Бизнес-план организации: сущность, назначение и структура 1 Виды и методы контроля. Контроль как функция управления. 3 Внешняя и внутренняя среда организации (предприятия): понятия, факторы, компоненты. 5

Вид материала

Бизнес-план

Содержание 22. Управление информационными потоками в организации 23. Управлением организационным поведением персонала

Подобный материал:

• Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
• Общая характеристика менеджмента внешняя и внутренняя среда организации, 534.66kb.
• 122. Среда функционирования предприятия: внешняя и внутренняя. Среда предприятия, 15.93kb.
• Стратегическое планирование: сущность, процесс, миссия организации. Функция мотивации, 45.17kb.
• 1. Понятие организация. Внешняя и внутренняя среда организации, 58.52kb.
• Факультет управления и предпринимательства, 1821.03kb.
• Финансовый план предприятия, его значение и содержание, основные показатели финансового, 30.25kb.
• Конспект лекций содержание тема Предмет и задачи курса, 3644.24kb.
• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 95.22kb.
• Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 99.28kb.

22. Управление информационными потоками в организации

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах.

Управленческие действия.

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Системы обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современная информационная технология.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

Коммуникативная сеть руководителя.

Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

23. Управлением организационным поведением персонала

Прежде всего, определим экономическое содержание понятия «внутриорганизационное поведение». Так, некоторые экономисты считают, что внутриорганизационное поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т. е. работников разных управленческих уровней. Другие полагают, что оно включает совокупность действий и поступков индивида по его адаптации к условиям и требованиям окружения. В тоже время понимание внутриорганизационного поведения связывают с областью знаний, ориентированной в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характеризующие этот подход, включают (1) акцент на установлении причинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3) гуманистический подход к человеку, (4) забота об организационной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.

Учитывая современное развитие отечественной предпринимательской среды, необходимо уточнить сложившуюся трактовку внутриорганизационного поведения (далее – ВП) с позиций категории «организация», которая обуславливает акцент на структуру, функции, процессы и принципы организации во взаимосвязи с ВП.

По мнению автора, внутриорганизационное поведение можно определить как систему форм и методов человеческого поведения в рамках организации в условиях необходимости эффективно реализовать коллективную предпринимательскую деятельность и получать удовлетворение от проделанной работы.

Основные цели и задачи, стоящие перед организационным поведением, как целостной системой, в предпринимательских структурах сводятся к выработке:

• методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации;
  
• техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации;
  
• навыков управления поведением подчиненных и своим собственным;
  
• психологической культуры и организационного мышления: целостного и, вместе с тем, многоаспектного знания о поведенческой стороне деятельности организации, субъектами которой выступают люди организации с их формальными и неформальными статусами.
  

управление и контроль за организационным поведением – неотъемлемая часть работы современного менеджера. По этому поводу довольно точно выразился Ф. Лютенс: «...все менеджеры, независимо от их технических функций, с этой точки зрения являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организациях».

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А – конфронтация работников; Б – сотрудничество (рис. 1). Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации.





Рис. 1. Альтернативные модели организационного поведения в предпринимательских организациях


Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно. Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные – в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства – выполнения», где главной является установка «сверху» – «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» – «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредственного начальника, давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы предпринимательской организации, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника.

Таким образом, руководитель вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера, что становится нормой поведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда предпринимательская организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.

Сотрудничество в предпринимательской организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Это может выражаться в формировании различных групп в пределах предпринимательской организации (таблица 1).

Эта вариативность внутриорганизационного поведения особенно сильно может проявляться как на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах, так и неформальных групп (таблица 2).

Таблица 1.

Классификация групп

Вид классификации	Виды групп
По размеру	большие малые
По сфере совместной деятельности	управленческие производственные
По уровню развития	высокоразвитые слаборазвитые
По реальности существования	реальные условные
По принципу создания и характеру межличностных отношений	формальные неформальные
По цели существования	целевые (проектные) функциональные по интересам дружеские
По периоду функционирования	постоянные временные
По вхождению индивида в группу	референтные нереферентные (группы принадлежности)

Таблица 2.

Различия формальных и неформальных групп

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется:	Должности	Человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствии с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции