Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Вид материала

Книга

Содержание Синергичная организация 1. Успех бизнеса I, синергия 2. На разнице потенциалов I- синергия 3. Единство синергиков Цели и решения Синергичный уровень Синкретичный уровень Энтропийный уровень

Подобный материал:

• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• Альпина Бизнес Букс, 2007. 416 с. Isbn 9785961404814 Финансы и кредит : учебник, 6.51kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Альпина Бизнес Букс, 2008. 504 с. Дополнительная литература, 1075.32kb.
• Название курса, 64.48kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.

_{Глава 3}

СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Феномен организации давно не понимается сугубо вещественно — это не только люди, здания, документы, технологии и т.д. Все видят там еще и свой, так сказать, «софт»: цели, мотивацию, лидерство, командность, компетенции и проч. Но есть еще и такой тонкий организационный «софт», который может быть выражен и определен в ролях, воздействиях, значени­ях. Ибо «твердые» и «мягкие» элементы организаций дают разные эффекты, производят разные потенциалы: прорывные (синергики), охранительные (синкретики), разрушающие (энтропики). И к тому же в разной степени. Эти эффекты различной направленности и названы оргпотенциалами. От их качества зависит жизнеспособность организации.

Организационная синергия строится по образу синергичного социума (см. главу 2). Хотя в бизнес-организации многое решается по-своему.

1. УСПЕХ БИЗНЕСА

И КАЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

Перфекционизм, т. е. стремление к совершенству, заложен в наш мир, в саму его природу. Он с очевидностью преобладает над противоположным стрем­лением к разрушению (энтропия), которое тоже зачем-то заложено в этот же мир. А раз так, то интерес к лучшим образцам и идеалам всегда велик и про­является во всех профессиях.

Руководители, консультанты иногда спрашивают: есть ли некое состоя­ние организации, которое можно считать если и не идеальны, то наиболее совершенным? Может быть, воображаемый, но в принципе достижимый

64 Часть I, СИНЕРГИЯ

на практике образ деловой организации, к которому следует стремиться? Каким можно представить себе апогей организационной эффективности?

Я и сам многократно задавался этими вопросами, обсуждал их со своими клиентами и товарищами по консультационному сообществу. И ответ свой предлагаю ниже.

Но сначала хорошо бы развести понятия «успех бизнеса» и «качество ор­ганизации». Не то чтобы они совсем не совпадали — мы же бываем свидете­лями немалого успеха организаций довольно несовершенных. Я уже слышу знакомые голоса предпринимателей: «Раз вы сами признаете, что для успеха бизнеса не так уж обязательно совершенство организации, то я немедленно выбираю успех, причем скорее и больше!»

И пожалуйста! Могу даже помочь, перечислив самые поучительные причины успеха в бизнесе помимо того, о чем речь потом пойдет специ­ально.

Первое: открыть новую нишу рынка. Более 100 лет назад американец по фамилии Отис придумал вертикально передвигающуюся площадку для спус­ка-подъема грузов и людей. С тех пор одноименная фирма охватила своими лифтами весь мир, так и не уступив первенства подражателям. Из последних ниш — это электронная и беспроводная связь, и список не закрыт. А на со­временном российском рынке созрели для заимствования из-за рубежа такие ниши, как «take away» (англ. — навынос) при восточных кухнях, такси через пять минут и др.

Второе: сильный бренд. Купить исключительное право на распростране­ние в стране мирового бренда.

Третье: вмененное качество. Если под маркой, допустим, Sony начать выпуск костюмов, массовый спрос обеспечен с самого начала.

Четвертое: сильный маркетинг. Точное попадание в клиентскую группу, дающую наибольшие рентабельность и оборот с последующим укреплением своих позиций в ней.

Пятое: высокая инновационность. То ли за счет собственной креативно­сти, то ли через постоянное обновление продукта, услуг, через их закупки.

Шестое: неконкурентные преимущества — личные связи, административ­ный ресурс и т. п.

По-моему, все. Ибо стратегическое закрепление и наращивание успехов подобного рода требуют обращения к качеству обеспечивающей все это организации. Вот показательная тенденция: поставщики серьезных брен­дов теперь не довольствуются постоянством и объемом закупок своих дилеров. Они начинают отбирать лучших из них, оценивая постановку их работы прямо на местах: каковы их офисы, склады, логистика, стабильность и квалификация персонала, деятельность юридических, кадровых, марке­тинговых служб, состояние управленческой команды? И товаропотоки перераспределяются в пользу тех, кто умеет настраивать свои организации на прочный и стратегический успех. Появятся сильные конкуренты, уста-

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 65

реют бренды, порвутся личные связи, а организация с глубоко эшелони­рованным качеством сможет мобилизовывать новые и новые бизнес-ре­сурсы.

Или иначе. Есть эксклюзивный продукт, но частая смена сотрудников дезориентирует клиентов. Им то и дело надо знакомиться с новым закреп­ленным за ними менеджером, а тому — осваивать новую для него клиентуру, специфику бизнеса. Даже если спрос велик — снижаются обороты, растет дебиторская задолженность, ухудшается репутация фирмы.

Отсюда вывод: стратегически ненадежно максимизировать только один, даже самый сильный ресурс.

Однако самое главное в другом: когда-то бизнес исчерпывает очевидные ресурсы, и требуется более тонкая настройка его. Только она может дать максимальный эффект в каждой точке организации от каждого сотрудника в каждом подразделении.

Впрочем, в недрах российского предпринимательства я встречал немало бизнесменов-«лшншианов», тех, кого не интересует никакая настройка, они стремятся лишь выжать из организации максимум прибыли, нисколько не интересуясь ее развитием. Для этого любые средства хороши — недобро­совестная конкуренция, недоплаты сотрудникам, рекламный блеф и проч. Не о них здесь речь.

2. НА РАЗНИЦЕ ПОТЕНЦИАЛОВ

Организация — столь же древнее изобретение, как и колесо. И только они оба прошли через тысячелетия, непрерывно совершенствуясь, а спрос на них только возрастал. Поиск способов их совершенствования не прекратил­ся и сейчас, и вот мы доводим его, совершенство, до синергичного уровня. Во многом организационная синергия воспроизводит ту, которая обсужда­лась в предыдущей главе применительно к социуму в целом. Но в бизнес-организации есть гораздо больше возможностей. Почему?

Прежде всего потому, что организация в отличие от социума может оп­ределять свой элементный состав, гораздо быстрее менять его и доводить до требуемого состояния управленческими средствами. А о способах повышения качества элементного состава пойдет речь дальше.

Что такое элементный состав организации?

Те первичные элементарные компоненты, без которых она не может обойтись: цели, сотрудники, помещение, оборудование, рабочие места, функ­ции, технологии, бизнес-процессы, правила и нормативы, стимулы и т.д. Как видим, некоторые из них вполне материальны, и качество их нетрудно оце­нить и даже измерить. Другие — нематериальны, образуются из финансовой, социально-психологической субстанции и тоже оцениваемы, отя и не все они измеряемы.

66 ^Часть I- СИНЕРГИЯ

Очевидно, что столь огромное разнообразие элементного состава органи­заций не дает возможности найти универсальные критерии оценки его ка­чества, за исключением «хуже — лучше», «больше — меньше» в сравнении с другими организациями, с желаемым или с предыдущим состоянием. А это вполне работоспособные критерии. Хотя нужны и другие, специальные, применительно к особенностям каждой компоненты. Распределим качества каждой из основных компонент организации по уже известным нам трем потенциалам.

Как и в социуме, здесь все начинается с целеполагания.

Минимальное качество целей — телеономия. Это цели, встроенные в само существование организации. Например, сохранение ее целостности, обеспечение необходимого совпадения интересов сотрудников и владельцев. То же следует сказать и о рентабельности: для бизнес-организации она не может быть предметом выбора, ибо обеспечение прибыли является условием существования.

Более высокое качество организационных целей — реактивность, т.е. достижение устойчивости организации в изменяющихся условиях, способ­ности быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. А высшее качество целей — проактивность, т. е. достижение способности не только умело и вовремя реагировать на изменения, но и упреждать нежела­тельные тенденции и ускорять желаемые. Не только встраиваться в рынок, но и воздействовать на спрос¹.

Типичный пример проактивного поведения на рынке — вывод на него продукции, на которую пока не сложился достаточный спрос, но, насколько можно судить (закономерности моды, опыт других стран и т. п.), он появит­ся, если его стимулировать. Другой пример — проактивный VISION, т. е. разработка такого образа желаемого будущего, который задает фирме новые сильные ориентиры: доля рынка, авангардный продукт, недоступные ранее рынки, положению в обществе и т. п.

Разумеется, в целях есть немало своей дезорганизации: противоречия между ними или их носителями, пороки в формулировках целей и т. п.

Впрочем, возьмите таблицу 2.2 «Соотношение качества целей и качества решений» и примените ее к конкретной бизнес-организации. Ведь там весь смысл. Из него следует еще одно измерение качества управления бизнес-организациями. Самое низкое качество — это примитивное управление по заданиям: когда руководитель дает задания своим подчиненным — что именно, когда и как сделать — и строго контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей всей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь — единственная ценность. Инициатива исключается.

¹ Подробнее о проактивном целеполагании см.; Пригожий А. И. Методы развития организа­ции. М.: МЦФЭР, 2003. С. 77.

Глава 3, СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 67

Более развитый уровень управления начинается с того, что руководитель описывает работнику последовательность операций какого-то рабочего про­цесса, обучает его точному исполнению всего цикла и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных про­цессов (по срокам, ресурсам, последовательности), а также оценку их руко­водство берет на себя. Это управление по процессу.

Следующая степень качества управления появляется на том уровне раз­вития организации, когда она вырабатывает некоторый набор правил не только труда, но и взаимодействия между работниками, процессами, под­разделениями. Это управление по правилам. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. Конечно, при этом подразумевается, что не только операции и процессы, но и правила достаточно хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно освоены как теми, так и другими.

Новая ступень в развитии организации появляется на уровне управления по целям, когда работникам, подразделениям задаются результаты работы, требуемые от них продукты деятельности, которые они должны условно продать фирме. При этом все перечисленное выше достаточно хорошо отра­ботано, и руководство не только поручает исполнителям достижение резуль­татов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению, т. е. до­пускает высокую степень самоорганизации коллективов.

Высшее качество управления на сегодня — это выдвижение и освоение персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые ведущий контингент сотрудников получает достаточные автономию, возмож­ности для инициативы и ответственность. Управление по ценностям требу­ет высоких уровня доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, в ее идеологию, ежели таковая разработана профессионально. Что у нас пока встречается очень редко.

Какие именно ценности становятся синергиками на этом высшем уровне управления? Некоторые, казалось бы, традиционные управленческие цен­ности существенно меняют акценты. В поведении на рынке на передний план выходит конкретная репутация (не имидж, а именно репутация) со страте­гическими конкурентными преимуществами. А такая традиционная цен­ность, как, например, клиентность, на предыдущих уровнях обычно выглядит так: «клиент всегда прав». Но здесь она преобразовывается в формулу: «мы идем впереди запросов клиентов» (варианты: «клиент еще не знает наших возможностей», «мы развиваем запросы клиента»). Иначе говоря, ценности меняют реактивный характер на проактивный. Разумеется, приоритетной ценностью теперь становится и командность, которая включает в себя такие вторичные ценности, как высокая степень доверия, взаимная обязательность, согласованность целей и действий подразделений и сотрудников в направ­лении общефирменных целей. Конечно, каждая компания вырабатывает

68

Часть I. СИНЕРГИЯ

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 69

Когда компоненты не погашают друг друга, взаимодействие между ними возможно. Скажем, рабочие в состоянии справиться с новой аппаратурой, их квалификации и мотивированности для этого доста­точно. А что значит взаимоусиление? Когда сочетание компонент ак­тивизирует каждую из них, повышает производительность даже больше нормативного уровня. Скажем, если то же новое оборудование требу­ет от рабочих роста их квалификации, это просто достижение совмес­тимости. А вот если хорошо обученные рабочие начинают совершен­ствовать это оборудование или же организацию труда на нем, упоря­дочивают рабочую зону, то тут мы уже получаем взаимоусиление: новая техника улучшает качество рабочей силы, а она, в свою оче­редь, — качество ее использования. Другой пример взаимоусиления: сотрудники, обладающие разными способностями, чертами характера, профессиональными компетенциями или же относящиеся к разным психотипам (по Юнгу, Майерс — Бриггс и т. п.), сотрудничают так, что их положительные особенности складываются в общем деле с множи­тельным эффектом (2x2 = 5). Как в зрелых управленческих исполни­тельских командах.

Б. Мера согласованности действий по достижению общей цели, где

синкретика есть баланс, т.е. непротиворечивость функций, интересов, результатов, а синергия — ориентация действий сотрудников всех уровней и подразделений на общеорганизационные цели, центриро­ванность действий, т. е. максимальная интеграция работников вокруг общефирменных целей, преобладание центростремительных сил в противовес центробежным (энтропикам).

Так, руководители подразделений и их подчиненные могут сотрудничать вполне позитивно, в полном соответствии со своими целями и целями орга­низации, как они их понимают и разделяют.

К примеру, заводчане делают продукцию в ассортименте и качестве, которые заказывает торговый дом, привыкший иметь дело со стабильной клиентурой. Последняя тоже ценит этих своих надежных поставщиков. Полный баланс, все довольны. Цели и действия взаимно уравновешены: торговый дом не требует от цехов того, что те не берутся произвести, ген­директор не задает торговому дому новых ориентиров на рынке. В данном случае равновесие целей почти горизонтально. Синкретика прочная.

Но вот инвесторы требуют наращивания оборотов, а это оказывается возможным только за счет смены приоритетных групп клиентов, через выход на новых потребителей. Целевое равновесие сразу смещается, примат новых общефирменных целей теперь надо обеспечить по всей линии со­подчинения. Но горизонтально уравновешенная система инерционна, по­этому выстраивание целей в иерархию идет болезненно: конфликты, уходы, потери.

70

Часть I. СИНЕРГИЯ