Cols=5 gutter=19> Основні категорії менеджмету
| Вид материала | Документы |
- Cols=2 gutter=24> 2007/№3 Засновники, 2007.95kb.
- Тема: Предмет та основні категорії педагогіки, 1014.76kb.
- Cols=2 gutter=47> пбоюл кошмак, 159.62kb.
- Cols=3 gutter=38> Список улиц г. Пскова, 135.43kb.
- Cols=2 gutter=47> Новосибирский государственный драматический театр, 132.78kb.
- Cols=2 gutter=24> 2005/№2 Засновники, 2193.94kb.
- Cols=2 gutter=99> I. Организаторы конференции, 311.66kb.
- Cols=2 gutter=24> 2004/№2 Засновники, 2407.74kb.
- Cols=3 gutter=155> 01. 09. 2008 г. Мебель для директора ООО «КонТек», 114.48kb.
- Cols=2 gutter=24> 2005/№4 Засновники, 2823.78kb.
26.
Різновиди влади М. Вебера
Відповідно до теорії М. Вебера існують три ідеальних види влади: раціонально-правовий, традиційний і харизматичний. Раціональво-правовий вид влади грунтується на "законності", на праві окремих осіб "давати команди". Підпорядкування працівників при цьому виді влади (в бізнесі, державних структурах, військових та інших установах) відбувається відповідно до посади або звання.
Традиційний вид влади зумовлюється звичаями і визнанням законності статусу тих, хто має владу відповідно до них звичаїв. Тут підпорядкування виникає в результаті шанобливого ставлення до особистості, яка перебуває на традиційно встановленому (прийнятому) рівні влади.
Харизматичний вид влада грунтується на винятковій обдарованості особистості. У випадку харизматичного. виду влади (грецьк. МИЛІСТЬ божественний дар; лідеру підпорядковуються завдяки його авторитету й довірі до нього, що грунтуються лише на його особистісних якостях—мудрості, героїзму, "святості" тощо.
Влада — обов'язкова умова існування організації. Без того або іншого виду влади організацією не можна управляти, не можна досягти її цілі. Без влади рух буде хаотичним.
Аналіз трьох ідеальних видів влади привів Вебера до висновку, що найефективнішу основу для бюрократії створює раціонально-правовий вид влади. Він: 1) забезпечує умови для послідовності дій адміністрації; 2) "раціональний", тому що особистість, яка обіймає певну адміністративну досаду, здобула її в результаті конкуренції з іншими претендентами; 3) означає, що керівник використовував законні методи для досягнення рівня впади, на якому він перебуває; 4) приводить до того, що ВСІ рівні влади чітко визначені відповідають тим функціям, які необхідні для досягнення цілі організації.
На противагу раціонально-правовому, традиційний і харизматичний види влади менше відповідають бюрократії. При першому виді влади керівники не обираються в результаті конкуренції, й адміністративна особа буде діяти, дотримуючись традицій минулих років. При другому, харизматичному, виді влада занадто емоційна її ірраціональна, оскільки виключає використання правил і встановленого порядку, залежить від "божественних" рис особистості. Все це, на думку Вебера, веде до відступу від формальної структури, що знижує ефективність адміністрування.
27.
Функції менеджерів в організації
Функції менеджерів в организации є процес реалізації таких функцій:
- планування (опред цілей і завдань орг-і й ув'язування з рес-мі);
- організація;
- координація;
- мотивація;
- контроль
у будь-який орг-і є 2 типи м-рів:
- лінійний; - функ-й;
До лінійного ставляться менеджери, що діють на основі одноголосності, відповідальності за стан і розвиток орг-і в цілому або її структурних підрозділів (керівник підприємства, начальники цехів, майстри);
Функ мен-ры ответств за опред систему керування : за економіку, фінанси.
По місцю в системі керування менеджери займають 3 рівні:
1.мен-ры вищого рівня ( президент, исполн вице-през, дир-р, рук-ль, отв за ф-ные підсистеми).
2.ср рівня ( рук-ль або дир-р філії, рук-ль відділу й нач-никнув цехів)
3.низового рівня ( майстер, бригадир, рук-ль ф-ного бюро в цеху.
Мен-ры вищого ур - це сама нечисленна, але найбільш впливова категорія управл-цев орг-й. Вони определ загальне направл функціонування й розвитку орг-і і її осн підрозділів, приним ключові стратег рішення й осн перспективи розвитку ор-и. Їх д-ть хар-ся масштабністю,складністю, напряж темпом роботи й тісних зв'язків із внешн середовищем.
Міри порівн рівня - координують і контрол роботу м-рів низового рівня => рішення тактичних завдань, це не искл їхня участь у розробці стратег завдань.
27.
Функції адміністрування
Файоль розробив вимоги до підбору персоналу, його оцінки і підготовки. Підбір при цьому розглядався як функція пошуку якостей і знань людини, що відповідають всім умовам організації.
Метою розпорядження є одержання максимальної користі від керівників підрозділу в інтересах підприємства з цілому. Менеджер, який дає розпорядження, зобов'язаний:
1. Досконально знати персонал. При цьому, яким би не було ієрархічне положення керівника, він повинен мати не більше шести підлеглих.
2. Усувати недієздатних і некомпетентних. Працівник, котрий з тих або інших причин не здатний викопувати покладені на нього обов'язки, стає причиною порушення єдності і правильності функціонування організації.
3. Добре знати умови, які об'єднують підприємство і працівників. Підприємство і його працівники пов'язані певними умовами, за дотриманням яких мусить стежити керівник. Він немовби виконує двояку роль: захищає інтереси підприємства перед працівниками, з одного боку, й інтереси працівників перед власником, з іншого.
4. Особисто бути гарним прикладом. Приклади точності, відданості й активності, які демонструє керівник, завжди є для підлеглих могутнім стимулом. Вони, крім того, дають йому моральні підстави застосовувати до злісних порушників відповідні засоби покарання.
5. Здійснювати періодичну перевірку організації і використовувати в подальшій роботі її результати. Йдеться про перевірку роботи складових частин адміністративного механізму, упорядкування щорічних, програм, розгляд пропозицій про нагородження і просування
по службі працівників в інтересах підвищення ефективності підприємства.
6. Проводити наради співробітників. Це дає
можливість керівнику викладати програму дій; використовувати ідеї підлеглих для вироблення ефективних рішень,.
7. Не заглиблюватися в деталі Там, де участь керівника в роботі не обов'язкова, він повинен довірити її підлеглим.
Координацію Файоль розглядав як елемент менеджменту, що забезпечує досягнення узгодженості в роботі всіх ланок системи шляхом установлення раціональних зв'язків (комунікацій) між ними. Контроль. Метою його є перевірка виконання роботи відповідно до затвердженого плану, оголошених наказів і встановлених принципів. Виявлення відхилень і помилок необхідне для своєчасного їх усунення і недопущення надалі.
28.
Школа людських відносин.
Школи м-ту:
1) Школа наукового управління (Ф.Тейлор, Ф, Л. Гілберт, Г. Гантт)
2) Класична школа (Файоль, Урвік, Мунл)
3) Школа людських відносин (Мері Паркер Фоллетт, Елтон Мейо, Маслоу)
4) Поведінкова школа (Мак-Грегор, Герцберг, Лайкерт, Арджирі)
5) Математична школа (школа науки управління) (Вінер, Акофф, Берколаффер)
Школа людських відносин (1930-1950).
Мета прихильників цієї школи полягала в тому, щоб спробувати управляти, впливаючи на систему соціально-психологічних чинників. Школа «людських відносин» була спробою менеджменту розглядати кожну організацію як «соціальну систему».
Досягнення школи людських відносин:
1)застосування прийомів управління між особистісними відносинами для підвищення ступеню задоволеності продуктивності.
2)гол. увага зосереджувалася на людині, ефект. діяльності організації пропонувалася досягатися за рахунок підвищення ефективності її труд. ресурсів;
3)застосування біхейвиоризму до управління і формування організації так, щоб кожен робітник міг бути повністю використаним відповідно до його потенціалу.
29.
Гуго Мюнстерберг «Промислова психологія»
Гуго Мюнстерберг (1863—1916) вважається батьком школи промислової психології.
Визнаний лідер експериментальної психології, Мюнстерберг досліджує поведінку людей у всіх сферах людської діяльності: у виробництві, освіті, при розкритті злючинів і у вихованні.Мюнстерберг першим сформулював ''принцип інструменталізму", тобто нібито неупередженості психолога до політичних й етичних аспектів своєї праці. Його ціхави.ии не політичні наслідки соціального конфлікту на шдприємсгві,
а виробничі.
На думку Мюнстерберга, в управлінні багато уваги приділялося проблемам, пов'язаним з ефективним використанням матеріалів й устаткування, і недостатньо душевному стану працівників. Вирішенню багатьох з цих проблем допомагала видана Мюнстербергом у 1913 р. книга "Психологія і промислова ефективність". Вона складається з трьох частин: у першій досліджуються вимоги до роботи і до кваліфікації та розумових здібностей тих людей, які мають виконувати дану роботу, у другій — зроблена спроба визначити "психологічні умови", за яких від кожного робітника може бути отриманий найкращий результат; у третій—досліджується, як через вплив на потреби людей і їхнє задоволення можна досягти бажанних для бізнесу результатів.
Мюнстерберг був одним із перших пропагандистів психології у виробничому управлінні, яке підкреслювало специфічну функцію психолога, — працювати там, де "існує незадоволеність робітників за відсутності очевидних недоліків". Очевидно, тому місце психолога він, по суті, повністю підпорядковував вимогам і вказівкам менеджера. результат; у третій—досліджується, як через вплив на потреби людей і їхнє задоволення можна досягти бажанних для бізнесу результатів.
30.
Хоторнські експерименти.
В 1927-1933 Мейо провів проведення Хоторнських експериментів на заводі «Вестерн электрик К°» Велика низка досліджень, які проводились на основі співставлення роботи контрольної групи із дослідною групою, дозволила зробити достатньо несподівані висновки:більше всього рівень продуктивності праці підвищують людські взаємовідносини, перш за все позитивне відношення менеджера до потреб робітника;рівень оплати праці грає важливу, але не першочергову роль у стимулюванні робітників;зовнішні умови праці (освітлення, кількість і довжина перерв тощо) не грають такої важливої ролі як факт виділення у особливу групу і позитивного відношення; продуктивність більше залежить від групових норм, аніж від фізичних здібностей, стандарти поведінки підтримуються груповими санкціями (наприклад, остракізмом);працівники частіше приймають рішення як члени групи, а не як індивіди.
Не всі висновки Хоторнських експериментів зараз приймаються беззаперечно. Так, наразі велика кількість дослідників акцентує свою увагу на тому, що належність до певної групи може бути сильнім пригноблюючим фактором, не у всіх дослідах Мейо була справжня чистота експерименту тощо. Втім, саме дослідження Мейо привернули увагу до малих груп, взаємовідносин у організаціях, систем мотивації, що визначило розвиток менеджменту на чверть сторіччя
32.
Організація інтеграція Ч Бернарда
Його теорія влади, заклики до морального лідерства керівника, визначення складових як формальних так і неформальних Формальну організацію – це вид співробітництва між людьми, яке є свідомим, обміркованим та цілеспрямованим”, Хар-ка формальних орг-цій: 1) Дієвість – тобто досягнення цілей або цілей організації, 2) Ефективність або ступень в якому задовольняються потреби індивідів. Будь-яка організація має три загальних елементів: 1). Потреби співробітників – означає “деперсоналізацію особистих дій” заради досягнення цілей організації. 2). Ціль (мета) – є результатом досягнутої готовності членів організації співпрацювати. 3). Спілкування – дія-ть орг-ції побудована на спі-ні, передачі інф-ції. Принцип спілкування: 1) Необхідність знати канали спілкування, 2) наявність певного офіційного каналу інф. 3) за без як умого прямих і коротких каналів інф. Неформальна організація – сукупність особистих контактів та взаємодій з групою людей, які не є ні частиною офіціальних організацій, ні керуються нею. Функції неформальні організації: спілкування; підтримка зв’язку в формальних організаціях за згодою виконувати роботу; збереження почуттів особистої цілісності та самоповаги.Теорія влади. Влада – це здатність передачі інформації у формальній організації, шляхом якого інформація сприймається підлеглими як керування діями, які він виконує. Джерелом влади є не люди, що володіють владою, а прийняття або неприйняття влади підлеглими. Вводить поняття “зона байдужості” – ширина цієї зони залежить від ступеня, в якому винагорода перебільшує труднощі індівідуума в процесі виконання роботи. Офіційна або посадова влада - коли розпорядження приймається тому, що керівник має владу незалежно від його особистих якостей. Влада лідера – розпорядження приймається тому що підлеглий поважає керівника та довіряє йому завдяки його особистих якостей, а не завдяки посадовому статусу.Поєднання офіційної влади та влади лідера робить “зону байдужості” значно широкою. Функції керівника. 1). підтримка працездатності сисмеми інформації – чітке визначення обов’язків при використанні як офіційних так і неофіційних каналів передачі інформації. 2). сприяння збереженню необхідних особистих зусиль – направлена на спонукання людей приймати участь у спільній діяльності, що направлена на досягнення цілей організації.3). формування та визначення цілей – постановка цілей та задач, прийняття рішень та повноважень.
33.
Біхевіоризм: його суть та розвиток в сучасних умовах.
Біхевіоризми поч ХХ ст. (від англ) – поведінка. Прихильники вивчали весь складний і всесторонній комплекс потреб людини як соціоіндивіда (прагнення до гарантії, незалежності, поваги власної гідності, просуванню тощо).
У даному питанні необхідно розглянути піраміду потреб Маслоу:
5 – потреба в самовираженні, реалізації.
4 –потреба в повазі і в певному соціальному статусі.
3- соціальні потреби: любові, прив'язаності, почуття належності до колективу
2- гарантії і безпека
1 – фізіологічні потреби: їжа, вода, повітря тощо.
1-2 – базові потреби
1-3 – дефііцитні потреби
3-5 – висші потреби
4-5 – потреби розвитку
Прихильники: Дж. Уотсон (започаткував), Скінер, Толмен.
Уотсон: біхевіоризм склався як напрямок з природньонауковим нахилом, його засновники намагалися знайти форми об'єктивного підходу до психологічного життя людини. Такі поняття як „свідомість”, „пеерживання”, „страждання” тощо не можуть вважатися науковими; всі вони продукти людського самоспостереження, тобто суб'єктивні. Наука ж складається лише з того, що можна зафіксувати, тобто лише з об'єктивного.
Предмет дослідження: поведінка, активність. Активність – зовнішня і внутрішня – описувалася через поняття реакції, до якої відносилися ті зміни в організмі, які могли бути зафіксовані об'єктивними методами.
Характер реакції визначається стимулом. Мета: навчитися управляти діяльністю за допомогою стимулів.
Згодом було виявлено, що по різному можна реагувати на одні і ті ж стимули. Тобто повстало питання, що є ще дещо, що визначає реакцію окрім стимула. Так ввели поняття „проміжні змінні”, маючи на увазі деякі події в організмі, на які діє стимул і які не можна зафіксувати об'єктивними методами, і ці події викликають відповідну реакцію.
Скінер (необіхевіоризм) вважав, що поведінка може будуватися по іншому принципу, тобто визначається не стимулом, що передував реакції, а ймовірними наслідками поведінки. Але це не означає своюоду поведінки. Мається на увазі, що маючи певний досвід людина буде прагнути застосувати його, якщо вона мала позитивні наслідки, і навпаки. Тобто не суб'єкт управляє поведінкою, а ймовірні наслідки управляють поведінкою людини. Скінер вважав, що ефективним методом стимулювання є винагорода.
Напрямок біхевіоризма – соціобіхевіоризм (60-ті рр.). Суть: людина може оволодівати поведінкою не через власні порби та помилки, а спосетрігаючи за досвідом інших. Тобто поведінка людини включає пізнавальний компонент. Це є важливим компонентом соціалізації.
Поведінка людини більшою мірою визначається соціальним оточенням, і меншою мірою вродженим якостям, адже всі люди при народженні мають однакові можливості, які потім розвиваються під дією оточуючого середевища.
34.
Змістовні теорії мотивації.
Розглядають аналіз потреб та їх вплив на мотиви, що спонукають людину до діяльності.
Альдерфер – 1. потреба існування (фізіологічна, потреба безпеки). 2. потреба зв’язку (соц потреби), 3. потреби зростання (самореалізація, самовираження). Рух за ієрархією може переходити зверху вниз і навпаки.
Макклеланд – осн наголос робиться на потреби вищих рівнів, які розглядаються як придбані під впливом досвіду життєвих обставин і навчання. 1. влада, 2.успіх, 3.причетність. Особи з високою мотивацією володарювання діляться на 2 групи:1) особи, що прагнуть до влади заради самої влади, 2) прагнуть до влади щоб вирішити особисті потреби. Потреби розміщені не ієрархічно.
Герцберг – 2-х факторна модель.Розділив потреби, що просто задовольняються і “стимулюючі”.
На поведінку робітника впливають гігієнічні (зарплата, безпека на роб місці, умови праці) і мотивуючі – пов’язані зі змістом праці., самореалізацією індивідів (відповідальність, продвижение по службі) фактори. Зарплата не є мотивуючим фактором.
35.
Процесні теорії мотивації
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:1) сприйняття робітником даної конкретної ситуації;2) очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією;3) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.
З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції розглядаються такі:· теорія очікувань В.Врума;· теорія справедливості С.Адамса;· модель Портера - Лоулера.
1. В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.
По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами.По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника.
2. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості, яка має такі положення– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;
– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.
3. Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:1) витрачені робітником зусилля;2) сприйняття;3) отримані результати;4) винагородження; 5) ступінь задоволення.Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.
36.
Теорія потреб Маслоу
Теорія потреб за Маслоу характеризує малюнок (намалювати трикутник, поділений на п’ять горизонтальних частин: найвища позначена 5) Самовираження; друга 4) Поваги; 3) Соціальні, ці три потреби об’єднані під назвою “Вторинні”. Після йде 2) Безпеки і захищеності; 1) Фізіологічні, які об’єдані під назвою “Первинні”): (малюнок). Виділені такі групи потреб: 1)Потреби в їжї, воді, одязі, помешкані, сексі тощо. 2)Потреби у захисті від фізичної та психологічної небезпеки. 3)Потреби відчувати причетність до подій. 4)Потреби поваги з боку оточення (начальників, підлеглих), признання, самоповаги. 5)Потреби в реалізації своїх можливостей. 6)Теорія базується на біхевіористичній доктрин, тобто на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Згідно з підходами Маслоу, перші дві групи потреб називають первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три – вторинними. Форма піраміди підкреслює значення різних потреб. Людина насамперед задовольняє перші дві групи потреб, що слід застосовувати у менеджменті. Доцільно також враховувати національні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності.
37.
Теорія Х і У Д. Мак-Грегора.
Макгрегор представник школи психології і людських відносин. Праця “Людський бік підприємства”(1960). Він приділяв увагу лідерству, стилям керівництва, поведінці людей в організаціях. Значну увагу він приділяв формуванню менеджерів.Він розробив дихотомію теорій, умовно позначивши їх теорія Х і теорія У. Це – 2 моделі поведінки керівників.
Теорія Х(автократія) базується на застосуванні методів примусу і заохочення (“моркви і палки”, “кнута і пряника”), які використовує автократичний керівник, для того щоб показати свою владу підлеглим. Основні положення теорії Х наступні: 1) Люди не люблять працювати і по можливості уникають будь-якої праці. 2) Щоб примусити людей працювати, необхідно використовувати примус, страх, загрозу покарання і контроль. 3) Люди надають перевагу тому, щоб ними керували, “їх спрямовували” і уникають будь-якої відповідальності, не прагнуть до успіху. 4) Люди прагнуть бути захищеними, “мають потребу в безпечному існуванні.”
Теорія У (демократія) має прямо протилежні позиції, вона базується на “ієрархії потреб” Маслоу. Теорія У приділяє основну увагу створенню умов, які сприяють стимулюванню працівників, наданню їм можливостей для максимального прояву ініціативи, винахідливості і самостійності при досягненні цілей організації. Основними положеннями теорії У керуються лідери демократичного стиля. Концепція теорії У така: 1) Для людей праця є природним процесом, і вони беруть на себе відповідальністьпри виконанні різних функцій. 2) Люди прагнуть до творчого вирішення проблем, які виникли, однак іх творчий потенціал використовується не повністю, частково. 3) Прагнучи досягнення поставлених цілей, люди використовують самоуправління і самоконтроль. 4) Маючи можливість бути залученим до досягнення поставлених цілей, люди розглядають це як винагороду. Так, самореалізація є результатом зусиль, які спрямовані працівником на досягнення цілей конкретної організації.
В основу теорії У Макгрегор поклав “інтеграцію”, тобто створення таких умов для розвитку людської особистості в організації, при яких вони мають можливість досягнення своїх індивідуальних цілей, спрямовуючи свої зусилля на підвищення ефективності роботи всієї організації.
Поряд з первинними потребами(у їжі, одежі, житлі та ін), Макгрегор виділяє такий вид потреб, як “престижні” (егоістичні) потреби, серед яких він виділяв 2 підвида:
Потреби самооцінки (впевненість в своїх силах, компетентність, самоповага, самостійність, почуття гідності, стійке матеріальне становище і ін.); Потреба у високому соціальному статусі, визнанні, гарній репутації та ін. На відміну від первинних потреб “престижні” потреби задовольняються не завжди.Макгрегор відмічав, що “по мірі того, як в процесі управління забезпечується задоволення фізіологічних потреб, відбувається зміщення акценту в мотивації у бік соціальних і престижних потреб”. Він вважав, що для людини головними потребами є соціальні і егоістичні.
Макгрегор вважав, що теорія У сприяє новаторств вона є джерелом можливих нових відкриттів і винаходів у майбутньому. Використання теорії У на практиці показало, що стиль керівництва орієнтований на людину, майже у всіх випадках спияв підвищенню продуктивності праці.
38.
Значення теорії “Z” Оучі
Широко відома сьогодні організація типу "Z" описана У. Оучі, являє собою спробу показати, як поєднання переваг двох різних культур (японської і американської) "народжує" ефективний варіант культури; американської ділової організації.
Своє дослідження У. Оучі побудував на порівняльному аналізі семи перемінних організаційної культури:
- зобов'язання організації стосовно своїх членів;
- оцінка виконання роботи;
- планування кар'єри;
- система контролю;
- прийняття рішень;
- рівень відповідальності;
- інтерес до людини.
Зобов'язання стосовно працівників. Згідно У. Оучі, усі три типи організації високо цінують низький рівень плинності кадрів. Звільнення застосовуються тільки в безвихідному положенні. Однак те, як підтримується ця культурна цінність, розрізняє ці три типи організацій. Якщо в Японії в цих цілях частіше використовується система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивідові волю вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників та службовців будують свою життєву кар'єру, змінюючи невелику кількість компаній.
Оцінка виконання роботи. Усі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісні, так і якісні вимірники. Однак часовий лаг і його вплив на кар'єру мають розходження. У "чисто" американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірників.
Планування кар'єри. Кількість виконуваних у процесі проходження кар'єри функцій значно відрізняє японського й американського менеджерів. "Третій" шлях пропонує диверсифікувати кар'єру менеджера в рамках трьох - п'яти функцій.
Система контролю. Без контролю не обходиться жодна організація. Однак кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і досить формальну систему звітності, то для "ідеальної" моделі пропонується в основному японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми. Одним з найбільш ефективних механізмів є організаційна культура.
Прийняття рішень. Перевага віддається японському варіантові, коли рішення в організації приймаються на рівні групи і на консенсусній (усі в основному згодні і приймають рішення до виконання) основі.
Рівень відповідальності. Перевагам групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонує для американської фірми типу "Z" зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (групове рішення й індивідуальна відповідальність) повинні вжитися одна з одною. Вирішується це в багатьох випадках через механізм участі в управлінні, що зберігає традиційно останнє слово в рішенні за менеджером. Американська індивідуальність при цьому не страждає.
Інтерес до людини. Дотримуючись японського підходу, У. Оучи пропонує у варіанті "Z" розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти цікавість до його домашнього життя, захопленням, вірі, бажанням, побоюванням і натхненню. Типово американський підхід бачити в індивіді тільки працівника обмежує можливості управління людиною в організації.
39. Двофакторна модель Герцберга.
Ця теорія з'явилася в зв'язку із зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двохфакторну модель, що показує задоволеність роботою.
Фактори, що впливають на задоволеність у роботі:
Гігієнічні фактори: Політика фірми і адміністрації, Умови роботи, Заробітна плата,Мікроклімат у колективі (міжособові стосунки),Рівень безпосереднього контролю за роботою
Мотивація: Успіх, Кар’єра (просування по службі), Визнання та схвадення результатів роботи, Ступінь делегування повноважень і відповідальності, Можливості творчого та професійного зростання
Перша група факторів (гігієнічні фактори) пов'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також з навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник в цьому випадку, повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. Гігієнічні фактори Ф.Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому.
40.
"Теорії очікувань "В. Врума і К. Лєвіна
В основу "теорії очікувань В. Врума" і К. Лєвіна покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.
По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати .Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.
По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими . Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.
По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди . Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.