Бизнес-план организации: сущность, назначение и структура 1 Виды и методы контроля. Контроль как функция управления. 3 Внешняя и внутренняя среда организации (предприятия): понятия, факторы, компоненты. 5
| Вид материала | Бизнес-план |
- Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
- Общая характеристика менеджмента внешняя и внутренняя среда организации, 534.66kb.
- 122. Среда функционирования предприятия: внешняя и внутренняя. Среда предприятия, 15.93kb.
- Стратегическое планирование: сущность, процесс, миссия организации. Функция мотивации, 45.17kb.
- 1. Понятие организация. Внешняя и внутренняя среда организации, 58.52kb.
- Факультет управления и предпринимательства, 1821.03kb.
- Финансовый план предприятия, его значение и содержание, основные показатели финансового, 30.25kb.
- Конспект лекций содержание тема Предмет и задачи курса, 3644.24kb.
- Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 95.22kb.
- Бизнес-план как форма управления процессом развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-план, 99.28kb.
17. Принципы и методы проектирования структуры управления организацией
Принимая во внимание то, что деятельность любой организации происходит в динамичной внешней среде, необходимо учитывать, что связь с внешней средой осуществляет, прежде всего, система управления предприятием, то именно ее адаптивность во многом определяет результат деятельности всего предприятия. Существуют два типа адаптации систем управления:
- во-первых, реактивная адаптация, когда изменения в системе происходят в ответ на произошедшие внешние изменения, а само предприятие выступает в роли догоняющего;
- во-вторых, проактивная адаптация, когда система управления прогнозирует направления динамики внешней среды, изменяется сама и изменяет управляемую подсистему.
Механизмом проактивной адаптации является проектирование (от лат. projectus – брошенный вперед). Применительно к системе менеджмента основную цель проектирования можно определить как создание системы управления, позволяющей эффективно использовать в интересах организации особенности внешней среды, активизируя собственные сильные стороны и сводя к минимуму влияние собственных недостатков на конечные результаты деятельности. При этом можно назвать два основополагающих критерия оценки деятельности организации и соответственно ее системы управления: целесообразность и эффективность. Под целесообразностью понимается умение делать нужную работу, а под эффективностью – умение экономично использовать имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку организация изначально должна делать то, что нужно потребителям, и только в этом случае есть смысл говорить об эффективности ее деятельности.
Процесс проектирования систем менеджмента (рис. 1) – это преобразование информации о состоянии и перспективах развития внешнего окружения предприятия, его миссии, целях деятельности и избранных стратегиях их достижения, жизненных целях и ценностных ориентациях его владельцев и (или) руководителей, объективных законах развития организаций и их систем управления; достижениях науки управления и других гуманитарных наук во взаимосвязанные модели. К основным компонентам системы управления предприятием относятся:
- принципы управления предприятием;
- функции подразделений и организационные роли работников аппарата управления;
- обеспечивающие подсистемы (или средства) управления;
- организационная структура управления;
- процесс управления и механизм принятия и реализации управленческих решений;
- организационная культура предприятия.
В основу проектирования систем менеджмента положены следующие принципы.
1
. Принцип единства цели, согласно которому система менеджмента является эффективной, если она способствует сотрудничеству индивидов при достижении целей организации.
Рис. 1. Входы и выходы процесса проектирования систем управления
2. Принцип эффективности, согласно которому система является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей системой управления.
3. Принцип необходимого разнообразия, согласно которому сложность управляющей системы должна быть не меньше, чем сложность управляемого объекта.
Задачи анализа и синтеза системы проектирования СУП промышленного предприятия имеют следующие особенности:
- высокую размерность, определяемую большим количеством и разнообразием показателей;
- наличие множества альтернативных показателей эффективности, по которым осуществляется поиск рационального решения;
- отсутствие приемлемых аналитических зависимостей и процедур для определения искомых показателей;
- высокую неопределенность исходных данных.
При проектировании систем управления следует учитывать, что функции управления, процедуры принятия и реализации управленческих решений, которые находят свое воплощение в процессе управления, отражают динамику системы управления, а организационная структура управления, которая включает в себя организационные роли, существующие между ними должностные и информационные связи, отражает статику системы.
Процесс проектирования создания корпоративных структур предусматривает несколько последовательных стадий, включающих:
1. инициацию проекта создания (реструктуризации) корпоративной структуры, определений целей, задач и принципов корпоративной интеграции;
2. предпроектное обследование существующих возможностей и условий реализации проекта;
3. подготовку концептуальных предложений по созданию корпоративной структуры;
4. сравнительную оценку предложений по созданию корпоративной структуры и отбор наилучшего варианта;
5. разработку организационного проекта, пояснительной записки и бизнес-плана создания корпоративной структуры;
6. подготовку необходимой учредительной документации;
7. проведение экспертизы и регистрацию корпоративной структуры;
8. практическую реализацию проекта создания корпоративной структуры.
Создание корпоративных структур начинается с инициации проекта.
Разработка проектов может осуществляться по решению органов государственной власти, по инициативе лидирующего промышленного предприятия или группы предприятий отрасли, банковской структуры, реформируемой корпорации.
1. На стадии предпроектного обследования осуществляется:
1. предварительный отбор участников проекта, проведение аудиторской проверки и оценка производственного и финансового потенциала участников;
2. подготовка и сравнительный анализ возможных вариантов создания корпорации, выбор базового варианта и предварительная оценка целесообразности интеграции;
3. разработка стратегии совместной деятельности в рамках создаваемой корпорации и прогнозная оценка предполагаемых результатов функционирования;
4. подготовка предварительных оценок экономической эффективности по основным разделам бизнес-плана проекта.
2. На стадии проектирования осуществляется:
1. разработка организационного проекта создания корпоративной структуры с обоснованием основных организационных, производственно-технологических, финансовых и управленческих решений;
2. подготовка плана мероприятий по реструктуризации и санации участников проекта;
3. разработка прогноза продаж и капиталовложений, а также прогнозных отчетов о доходах, консолидированных балансов и отчетов о движении наличности с учетом экономических, конкурентных и правовых условий;
4. подготовка инвестиционной и производственной программы;
5. подготовка пояснительной записки (резюме проекта) с обоснованием финансово-инвестиционных возможностей реализации стратегии совместной деятельности;
6. подготовка бизнес-плана проекта.
Подготовка документов в установленном порядке предоставляется в уполномоченный орган государственной власти для проведения экспертизы и принятие соответствующего решения.
Выбор целей корпоративной интеграции осуществляется с учетом приоритетных направлений реструктуризации промышленности и отраслевых комплексов, приоритетов, поддерживаемых государством в отношении развития корпораций, а также стратегических и коммерческих интересов участников.
2. Содержание проектных работ по созданию интегрированных структур корпоративного управления
В содержательном плане проектирования корпоративных структур реализуется по нескольким взаимоувязанным направлениям:
1. первое – разработка стратегии совместной деятельности участников корпорации, формирование состава инвестиционной программы, корпоративной структуры и проектов, реализуемых отдельными участниками (проекты могут предусматривать развитие конкретной производственной структуры в составе корпорации либо корпорации в целом); уточнение номенклатуры продукции, формировании программы ее производства и реализации, проведение маркетинговых исследований – спрос и предложение, сегментация рынка, цены, эластичность спроса, основные конкуренты, маркетинговая стратегия, стратегия удержания продукции на рынке и т.д., оценка ситуации на рынке и прогноз продаж и себестоимость продукции.
2. второе – формирование оптимального состава участников и механизма производственно-технологической кооперации в процессе реализации корпоративной стратегии, что в конечном итоге определяет тип интеграции корпоративной структуры (вертикальная горизонтальная, конгломерат) и степень диверсификации деятельности с учетом отраслевой специализации участников. Оценка необходимого уровня развития снабженческо-сбытовой инфраструктуры. Оценка состояния и использования производственных мощностей, оценка научно-технологического потенциала корпоративной структуры. Определение лидирующего предприятия с точки зрения наличия производственно-технической базы, внедрения результатов НИОКР, повышения конкурентоспособности и потенциального роста производства и реализации продукции.
3. третье – выбор организационной формы и формирование структурной схемы создания корпорации, определение правового статуса и структуры собственности дочерних и зависимых предприятий (организаций). Разработка механизм внутрикорпоративного управления и регулирования совместной деятельности. Обеспечение необходимого уровня консолидации активов, в рамках головной компании с системы взаимоучастия в капиталах; формирование стратегии управления и финансового контроля за деятельностью корпорации; определение доли и финансового контроля за деятельностью корпорации, повышение эффективности управления госссобственностью.
4. четвертое – формирование финансово-инвестиционного механизма реализации проекта создания корпорации, разработка схемы взаимодействия банковских структур и промышленных предприятий, определение потребности и источников финансирования с учетом объема инвестиционной программы), обоснование необходимых гарантий(в том числе со стороны государства) и механизма их обеспечения, включая солидарную залоговую ответственность участников корпорации, разработка графика привлечения и погашения кредитов;
5. пятое – оценка и обоснование выбора варианта создания (реструктуризации) корпоративной структуры и определение ожидаемых финансово-экономических результатов деятельности корпораций (реализации проектов); прогноз динамики основных показателей деятельности корпораций; оценка коммерческой и бюджетной эффективности проекта, определение источников пополнения бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов;
6. шестое – реализация процедур, предусматривающих подготовку необходимой проектной (оргпроект, бизнес-план, пояснительная записка и т.п.) и учредительной документации, экспертиза и регистрация корпоративной структуры.
3. Критерии обоснованности и целесообразности создания корпоративных структур
1. Критериальный комплекс оценки и отбора проектов создания корпоративной структуры – обеспечивают выбор форм и механизмов корпоративной интеграции, оптимизацию организационно-экономической структуры и состава участников корпорации; формирование «производственно-технологических цепочек», механизмов взаимных поставок и взаимодействия со снабженческо-сбытовыми организациями; формирование оптимальной структуры корпоративных активов, системы взаимоучастия в капиталах и другие аспекты интеграции с точки зрения реализации основных задач объединения, обеспечения управляемости и скоординированной деятельности в процессе осуществления инвестиционной и производственной программ;
2. критерии эффективности и устойчивости корпорации – характеризуют стратегию развития корпорации с точки зрения ожидаемых затрат и результатов, обусловленных интеграцией, максимизации прибыли при ограничениях, обеспечивающих финансовую устойчивость (зависимость прибыли от параметров, определяющих устойчивость) в процессе функционирования корпорации, «традиционных» показателей эффективности проектов;
3. критерии, применяемые в процессе экспертизы проектов на государственном уровне – обеспечивают принятие решений о целесообразности создания и регистрацию корпорации, необходимости и возможности оказания государственной поддержки.
Оценка организационных проектов создания корпоративных структур по критериям обоснованности и целесообразности осуществляется по следующим направлениям:
1. ориентация основной деятельности корпораций и конечных результатов на приоритеты государственной промышленности;
2. соответствие основных принципов создания корпорации государственным приоритетам в сфере формирования корпоративных структур;
3. оптимальность организационной структуры и состава участников корпорации;
4. обеспечение устойчивости корпоративной структуры;
5. обеспечение внутренней управляемости и контроля в процессе функционирования корпораций и прозрачности отношений взаимовлияния участников;
6. обеспечение управляемости госсобственностью и эффективность акционерного контроля со стороны государства за деятельностью корпораций.
При оценке вариантов создания корпораций учитываются потенциал и специфика деятельности всех групп участников, интегрируемых в ее состав: промышленных предприятий, банков, научно-исследовательских и проектных учреждений, снабженческо-сбытовых и торговых организаций.
Основными условиями, при которых состав корпорации можно считать оптимальным, а корпорацию устойчивой, являются:
1. диверсифицированность деятельности промышленных участников как фактора повышения устойчивости за счет освоения новых и сопряженных рынков сбыта;
2. высокая степень связанности активов участников как фактора формирования долговременных и устойчивых кооперационных связей;
3. обеспечение полного технологического цикла производства и реализации продукции – маркетинг, разработка, НИОКР, производство, серия, сбыт и обслуживание промышленной продукции;
4. оптимальный уровень концентрации и загрузки производственных мощностей;
5. сохранение научно-технического потенциала, повышение эффективности использования технологий, обеспечивающих баланс в области конструирования и серийного производства продукции;
6. получение дополнительного эффекта от повышения инфраструктурной обеспеченности деятельности участников – маркетинговая, торгово-снабженческая и финансово-кредитная инфраструктура;
7. увеличение доли корпорации в, отраслевом объеме продаж по сравнению с совокупной долей участников на рынке на момент, предшествовавший интеграции;
8. рост объемов и увеличение количества заключаемых контрактов, экспортных заказов и кредитов;
9. улучшение финансового состояния участников.
Качество и эффективность внутрикорпоративного управления зависит от выполнения следующих условий:
1. наличия обоснованной и скоординированной стратегии осуществления финансового управления и контроля за деятельностью корпорации, основанной на реализации прав акционерной собственности;
2. оптимального уровня консолидации активов в рамках головной компании, четкой регламентации размеров и форм оплаты уставного капитала;
3. приемлемого уровня перекрестного владения акциями участниками корпорации, необходимого для сохранения внутренней управляемости со стороны головной компании;
4. обеспечения достаточного уровня взаимного владения акциями между головной компанией и участниками для принятия совместных стратегических решений;
5. отработанности финансовых схем реализации контрактных отношений между участниками корпораций;
6. способности головной компании к реализации единой кредитной политики в рамках корпорации;
7. наличия квалифицированной команды менеджеров в области финансового управления и стратегического планирования;
8. прозрачности финансовой и бухгалтерской отчетности и финансовых потоков.
Принципиальным вопросом при разработке концепции управления и контроля в процессе создания корпоративных структур является обеспечение координирующей и регулирующей роли государства в целях сохранения потенциала в стратегически важных направлениях промышленного производства. С особой остротой эта задача стоит перед корпорациями, создаваемыми с государственным участием и долей государства в собственности участников.
К основным факторам, которые должны учитываться при оценке корпораций с государственным участием, относятся:
1. доля государственного участия в уставном капитале головной компании, обеспечивающая право решающего голоса при управлении входящими в корпорацию предприятиями (если государство не располагает достаточным пакетом акций, то к созданию корпорации могут привлекаться сторонние инвесторы, способные внести в качестве вклада акции такого предприятия);
2. обеспечение механизма управления государственной собственностью в целях усиления контроля и координации деятельности корпораций;
3. определение порядка исполнения государством полномочий акционеров и голосования по принадлежащим ему пакетам акций;
4. четкая регламентация в уставных документах корпораций с государственным участием прав головных предприятий на использование акций предприятий, внесенных в уставный капитал головной компании, в целях обеспечения гарантий для привлечения инвестиций;
5. обоснованность необходимости передачи в доверительное управлении компании пакетов акций предприятий, закрепленных в государственной собственности;
6. обеспечение управляемости пакетами акций предприятий, предусмотренных компании.