Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Blog

Вид материала

Интегральный синергик
Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
I. синергия
Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 75
Методические процедуры
Основные конкуренты
Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Превосходные отличия

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 27

Позиции на верхней горизонтали являются синергиками в своей совокупности и выводят организацию на уровень синергии, а организация в таком случае становится синергичной.

Но именно в совокупности, в сочетании, а не в отдельности. Иначе они всего лишь отдельные слабо реализованные синергики. Проактивность, до-стижительность, центрированность, взаимоусиление являются синергиками первого порядка, которые вызывают к жизни, порождают других синергиков (второго порядка), как, например, лучшее оборудование, новейшие информационные технологии, настроение уверенного оптимизма в коллективе, инновационность и т. п.

Именно синергичная организация способна вырабатывать и осуществлять такие синергичные решения, как параллельное развитие конкурентных преимуществ на рынках клиентуры, труда, поставщиков, инвесторов, перевод все большего числа приоритетных клиентов в число своих приверженцев, рост чистой прибыли и т.д.

С

м. об этом: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 71

М

ногие синергики входят в организационную культуру как ее базовые ценности, и тогда синергичность становится особо устойчивым качеством организации.

Стоит повторить, что любые синергики только в своем сочетании, единстве и полноте формируют синергичную организацию. Поэтому ее движение к синергичному состоянию идет неравномерно. Бывает, глава компании выдвинул весьма проактивные цели, но не сумел обеспечить их достижение центрированными действиями и командным взаимоусилением, а ставку сделал только на эксклюзивный бренд. Это дает рывок в объемах оборота с вытекающими отсюда следствиями. Но результаты могли быть намного выше и надежнее, создай он полный комплекс синер-гиков.

Иначе говоря, успешными могут быть просто энергичные организации, развивающиеся только одним-двумя синергиками, в отличие от инертных организаций, не способных ни выработать, ни воспринять синергики. Но в них можно сформировать синергики, которые в своей совокупности и выведут организации на синергичный уровень.

Видел ли я синергичные организации в таком понимании, как изложено выше, в практике нашего бизнеса? Не в полной мере. Скорее это образ совершенства и вектор развития. Он важен для сравнения с существующим состоянием реальных организаций и определения точек их развития.

В деловой литературе встречаются описания компаний со сходными признаками. Но невозможно понять, насколько достоверны приводимые в этих описаниях факты и характеристики, а где — неизбежные или намеренные преувеличения.

Но организации — системы искусственные. И как все искусственные системы (здания, механизмы, право), они нуждаются в постоянном подкреплении их функционирования специальными средствами (ремонт, обновление, контроль). Сами по себе они способны только к разрушению.

Иначе говоря, организациям любого вида и масштаба внутренне присуща энтропия в виде рассеивания целей на уровне подсистем и персонала, автаркии подразделений, конфликтов, текучести кадров, бюрократии и проч. Эти и другие энтропики подрывают самое фундаментальное условие жизнеспособности оргсистемы — ее целостность. Целостность здесь понимается как согласованность целей и действий, управляемость, постоянство состава, развитый организационный Порядок¹.

В борьбе с энтропиками за укрепление целостности организации руководство иногда впадает в соблазн превратить целостность в самоцель. Лишь бы одолеть энтропики! И тогда появляется инерционный тип целостности — синкретическая оргсистема.

¹

См. об этом подробнее: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

72 Часть I. СИНЕРГИЯ

С

инкретическая система есть целостность без развития. Она, конечно, обеспечивает достаточное взаимодействие, но без взаимоусиления. Создает целеполагание, но только реактивное. Способна к инновациям, но частным, подкрепляющим то, что уже есть. Типичными и отъявленными синкретика-ми в бизнес-организациях кроме названных являются: подбор работников под уже имеющиеся функции без учета их личного потенциала, культ контроля, сведение назревших изменений к структурным вариациям (переподчинение, создание новых подразделений, централизация и т.п.), ставка на исполнительство в ущерб инициативности и др.

Все эти синкретики — клей в организационных механизмах. А если поискать еще одну образную аналогию, то вполне подойдет такая: синкретическая оргсистема — это организм, в котором вегетативная нервная система господствует над центральной.

Впрочем, сползание в синкретику в той или иной степени характерно для любой организации в условиях, например, кризиса, отсутствия сильной конкуренции, т. е. когда либо целостность под угрозой, либо нет стимула к большей активности.

Синкретизм не есть патология. Это замкнутая на себя система, склонная к застою. Ее жизнеспособность, успешность зависят от состояния среды: если в последней нет угроз опережения другими организациями (когда эти последние начнут теснить конкурентов) и если низка вероятность нарушения внешних связей, то синкретичная организация может существовать неопределенно долго. Но как только внутренняя или внешняя среды разбалансиру-ются, синкретичность оказывается губительной.

4. МЕТОДЫ-СИНЕРГИКИ

Наращивание организационной синергии — постоянная и беспокойная работа. Синергичная организация в целом отличается постоянным производством и совершенствованием трех продуктов с высшим потенциалом:

конкурентные преимущества на рынках клиента, труда, поставщика,
инвестора;
служебные функции в продуктом выражении, максимально центри
рованные на общих целях;

— настроение уверенности и подъема в коллективе.
Каждый из них заслуживает отдельного изучения.

Интегральный синергик

Итак, о конкурентных преимуществах. Что это такое? И предприниматели, и теоретики, и консультанты часто путают их с другими близкими понятия-

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

73

ми: факторы успеха, превосходные отличия и др. Но вы, читатель, их путать не будете.

Разбираемся. Завод закупил новое оборудование. Его директор говорит: вот наше конкурентное преимущество. Или банкир гордится: мы создали мощное конкурентное преимущество, взяв на работу двух выпускников Гарварда. Все перечисленное и многое другое, что подразумевают под этим выражением руководители, совсем не обязательно является конкурентным преимуществом. Да, есть такие факторы успеха, которые перечислять можно бесконечно, по которым действительно стоит сравнивать разные организации: это объем оборотных средств, доля рынка, качество оборудования, квалификация персонала, ассортимент, цены и проч. Если ваша организация по какому-то из этих или иных факторов успеха выше, сильнее других на вашем сегменте рынка, то вы имеете в сравнении с ними превосходное отличие. Это неплохо. Но конкурентным преимуществом такое отличие может стать только в том случае, если оно как-то попадет в фокус конкуренции.

Рис. 3.2. Схема перехода факторов успеха в конкурентные преимущества

Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым ваши покупатели, клиенты сравнивают вас с другими поставщиками таких же изделий или услуг. Иначе говоря, это приоритеты, которыми руководствуются ваши клиенты, оценивая вас и делая свой выбор. И вот если какое-то ваше превосходное отличие замечается вашей клиентурой, выбирается ею из общей товарной массы, то тогда это превосходное отличие превращается в конкурент-

74 Часть I. СИНЕРГИЯ

ное преимущество. Но если вы потратили кучу средств на новый офис, рекламу, нововведения, а на клиенте это никак не сказалось, им не замечено, то расходы, может быть, и не напрасны, но на вашу конкурентоспособность они не повлияли.

Но разве вы конкурируете только на рынке поставщиков? А ваше положение на рынке труда вас не интересует? Напрасно. Ценный персонал становится все более дефицитным, конкуренция за него усиливается, и если вы не создаете конкурентные преимущества на рынке труда — он обходит или покидает вас. Посмотрите на свою фирму и скажите себе, каких сотрудников вам не хватает и какие конкурентные преимущества на рынке труда вы должны создать, чтобы привлечь их. Только не надо все сводить к зарплате. Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причем в нужном вам сегменте его (тип профессии, уровень квалификации). Наверняка вы обнаружите, что в фокусе конкуренции зарплата занимает высокое место, но не всегда первое. Например, перспективы роста, психологический климат, интересная работа бывают не менее значимы для ценного персонала. И вообще среди причин увольнения все чаще обнаруживается неудовлетворенность именно такими параметрами.

А за своих поставщиков вы не конкурируете? Многие дилеры и производители уже серьезно озабочены растущими требованиями владельцев сильных брендов по отношению к своим дистрибьюторам. Если раньше они ценили последних лишь по объему закупок, то теперь с кем попало связываться не желают: приоритет отдают тем, кто имеет хорошую логистику (современные склады, фургоны новейших марок, автоматизацию управления), надежную клиентскую базу и даже сыгранную и образованную управленческую команду. Так что приходит время конкуренции за поставщиков.

Или взять рынок инвесторов. При выходе на IPO и вообще приступая к работе на фондовых рынках, вам нужно не только иметь приличную цену акций; ваша капитализация там во многом определяется и тем, кто именно закупает ваши акции — случайные, мелкие или стратегические инвесторы. И здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах.

Предположим, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырех рынках — клиента, труда, поставщиков, инвесторов. Распределите свои конкурентные преимущества по трем группам:

текущие, т. е. возникшие на небольшом сегменте рынка и временные
в силу ваших успехов или благоприятной ситуации на рынке;
долгосрочные, т.е. настолько прочные, что вы уверенно можете со
хранять их год-два, может, больше;
стратегические, т. е. обеспечивающие вам выигрыш у конкурентов
на неопределенно долгий срок (эксклюзивный бренд, максимальный
охват территории и т.п.).

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 75

Т

еперь проведите еще одну оценку ваших конкурентных преимуществ. Они могут быть:

относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества,
что и вы, но несколько слабее;
уникальными, т.е. ваше превосходство на любом из четырех рынков
абсолютно, никем другим не воспроизводимо (скажем, вы используе
те новое изобретение, которое обеспечивает исключительное качест
во и высоко ценится потребителем, — особая рецептура, конструкция,
мастерство изготовления).

Совсем не пристало серьезным людям называть конкурентными преимуществами свои связи в администрациях, скрытый сговор по дележу рынка и т.п. Конечно, это внеконкурентные преимущества, и таковые я здесь не рассматриваю, хотя объективно они существуют, иногда и немалые.

Предлагаю не замыкаться только на преимуществах, пусть даже и высококонкурентных. Давайте введем в деловое обращение такое понятие: конкурентные упущения. Это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырех названных рынков. Ведь не может у вас быть все только лучшим или таким же, как у других. Анализ конкурентных упущений дает очень много для понимания своих слабостей и возможностей, для поиска новых ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Конечно же, конкурентное преимущество ваших конкурентов.

Вы же понимаете, что эти конкурентные преимущества нужно разрабатывать по отношению к каждой ассортиментной и клиентской группе. Хотя нередко конкурентные преимущества бывают общефирменными, как, например, определенные элементы ее репутации.

Итак, мы видим, что анализ конкурентной среды выявляет немало синер-гиков, синкретиков и энтропиков. Конкурентные преимущества стратегического и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурентные упущения указывают на энтропики. Не так ли? Но интерес к анализу конкурентной среды среди наших предпринимателей пока невелик. И отсюда идут недооцененные риски. Ведь если клиент постоянно посылает вам сигналы с рынка своей реакцией на ваши предложения, а поставщик информирует вас об изменениях на нем своими предложениями, то конкуренты — единственные участники рынка, кто информацию о своих планах и приоритетах вам не только не поставляет, но даже и скрывает ее. Поэтому анализ конкурентной среды — ваша постоянная забота, предмет вашей инициативы.

Синергичная организация постоянно ведет анализ конкурентной среды. Я хочу вам в этом помочь и предлагаю здесь не только сами ценные понятия, но и методическую процедуру для этой работы.

76

Часть I. СИНЕРГИЯ

Методические процедуры

для анализа конкурентной среды

I. Матрица сравнения с конкурентами

Внесите сверху по горизонтали названия основных конкурентов, рас
пределив их по доле на рынке (по убывающей слева направо), включая
в этот ряд и вашу Ко.
Внесите слева по вертикали основные критерии и факторы успеха на
данном рынке, по которым вы считаете целесообразным сравнивать
свою Ко с конкурентами (по убывающей приоритетности признаков
сверху вниз).
По 10-балльной шкале проведите оценки каждого конкурента в сопо
ставлении с другими по указанным критериям.

Самые высокие баллы в столбце вашей Ко означают ее превосходные отличия от конкурентов. Самые низкие — ее слабые стороны.

II. Матрица сравнения превосходных отличий и фокуса конкуренции

Внесите сверху по горизонтали названия превосходных отличий вашей
Ко по убывающей значимости слева направо.
Внесите слева по вертикали те факторы успеха, признаки, которыми
заказчики, клиенты руководствуются в первую очередь, выбирая себе
поставщиков услуг, продукции (фокус конкуренции).
Определите: где в клетках пересечения превосходных отличий и фоку
са конкуренции возникают совпадения и какой силы (от одного до трех
плюсов). Какие из пустующих клеток указывают на особо опасные
конкурентные упущения вашей Ко?

_Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

77

Основные конкуренты

Приоритетные

критерии сравнения