

Периоды стабильности прерываются трансформациями – «квантовыми скачками» в иную конфигурацию. Чередование конфигураций и переходных процессов трансформации образует жизненный цикл организационной системы.

Эволюция и революции в развитии организационном. Организационные «архетипы» и «квантовые скачки».

Эволюция и революция – понятия, применяемые для характеристики различных сторон развития. Под эволюцией в широком смысле понимается изменение, включающее в себя как количественные, так и качественные преобразования. Соотношение последних в развитии и выражается через соотнесение понятий эволюция и революция. Соответственно термином эволюция обозначаются более или менее медленные, постепенные, количественные изменения, а революция – коренные, качественные, скачкообразно осуществляющиеся преобразования. Периоды эволюционного развития время от времени прерываются трансформацией – квантовым скачком в иное положение – по терминологии Л. Грейнера – революционное развитие организации. Здесь происходит качественное изменение структуры, процессов культуры организации, принципов и методов управления.

Архетип — одно из основных понятий аналитической психологии швейцарского психолога К. Г. Юнга. Архетипы (общечеловеческие первообразы) — это первичные образования, входящие в автономный психический фонд коллективного бессознательного (наряду с индивидуальным бессознательным), которое никогда не может стать содержанием сознания. В архетипах запечатлен передающийся по наследству (через структуру мозга) опыт предшествующих поколений.

Архетипы "взяты на вооружение" передовыми исследовательскими и рекламными агентствами во всем мире. Соответствие индивидуальности бренда определенному архетипу признано ключевой составляющей успешности компаний, политиков и деятелей культуры мирового уровня.

Организационные кризисы и организационная «смерть». Причины и последствия гибели организаций.

Кризис — это возникшие противоречия, которые угрожают жизнедеятельности организации, предприятию, фирме в целом и могут привести их к банкротству, период нестабильности. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.

Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. При отсутствии жизнеспособной политической преданности, направленной на поддержку чахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.

Модели организационного развития социальных систем. «Парадокс Икара» в организационном развитии.

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими:

закрытая модель – характеризуется единоначалием в управлении организации; такая модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой;
модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы;
примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой.
организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении.

Теория хаоса и концепция «саморазрушающейся организации».

Все многообразие подходов к организационной деятельности можно представить в виде двух альтернативных парадигм.

Первая парадигма: исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос; организация предполагает создание порядка из хаоса; созданный порядок необходимо поддерживать, затрачивая ресурсы, иначе снова наступит хаос.

Вторая парадигма: нет ничего более неестественного, чем хаос; реальные системы обладают имманентной организацией; хаос — тоже порядок, но более сложный; необходимо ориентироваться на саморегуляцию и на саморазвитие систем. Приведенные парадигмы отражают два принципиально различных подхода к организационной деятельности. Первый можно условно назвать подходом принуждения, когда для создания и поддержания организационного процесса необходимо прикладывать усилия. Как только эти усилия прекращаются, система возвращается к исходному состоянию. Можно конструировать сколь угодно много искусственных организационных схем, но они будут непрочными и неэффективными. Второй подход ориентирован на естественные процессы организации, развивающейся достаточно долго, чтобы дать место и волеизъявлению человека. Цели человека, выпадающие из диапазона естественного развития, обречены на провал, какие бы ресурсы ни привлекались для их достижения. Вместе с этим здесь нет фатализма — человек с его целеполагающей и волевой деятельностью не исключается из процесса развития, надо лишь выполнить условие: пространство целей человека должно совпадать с диапазоном направлений естественного (возможного в принципе) развития. Ориентацию на естественное развитие можно найти и в исследованиях А.Смита, который утверждал, что для социально-экономического развития общества необходимы мир, легкие налоги и терпимость в управлении, а все остальное сделает естественный ход вещей.

Организационное проектирование социальных систем: основные подходы, методы и этапы.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер.

Подходы:

микроподход – анализ самой организации, основных свойств её элементов и взаимодействия между ними;
макроподход – взгляд на организационную система «со стороны».

Методы:

метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации;
экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления;
метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей;
метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

Организация как функция управления.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

формирование, или уточнение структуры организации;
определение способов управления;
установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
обеспечение организации необходимыми ресурсами;
создание внутренней культуры.

Blog

Основные понятия организации. Организация и хаос. Функциональность как лавное свойство организаций