Перервному потоці інформації та мати чітку стратегію економічного розвитку направленого на формування конкурентних переваг в масштабах ринку та часового періоду

Вид материала

Документы

Содержание Ступінь дослідженості проблеми. Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Мета і задачі дослідження. Предмет і об’єкт дослідження. Методика та методологія дослідження. Наукова новизна дослідження. Практичне значення одержаних результатів. Особистий внесок здобувача. Розділ 1. Теоретичні основи управління розвитком підприємств Першочерговим завданням керівників підприємства є розвиток здорової конкурентної позиції Принцип переваги раціональної поведінки суб’єктів ринку

Подобный материал:

• 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
• Озвитку банківських організацій є ефективна діяльність із забезпечення конкурентоспроможності, 151.67kb.
• Удк 658+339. 137. 2 Сутність забезпечення конкурентних переваг підприємств бескорса, 775.26kb.
• Начено та детально проаналізовано суть основних факторів формування інноваційних конкурентних, 261.59kb.
• Розділ 4 Управління потенціалом інноваційного розвитку на засадах маркетингу, 177.67kb.
• А. В. Ткачова аспірант Макіївського економіко-гуманітарного інституту, 185.05kb.
• Київський національний університет імені Тараса Шевченка на правах рукопису Каніщенко, 759.23kb.
• 1 Масштаби діяльності тнк        34 розділ, 228.98kb.
• Інформація про підсумки соціально-економічного розвитку району та виконання місцевих, 269.06kb.
• Програма економічного, соціального та культурного розвитку міста Алчевськ, 784.83kb.

***

Основною умовою конкурентоспроможності організації є її здатність орієнтуватися в сучасному світі, в неперервному потоці інформації та мати чітку стратегію економічного розвитку направленого на формування конкурентних переваг в масштабах ринку та часового періоду. Виникнення нових реалій в економічному становищі в масштабах світу; глобалізація, електронна комерція, Всесвітня електронна мережа та заміна мозаїчної культури на споживацьку; призвели до появи нових форм відносин в людському суспільстві взагалі та в економічній діяльності зокрема. Ці новинки дозволили людям з різних, почасти з найвіддаленіших куточків світу спілкуватися та укладати угоди з докладанням мінімуму зусиль та мінімізацією часового лагу, як у випадку переговорів чи перетрактацій, так й в питанні реклами та експертних й громадських обговорень того чи іншого рішення. Це висуває проблему забезпечення організацій всього світу стратегією розвитку в умовах формування інформаційного суспільства та забезпечення конкурентноздатності як загальної мети. В Україні проблема загострюється через сукупність негативних тенденцій, що існують в системі керування господарством. Серед них – відсутність втілюваної в життя концепції розвитку в галузі інформатизації, відсутність у істеблішменту навичок формування стратегії розвитку організації. Подібне становище вразило вітчизняне інформаційне суспільство й надало кількісного характеру його розвитку, примітивізуючи наповнення й знижуючи ефективність національного домену .ua. Рівень споживання Інтернет-послуг в країні невпинно зростає, попит має стійкі тенденції до подальшого збільшення, однак його задоволення залишається на посередньому рівні. Лише своєчасне отримання та обробка інформації може забезпечити організаціям взагалі, та підприємствам зокрема можливість досягнення конкурентоспроможного рівня, тому вже сьогодні слід подбати про поліпшення забезпечення населення доступом до Інтернет. Це завдання покладено на провайдингові підприємства країни, і його вирішення багато в чому залежить від забезпечення підприємств ефективним механізмом розробки стратегії.

В сучасних складних умовах розвитку провайдингового сектора галузі зв’язку вивчення цих питань стосовно галузі провайдингу набуває актуальності, оскільки дає можливість на основі аналізу визначити основні тенденції формування стратегії економічного розвитку, намітити шляхи стабілізації забезпечення провайдинговими пропозиціями зростаючого попиту, розробити механізм формування стратегії економічного розвитку підприємства, що й зумовило вибір теми дисертаційної роботи.

Ступінь дослідженості проблеми. Питання розробки стратегії розглядалось в працях таких вчених як С. Ллойд, Жан-Жак Руссо, Генріх-Дітріх Бюлов, І. Ансофф. Дослідженню проблем створення стратегії розвитку підприємства в Україні почали приділяти увагу переважно наприкінці ХХ століття. Ці питання ставились в працях таких вітчизняних вчених, як Ареф’єва О. В., Гальчинський А. С., Геєць В. М., Оборська С. В., Шершньова З. Є., Черевиков Є. Л., Ястремський О. І. Велике практичне значення цієї проблеми потребує подальшої всебічної розробки та ґрунтовних досліджень, що й зумовлює актуальність теми.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана у відповідності з програмою науково-дослідних робіт Європейського університету з наукового напряму розділів

Мета і задачі дослідження. Метою даного дослідження є розробка та обґрунтування стратегії розвитку підприємств вітчизняної галузі Інтернт-провайдингу, яка б ґрунтувалася на ефективному використанні власних надбань та враховувала світові тенденції в сучасних умовах господарювання.

Для досягнення визначеної мети поставлено і вирішено такі завдання:

• узагальнено методично-теоретичні основи управління розвитком підприємства;
  
• опрацьовано методичні підходи щодо формування стратегії розвитку підприємства;
  
• здійснено оцінку сучасного стану ефективності діяльності підприємств Інтернет-провайдингу;
  
• обґрунтувано механізм розробки стратегії розвитку підприємств Інтернет-провайдингу;
  
• розроблено прогноз розвитку провайдингового підприємства.
  

Предмет і об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес розробки стратегії розвитку підприємств Інтернет-провайдингу в сучасних умовах господарювання. Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і прикладних питань розробки стратегії розвитку підприємств.

Методика та методологія дослідження. Теоретичною і методологічною основою досліджень були основні положення економічної теорії, „Господарський кодекс України”, Закони України „Про господарські товариства”, „Про телекомунікації”. В процесі дослідження використовувалися роботи вчених економістів з цих питань, законодавчі акти України, що регламентують відносини в інформаційній сфері, матеріали наукових конференцій та семінарів.

Джерелами інформації для проведення дослідження були річні звіти, форми статистичної звітності, матеріали первинного бухгалтерського обліку підприємств-провайдерів, розробки науково-дослідних установ, статистичні щорічники, система норм і нормативів, роботи в галузі Інтернет-послуг та Інтернет-провайдингу. В дослідження застосовувались такі загальнонаукові методи, як аналіз і синтез, зіставлення і порівняння статистичних групувань, розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, монографічний, графічний.

Наукова новизна дослідження. Основні положення роботи, що визначають наукову новизну полягають у наступному:

• на основі критичного аналізу поглядів науковців дано теоретичне узагальнення проблем розробки стратегії економічного розвитку підприємства;
  
• розроблено коефіцієнт конкурентоспроможності послуг саме для підприємств провайдингової сфери;
  
• розроблено коефіцієнт якості послуг наданих підприємствами провайдингової сфери;
  
• надано подальший розвиток ідеї проф. Оборської щодо структури економічного розвитку як відбиття загального принципу Золотого перетину;
  
• розроблено метод надання стійкості структурі стратегії економічного розвитку:
  
• проаналізовано ефективність діяльності вітчизняних підприємств провайдерів, виявлено основні тенденції та закономірності їх функціонування в сучасних умовах господарювання.
  

Практичне значення одержаних результатів. Результати досліджень можуть бути використані керівниками та спеціалістами провайдингових підприємств будь-якого масштабу. Основні положення дисертації мають теоретичне і методичне значення для визначення структури стратегії розвитку провайдингових підприємств та інформаційних напрямків стратегії економічного розвитку.

Особистий внесок здобувача. Вперше проведено комплексне дослідження проблем розробки стратегії економічного розвитку підприємств галузі Інтернет-провайдингу. За результатами цього дослідження запропоновано модель управління розвитком підприємства. Розроблено прогноз показників діяльності підприємства галузі, сформульовано конкурентні переваги підприємства у галузі провайдингу.


Розділ 1. Теоретичні основи управління розвитком підприємств

1. . Стратегічний підхід в управлінні діяльністю підприємства
   

У Господарському кодексі України підприємство визначається як самостійний суб’єкт господарювання створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб’єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торгівельної, іншої господарської діяльності.¹

Для ефективного господарювання істотним є визначення цілей створення та функціонування підприємства (фірми). Генеральну (головну) мету підприємства, тобто чітко окреслену причину його існування, у світовій економіці заведено називати місією. Вона полягає у виробництві продукції, виконанні робіт або наданні послуг для задоволення потреб ринку та отримання максимально можливого фінансового результату. На основі місії формуються цілі діяльності – вивчення ринку товарів (маркетингове дослідження ринку); виробнича діяльність; економічна діяльність; комерційна діяльність; інноваційна діяльність; після продажний сервіс; зовнішньоекономічна діяльність; соціальна діяльність. Відповідно до напрямків (цілей) діяльності підприємства, формується його структура, тобто внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів, послідовність зв’язків між ним, систему їх підпорядкованості. Основні напрямки діяльності підприємства:(маркетингове дослідження ринку); виробнича діяльність; економічна діяльність; комерційна діяльність; інноваційна діяльність; після продажний сервіс; зовнішньоекономічна діяльність; соціальна діяльність.²

Відповідно до напрямків (цілей) діяльності підприємства, формується його структура, тобто внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів, послідовність зв’язків між ними, систему їх підпорядкованості, й найголовніше – провідник політики підприємства, - його стратегія. Під визначенням „підприємство” слід в першу чергу розуміти трудовий колектив, організацію що має права юридичної особи та здійснює діяльність з виробництва товарів та/чи надання послуг з метою задоволення потреб населення.

А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт в області стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства і твердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей"³. Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". В остаточному підсумку формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?

А. Ансофф⁴ виділяє кілька відмітних особливостей стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.

4. У ході формулювання стратегій не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. З появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідно зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи: а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, б) процес стратегічного керування - реалізація визначеної стратегії в часі

Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства:



Рис. 1.1. Концептуальна модель стратегічного плану.

Стратегії підприємств мають бути побудованими за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їхня інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - декілька на різних рівнях дії. Крупні концерни та міжнародні корпорації мають розроблені стратегії для кожного з задіяних ринків на кожен етап свого просування⁵

Рис.1.2. Розділи стратегічного плану.

Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що і кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:

1. Форма власності підприємства.

2. Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)

3. Галузева приналежність підприємства.

4. Розмір підприємства (велике, середнє або мале).

Точно так само не існує єдиного обрію стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-літні плани, американці використовують 5-літні плани, а японці взагалі 3-літні. Часовий люфт поетапності стратегічного розвитку визначається в процесі планування як один з базових критеріїв в системі підтримки прийняття рішень чи як основний показник поетапності⁶.

У теоретичних дослідженнях економічної науки та в практичній діяльності менеджерів проблема розвитку підприємства в сучасній ринковій економіці посідає значне місце. Основні причини цього явища — зростання за останні десятиліття продуктивності праці, насичення ринку наукоємною, високотехнологічною й високоякісною продукцією. Це надало конкуренції як основній рушійній силі ринкової економіки нової якості; досягти успіху в конкурент­ній боротьбі підприємство може тільки реалізуючи стратегії розвитку, безу­пинно здійснюючи інноваційні процеси в усіх сферах своєї життєдіяльності. Із загальносистемних позицій розвиток підприємства розглядається як тип змін, що підвищує ступінь організованості системи. Формальний роз­виток підприємства може розглядатися як керований розвиток або такий, що здійснюється шляхом самоорганізації. Розвиток шляхом самоорганізації забезпечується активністю елементів, які входять до структури підприємства. Про актуальність досліджень, пов'язаних з розвитком підприємств, говорить і той факт, що останнім часом в американському менеджменті сформувалася й оформилася самостійна наукова дисципліна — управління нововведеннями, що займає все більш міцні позиції як у вітчизняній теорії, так і в практиці менеджменту. На порядку денному стоїть задача розробки більш формалізованих підходів до прийняття інноваційних рішень, створення систем стратегічного управління.

Зазначені тенденції дозволяють розглядати будь-які трансформа­ційні процеси на підприємстві як процеси розвитку. Таким чином, у стратегічному аспекті розвитком охоплюються:

1. традиційні інноваційні процеси, що поєднуються в програми розвитку;
   
2. зростання підприємств;
   
3. реінжиніринг бізнес-процесів підприємств;
   
4. процеси реструктуризації та приватизації підприємств;
   
5. процеси кризового розвитку й антикризового управління підприємством.
   

Для багатьох підприємств усі види процесів розвитку або їх комбі­нації протікають одночасно. Це ставить проблему розгляду предметної області стратегічного управління розвитком підприємства в більш широ­кому контексті, ніж її розглядають різні локальні напрямки сучасного менеджменту й економічної кібернетики⁷. Структуру предметної області стратегічного управління розвитком підприємства подано на рис. 1.3.

Стратегія - (грецьк.) мистецтво досягнення мети, висунутої війною для збройних сил, за допомогою належної підготовки до війни і належного групування операцій. Теорія стратегії існує тільки з 1770 р., коли англієць Ллойд, вирішивши приступити до складання історії семирічної війни, знайшов потрібним подати їй, у першому томі ряд загальних розумінь про війну, що допомогли б розібратися в хаосі подій. ⁸

Рис. 1.3. Структура предметної області стратегічного управління розвитком підприємства

Одним з чільних питань стратегії є питання про відношення стратегії до політики. Стратегія, по Клаузевіцу, це продовження політики, тільки іншими засобами⁹. У своїй вищій площині військове мистецтво стає політикою, що замість посилки дипломатичних нот дає бою. Не можна говорити про шкідливий вплив політики на керівництво воєнними діями: шкоди заподіює не вплив політики, а помилкова політика¹⁰.

Розгляд стратегії як похідного від політики, установлений Клаузевіцем, виключає можливість формулювати які - або тверді правила і принципи для мінливого змісту стратегічного мистецтва. Школа Клаузевіца бачить у стратегії не науку, але мистецтво, вічно рухливе і мінливе. Вічних, непорушних принципів немає. Прагнення проводити в життя шкільну схему, додавати теорії керівне значення - великий порок у вожді. Вирішальними є обставини конкретного випадку. Задача теорії – підготовча; обмежується виробленням військового світогляду, єдиної точки зору, з яким обговорюється і розглядається єдиний хід подій. Ця тверда точка зору убереже від протиріч, дозволить охопити всю розмаїтість явищ у їхній єдності, переродить у плоть і кров багато думок з попередньої роботи і відкриє велику можливість засновувати рішення на інтуїції.

Школі Клаузевіца дорікають у тім, що вона не дає закінчених і струнких висновків і ухиляється від позитивних відповідей на питання практики. Клаузевіц, зі своєї сторони, пропонує без розгляду відкинути всі системи, що дозволяють виготовляти плани війни фабричним шляхом. Сама незавершеність навчання Клаузевіца, його відкритий характер дозволяють йому випливати за плином життя.

У науковій літературі спостерігається різноманіття тракту­вань поняття „стратегія”. Так, А. І. Люкшинов під стратегією ро­зуміє «набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності»¹¹ С. О. Попов дає таке визначення: «Стратегія якісно визначається, узагальнюючи мо­дель довгострокових дій організації, що їй необхідно здійснити для досягнення поставленої мети через розподіл і координацію своїх ресурсів»¹².

Таким чином, виходячи з поданих вище визначень, під стратегіч­ним розвитком слід розуміти обрану модель довгострокових дій підприємства, яку необхідно реалізувати для досягнення поставлених перед ним цілей.

За своєю суттю стратегія являє собою набір правил, якими керуються організації під час прийняття управлінських рішень. Разом тим стратегію можна розглядати як загальний комплексний план який призначений для того, щоб забезпечити здійснення емісії і досягнення господарських цілей організації.

І. Ансофф вважає¹³ що відмінними рисами стратегії є:

1. Вибір загальних напрямків, рух по яких забезпечує зріст зміцнення позицій підприємства.

2. Розробка стратегічних проектів методом пошуку.

3. Використання узагальненої інформації про різні альтернативи.

4. Вибір орієнтирів як найвищого рівня прийняття рішень.

5. Взаємозамінність стратегій і орієнтирів.

Світовий досвід стратегічного управління свідчить про різноманітність стратегій. Вони можуть бути зведені до наступних основних груп:

1. Концентрація виробництва, тобто розширення виробничих потужностей і збільшення на цій основі випуску тих продуктів, які традиційно вироблялися даним підприємством.

2. Вихід на нові ринки, тобто пошук нових областей і регіонів, де збут продукції знаходиться в перспективі. В цих регіонах має місце значною мірою незадоволений попит на продукцію підприємства.

3. Розвиток і вдосконалення продукту.

4. Інновації у сфері технології виробництва, які базуються на нау­кових дослідженнях.

5. Інтеграція об'єднання незалежних господарських одиниць.

6. Дезінтеграція - роз'єднання, створення структури, яка скла­дається з окремих незалежних суб'єктів ринку.

7. Створення ризикових підрозділів і компаній.

8. Концентрація, диверсифікація - збільшення різноманітності то­варів, які випускає підприємство.

9. Зменшення витрат підприємства, економія ресурсів.

10. Банкрутство, санація, усунення прав на виробництво продукту або послуги, ліквідація підприємства.

Одним із кінцевих продуктів стратегічного управління є по­тенціал, який забезпечує досягнення цілей підприємства в майбутнь­ому. Цей потенціал складається із сировинних, фінансових і людсь­ких ресурсів, інформації, виробленої продукції і послуг, набору пра­вил соціальної поведінки, додержання яких допомагає підприємству досягати своїх цілей. Важливо відмітити, що не будь-які продукція і послуги підприємства можуть бути включені з точки зору потенційної прибутковості.

Другим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура і організаційні зміни, які забезпечують чутливість ор­ганізації до змін у зовнішньому середовищу. Кожне промислове підприємство незалежно від його розмірів і га­лузевої спеціалізації можна розглядати як виробничо-економічну сис­тему, для якої формулюються загальні закономірності і принципи розвитку¹⁴.

Розвиток в системах різної природи, в тому числі економічних і виробничо-економічних можна реалізовувати як саморозвиток або як управлінський розвиток. Для рішення проблеми управлінського роз­витку виробничо-економічними системами необхідно відокремлення спеціальної підсистеми управління розвитком, яка забезпечує рішення всієї сукупності задач розвитку підприємства.

Механізмом реалізації розвитку на промислових підприємствах є розробка і впровадження нововведень або інновацій, які здійснюються під час інноваційного процесу. Нововведення можуть торкатися як, асортименту продукції що випускається (продукти нововведення), так і окремі елементи обладнання і технологій взагалі (технічні і тех­нологічні нововведення).

Управлінські рішення по розвитку підприємства можуть прийма­тися на різних рівнях: - рівень загальнонаціональної і галузевої економіки;

- регіональний рівень;

- рівень підприємства.

Рішення перших двох рівнів носять характер побічних регуляторів відносно підприємства. Направленість таких управлінських рішень пов'язана з розробкою правил, які визначають вплив на мотиваційну сферу суб'єктів ринкової економіки: перерозподіл вільних ресурсів усуненням або штучним створенням визначених диспропорцій в регіоні.

На рівні підприємства завдання розвитку в свою чергу можна розділити ще на три рівні щодо управлінських рішень. Перший рівень пов'язаний з рішеннями відносно перерозподілу зусиль між функціонуванням і розвитком (рішення про цінності, сфери інтересів, стратегію і об'ємні показники ресурсів). Завдання другого рівня спрямовані на формування портфелю інновацій; вибір динаміки ре­алізації інновацій і способів активізації потоків інновацій. Третій рівень пов'язаний з рішеннями по технології реалізації нововведень і ство­рення детальних проектів нововведень.

Загострення конкурентної боротьби підвищує роль в процесі управління розвитком, в яких вирішальне значення мають процеси стратегічного планування. В той же час динаміка науково-технічного прогресу пред'являє підвищені вимоги до самого процесу управління розвитком підприємств. Так, значно збільшуються охоплені планами періоди, підвищує загальний горизонт планування; стратегії в галузі досліджень і розробок стають частиною довгострокових планів; в процеси управління включаються всі функціональні галузі діяльності підприємства (матеріально-технічне забезпечення, вироб­ництво, фінанси, маркетинг, персонал та інші); в структуру довгост­рокових планів вводять елементи "рухливого" короткострокового планування. Наведені особливості процесів управління складають п'яте джерело невизначеності в завданнях управління розвитком¹⁵. Під інноваційним процесом ми розуміємо такі суспільні техніко-економічні процеси, які через практичне використання ідей і вина­ходів приводять до створення кращих за своїми якостями виробів, технологій, і у випадку, якщо вони орієнтовані на економічну вигоду, на прибуток, їх поява на ринку може принести додатковий прибуток.

Слід зазначити, що ринкова ситуація диктує умови самого існування підприємства (фірми) на ринку, сама зазнає невпинних змін й динамічно проходить стадії свого розвитку за принципом спіралі. Таким чином ситуація кожного разу входячи до наступної фази призводить до нових кризових симптомів щораз на новому рівні впливу чи в іншому, відмінному від попереднього аспекті. Це призводить до необхідності перегляду свого бачення подальшого розвитку керівництвом кожного окремого підприємства (фірми) на кожному з етапів ринкової трансформації зовнішнього середовища, що в свою чергу вимагає внесення коректив як до окремих заходів так й до всієї стратегії в цілому. Відповідно кожна довготермінова стратегія має бути максимально гнучкою для забезпечення стійкості подальшого розвитку. З наведених вище обставин стає зрозумілим вивід, що стратегічна думка, як і в дев’ятнадцятому сторіччі, залишається на засадах що були сформульовані ще Карлом фон Клаузевітцем, й виходить з принципу, що в кожному окремому випадку ключем до вирішення проблем є обставини кожної конкретної справи, а найголовніша з них ініціатива та компетентність конкретних учасників.¹⁶ Незакінченість досконалості робить стратегічний підхід універсальним набором загальних місць, що звісно дає широке поле дій для творчості практика, але майже не залишає оперативної методологічної бази.

Відповідно до цього визначення принципу стратегічної діяльності та визначення метамісії організації як задоволення потреб споживача, стає можливим визначення розвитку організації взагалі та підприємства зокрема як підтримка адекватної рівноваги між внутрішнім та зовнішнім середовищем організації (курсив автора). Одначе, кожен окремий фактор внутрішнього середовища організації, не може бути пов’язаним з кожним окремим фактором зовнішнього середовища. Таким чином ми приходимо до поняття мезофакторів організаційного середовища. Мезофакторами можна назвати тільки ті фактори що однаково впливають як на внутрішнє так і на зовнішнє середовище організації. Ці висновки є згенеровані ґрунтуючись на результаті аналізу розвитку теорій розвитку фірми (теорій розвитку підприємства).

По своїй суті стратегія є набір правил для прийняття рішень, який організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.

1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст — завданням.

2. Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким образом домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.

3. Правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4. Правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, називані основними оперативними прийомами.

Етапи процедури формулювання стратегії і вибору альтернатив:



Рис. 1.4 Процедура формулювання стратегії.

Розглянемо докладніше ці пункти:

Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей. Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки.

Стратегія, будучи об'єднаною основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства поєднує їх усі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи й аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.

Планування ризику є однієї з важливих складового стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища і зменшення утрат від даних збурювань. Останнім часом у західних фірмах стає усе більш популярної не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурювань стає таким різноманітним, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.

У рамках обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, що прийнято називати стратегічними альтернативами. Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів керування підприємством, тому що рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідно узгодження інтересів при виробленні стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велике число альтернатив. Але і збіжність при груповому виборі істотно нижче, ніж при єдиноначальності. Тому звичайно має місце групове обговорення й одноособове ухвалення остаточного рішення.¹⁷

Згідно теорії самоорганізації, процес стратегічного роз­витку підприємства здійснюється тільки через нестійкість його стану.



Рис. 1.5. Взаємозв'язок економічних теорій, що лежать в основі концепції стратегічного розвитку підприємств

Рис. 1.6 Ієрархічна структура концепції стратегічного розвитку



При цьому самому процесу стратегічного розвитку підприємства притаманні такі основні принципи: незворотність; випадковість; невизначеність; не лінійність.

Термін „економічний розвиток” зазвичай використовується у макроекономічних дослідженнях розвитку національних економічних систем чи їх регіональних об’єднань. У підручниках економічний розвиток визначається як довготерміновий процес, що має на меті зростання доходів (чи продуктів) в розрахунку на одиницю витрат ресурсів. Але такі процеси пов’язані з проблемою досягнення інших цілей (наприклад соціального чи екологічного характеру). Тому у широкому розумінні теорія економічного розвитку охоплює усю проблематику функціонування соціально-економічних систем різних рівнів.

Розвитком підприємств з загально наукової точки зору можна вважати створення додаткової вартості, зростання вартості капіталу підприємства, отримання прибутку, просте та розширене відтворення потенціалу підприємства.

Розглядати якість управлінських рішень проблемно, оскільки оцінити його кількісно у грошових одиницях чи приростах зі строго наукової точки зору не вдасться. Тому про якість роботи системи управління розвитком ми можемо судити опосередковано за слідуючими контрольними параметрами: стабільність темпів зростання вартості бізнесу; швидкість досягнення цільових орієнтирів розвитку; зміна рівня економічної безпеки бізнесу; стабільність темпів зростання ринкової частки підприємства; заміна якості бізнес процесів; стабільність темпів зростання ефективності господарської діяльності.

При оцінці підприємства та його економічного зростання необхідно розглянути мету та цілі існування самого підприємства з точки зору керівників цього підприємства. Слід пам’ятати що підприємство інтегровано до національної економіки в комплексі з усією галуззю та географічним осередком, що в свою чергу позначається на громаді регіону. Кожен з рівнів керівництва займає свою, унікальну але вузьку позицію. Вони бувають слідуючими:

1. Директорат підприємства зацікавлений в збереженні основної продукції та консервації профілю підприємства. Ринкові відносини – це лише умова для вирішення цієї задачі.
   
2. Керівництво міста та району забезпечити зайнятість населення, поповнити бюджет й вирішити соціальні проблеми. Ця мета позірно перетинається з першою програмою, але що більш важливо, по ряду пунктів виключає її.
   
3. Представники владної вертикалі в національних рамках чи в рамках федерації розробляють свою програму. Цього опозиціонера цікавить економічна база місцевого суверенітету області чи суб’єкта федерації, а не технічна орієнтованість.
   
4. Банк-кредитор зацікавлений лише в тих змінах, котрі дозволять повернути хоча б частину заморожених активів.
   
5. Конкретний завод або конструкторське бюро має свою позицію якщо його продукція успішно реалізується поза межами виробничого об’єднання. Тому його інтереси почасти співпадають (можливо через оборот цінних паперів) з інтересами банка кредитора.
   
6. Окрема позиція, всеохоплююча але не перетинається з іншими, це позиція тіньового бізнесу, котрий має своїх представників у керівництві підприємства та регіону. Як феномен реального управління він має бути відображений. Ця програма віддзеркалює можливість консервації нинішньої ситуації. Зберегти доступ до частини готової продукції по заниженим цінам та мати можливість присвоєння різниці між ними та реальними цінами можливо лише в тому випадку коли нічого не міняти на об’єкті. В цьому і є суть цієї програми.
   

Більшість конфліктів закладається на стадії бізнес-проектування та легко вирішуються за допомогою консультативного впливу. Але кожний інноваційний зсув всередині самого об’єкту збільшує кланово-корпоративне подрібнення суб’єктного населення об’єкту й тим самим, робить просте предметне вирішення проблеми переходу системи в новий стан практично неможливим. Тобто процес переходу стає все більш деструктивним. Тому на стації проектування системного конфлікту необхідно зайнятись вирішенням проблеми системного рівня інноваційного забезпечення. Він має бути вищим ніж системний рівень інноваційного відторгнення.¹⁸


1.2. Моделі стратегічного управління розвитком підприємства

Розглянута концепція враховує особливості перехідної економіки та су­часні напрямки розвитку теорії менеджменту. Враховуючи ці напрями та ре­зультати аналізу об'єктів стратегічного управління, процесів, які визначають їх функціонування, і протиріч, що є джерелом розвитку, нижче сформульовано базові принципи стратегічного управління підприємством. Систему цих принципів покладено в основу теоретичного базису стратегічного управління.

Принцип рефлексії. Ефективність стратегічних рішень визначається не тільки ступенем оцінки об'єктивних чинників, але й тим, як враховуються інтереси суб'єктів з їх рефлексіями. Останні відображають розуміння того, як сприймають цінності та інтереси особи, що приймають рішення, інші вико­навці з даної системи. Крім того, необхідно враховувати при прийнятті рішен­ня інтереси суб'єктів із зовнішнього відносно системи середовища. При цьому якщо взяти до уваги, що підприємство або інша організаційна форма економічної діяльності в основному управляється людиною з її суб'єктив­ними інтересами й особливостями, то принцип рефлексії повинен бути визнаний одним із основних при виробленні стратегічних рішень. Його застосування виходить далеко за рамки моделювання. Він має використову­ватися при визначенні достовірності й цінності інформації на етапі страте­гічного моніторингу, при стратегічному аналізі компонентів зовнішнього середовища, розробці планів впливу на зовнішнє середовище. Застосування цього принципу дозволяє апріорі окреслити коло методів моделювання, що можуть бути використані при стратегічному управлінні промисловим підприємством.

Принцип самоорганізації. Підприємство як система може функціонувати не тільки зменшуючи небажані відхилення, а й збільшуючи бажані за допомо­гою позитивного зворотного зв'язку. Система, що використовує принцип само­організації, знаходить у флуктуаціях зовнішнього середовища корисні для себе стимули й посилює їх у контурах з позитивним зворотним зв'язком. Самопосилення йде до виникнення нових негативних зв'язків, що стабілізують систему, тобто відбуваються структурні зміни, які ведуть до нового рівня гомеостазу або до коливань. Система самоорганізується, якщо про її елементи можна стверджувати, що вони самі приймають рішення. У результаті між елемен­тами виникають деякі відносно стійкі об'єднання, що дають їм певні переваги.

Принцип самоорганізації дозволяє виявити механізм автономної циклічної самопідтримки й запустити його для каталізації цілеспрямованої самоорганізації. Він має на увазі усвідомлене врахування тенденцій, що органічно властиві людським колективам. Таке трактування принципу само­організації використовується в теорії систем і може бути застосоване при розробці інструментів і методів стратегічного управління.

Принцип обмеженої раціональності. Основний дестабілізуючий вплив на сформовану парадигму прийняття рішень в економічних системах робить ідея про обмежену спроможність ОПР переробляти інформацію, а отже, обмеженість у реалізації принципу "повної раціональності". Крім того, при прийнятті стратегічних рішень ОПР має справу з дуже специфіч­ною інформацією, яка за визначенням не може бути повністю достовірною та достатньою. З іншого боку, сам факт прийняття "раціонального" рішення не є гарантією його виконання елементами системи. Дотепер не існує за­довільної та повної моделі раціональної поведінки. Серед типових вад під­ходу заснованого на принципі "повної раціональності", слід виділити такі:

менеджери прагнуть приймати надмірно деталізовані стратегічні рішення, засновані на критерії оптимальності, тобто які виключають альтернативність;

ОПР приймають рішення, що виключають паралелізм і конкурентність між підрозділами того ж підприємства при розробці нових зразків продукції і т. ін.;

ОПР не прагнуть використовувати творчі можливості кожного праців­ника, а потребують жорсткого дотримування інструкцій на всіх рівнях управління зверху вниз. Звідси випливає доцільність використання при стратегічному управ­лінні принципу "обмеженої раціональності", при якому рішення виробля­ється на основі прогнозної інформації та знань про тенденції в змінах економічних інтересів елементів, що складають систему й компоненти зовнішнього середовища. Ці рішення підлягають коригуванню в міру над­ходження нових даних до моменту початку реалізації рішення та подаль­шої адаптації в ході реалізації. Цей принцип накладає обмеження на за­стосовність класичних моделей дослідження операцій і теорії оптимального управління для розробки інструментів і методів стратегічного управління.

Принцип самовизначення. Підприємство є відкритою системою, оскільки його функціонування неможливе без взаємодії із зовнішнім сере­довищем. Під ним розуміється сукупність всіх об'єктів, зміна властивостей яких впливає на підприємство, а також тих об'єктів, чиї властивості зміню­ються в результаті роботи підприємства. Співвідношення активності пря­мого й непрямого впливу різне. Якщо вплив системи на середовище незначний, то говорять про домінування середовища над системою. Високоорганізовані адаптивні системи можуть таким чином змінювати зовнішнє середовище, і потреба у зміні власної поведінки системи не виникає. Вони здатні адаптувати зовнішні умови для досягнення власних цілей. Ці системи реалізують принцип самовизначення, який полягає в тому. що система сама по собі не тільки визначає своє положення в зов­нішньому світі (зовнішньому середовищі), але й оцінює свій вплив на це середовище, тобто є активним її елементом. Протилежним даному є прин­цип пасивізму, коли система відмовляється впливати на зовнішній світ.

Специфічність стратегічного управління виражається, зокрема, у тому, що воно можливе без взаємодії з елементами зовнішнього середовища. Тому інструменти й методи стратегічного управління підприємством по­винні розроблятися на базі принципу самовизначення.

Принцип диверсифікації. Цей принцип припускає, з одного боку, одно­часний розвиток різноманітних видів засобів виробництва, а з іншого — кон­центрацію різноманітних видів діяльності. Його сутність полягає не тільки в ди­версифікації виробництва, у поєднанні різноманітних галузей і видів матеріально­го виробництва на одному підприємстві, але й у включенні в нього сфер і видів діяльності невиробничої сфери, зокрема фінансової, сфери послуг і т. ін. Цей принцип у своїй матеріальній реалізації спрямований як на залучення в оборот незв'язаних ресурсів підприємства, так і може сприяти ефективному перерозподілу ресурсів між різнорентабельними видами діяльності, найбільш повному використанню виробничого потенціалу, зайнятості населення.

Принципове значення диверсифікації полягає в тому, що вона є одним із засобів вирішення основного протиріччя економічної науки — уявлення про рідкість ресурсів і необмеженість потреб. Інакше кажучи, вона сприяє, з одного боку. вирішенню проблеми раціонального викори­стання ресурсів шляхом більш повного залучення у виробничий оборот усіх наявних ресурсів підприємства, аз іншого — пов'язана з найбільш ефектив­ним розподілом ресурсів між альтернативними варіантами використання.

Крім того, цей принцип має застосовуватися при виборі джерел інформації, форм організації виробництва, експертів. Він визначає дифе­ренціацію фахівців стратегічного впливу, постачальників, оптових торгов­ців, видів реклами, виробників технологій і т. д.

Таким чином при розробці інструментів і методів, за допомогою яких реалізуються технологічні етапи стратегічного управління, слід врахо­вувати різноманіття як дії, так і того. що робиться, а це дозволить підпри­ємству забезпечити своє виживання в умовах екстремальної нестабільності зовнішнього оточення.

Принцип резервування ресурсів. У літературі пропонуються два різних підходи до удосконалювання систем стратегічного управління. Критика чисто збутової орієнтації неминуче приводить до того, що на перший план у числі чинників успіху підприємства висуваються його ресурси й управління ними. Принципова відмінність ресурсного підходу визначається тим, що потреба в ресурсах аж ніяк не є похідною від ринкового становища фірми, скоріше її ресурсний потенціал зумовлює успішний виступ на ринку. Інакше кажучи, процес стратегічного мислення знаходить прямо протилежну спрямованість, тобто стратегічне управління підприємством зводиться до управління його ресурсами. Для ефектив­ного управління необхідно мати резерви, а відносно управління ресур­сами треба мати у своєму розпорядженні резерви ресурсів.

У класичній постановці для виконання виробничої програми необхід­на така кількість запасів комплектуючих виробів, матеріалів та іншого, щоб забезпечити безперервність виробничого процесу у випадку зриву поставок через нестабільність цього процесу. Тоді задача оптимального управління формулюється в такий спосіб: необхідно виконати виробничу програму й розподілити за інтервалами часу виробничу потужність таким чином, щоб мінімізувати деяку функцію витрат на складування і при цьому не поруши­ти обмеження за наявними трудовими ресурсами, а також фінансовими ресурсами, якщо беруться кредити для покупки обігових коштів.

У такій постановці фактично ставиться задача мінімізації резерву матері­ального ресурсу в частині комплектуючих виробів, матеріалів і напівфабрикатів. Ця ж задача може бути сформульована по-іншому. Необхідно розпо­ділити за інтервалами часу витрати на складування таким чином, щоб мінімізувати необхідну виробничу потужність при виконанні обмежень за наявними трудовими та фінансовими ресурсами. У цьому випадку ста­виться задача мінімізації резерву потужності устаткування як частини матеріального ресурсу підприємства.

Третя постановка задачі звучить таким чином: потрібно так розподі­лити за інтервалами часу виробничу потужність, щоб мінімізувати необхідні фінансові ресурси при дотриманні обмеження за наявними запасами комплектуючих виробів, напівфабрикатів і матеріалів на складі, а також за трудовими ресурсами. При такій постановці мінімізується резерв за фінан­совими ресурсами. Аналогічну постановку можна сформулювати для мінімізації трудових ресурсів.

В усіх цих постановках задач мінімізуються резерви того або іншого ресурсу, що об'єктивно необхідні для компенсації непевності впливу зов­нішнього середовища. Так, наприклад, для забезпечення гнучкості виробництва як інстру­мента стратегічного управління, крім усього іншого, необхідно мати резерви виробничої потужності і резерв кваліфікованої робочої сили. Для викори­стання диверсифікації видів діяльності як інструмента стратегічного управ­ління необхідні: резерви матеріальних ресурсів у вигляді будівель і споруд; резерви фінансових ресурсів у вигляді вільних коштів; резерви трудових ресурсів у вигляді робітників необхідної кваліфікації.

Таким чином, резервування ресурсів є одним із головних принципів, що визначають інструменти та методи стратегічного управління підприємством.

Принцип безупинної адаптації. Цей принцип випливає з дина­мічного характеру стійкості, тобто стійкість реалізується через нестійкість. а в подоланні нестійкості реалізується стійкість. Таким чином, існує деяка точка рівноваги, в якій необхідно підтримувати стан системи, для чого використовується управління в реальному масштабі часу.

Підприємство має розглядатися як деяка відкрита система, успіх діяль­ності якої залежить не тільки від внутрішніх чинників, пов'язаних з організа­цією виробництва, підвищенням продуктивності праці, виявленням резервів зниження витрат виробництва тощо, а також визначається тим. наскільки вдало система в своїй діяльності може пристосуватися до особливостей пове­дінки зовнішнього оточення в умовах перехідного етапу розвитку економіки.

Саме адаптивний характер стратегічного управління й забезпечує мож­ливість дій, що випереджають, на випадок непередбачених обставин. По суті, адаптивний підхід до планування як функції управління забезпечує одержання на виході сукупності стратегічних планів діяльності підприємства, кожен з яких призначений для використання при певному збігу обставин. Зовнішнє оточення підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді — кардинально. Наприклад, зненацька оприлюднений указ Президента про призупинення дії деякої чинної постанови Кабінету Міністрів України може зажадати повного перегляду як страте­гічних, так і тактичних планів підприємства. При зовнішній спонтанності виходу такого Указу виявляється, що він готувався протягом декількох місяців, а отже, його появу можна й необхідно було передбачити. Для цього стратегічний моніторинг і аналіз мали б здійснюватися безупинно, а це дозволить без запізнень приймати стратегічні рішення. Саме це і є суттю принципу безупинної адаптації, що повинен лежати в основі розробки інструментів і методів управління практично для всіх технологічних етапів стратегічного управління підприємством ¹⁹.

На рис. 3.1 подано схему принципів стратегічного управління підпри­ємством, яка ілюструє той факт, що їх сукупність — це система зі своїми синергетичними властивостями, що є необхідною умовою для побудови ефективної системи стратегічного управління підприємством. Ця система принципів є складовою частиною змістовної інтерпре­тації теоретичних основ стратегічного управління підприємством. Вона являє собою основне теоретичне обґрунтування, що дозволяє синтезувати методи та моделі й інструменти стратегічного управління підприємством.

Формальну модель процесу стратегічного розвитку підприємства (М_ср) як соціально-економічної системи можна записати у вигляді наступного кортежу:

М_ср = {С,р}, (1.2)

де С={С_к}, к є К — множина властивостей виробничо-економічної системи;

Р ⁼ {р_к}, р є Р — множина принципів процесу стратегічного роз витку виробничо-економічної системи.

Стратегічне управління підприємством

Принцип резервування ресурсів

Принцип самовизначення


Принцип Самоорганізації

Принцип рефлексії



Принцип диверсифікації

Принцип безупинної адаптації


Принцип обмеженої раціональності

Рис. 1.7. Принципи стратегічного управління

Формальну модель процесу стратегічного розвитку підприємства (М_ср) як соціально-економічної системи можна записати у вигляді наступного кортежу:

М_ср = {С,р}, (1.2)

де С={С_к}, к є К — множина властивостей виробничо-економічної системи;

Р ⁼ {р_к}, р є Р — множина принципів процесу стратегічного роз витку виробничо-економічної системи.

Сьогодні відсутність практично придатних і універсальних інструментів управління розвитком підприємства значно ускладнює розробку корпоративних стратегій, гальмує організаційний та інноваційний розвиток підприємств.

Розвиток підприємств характеризується такими чинниками:

1. Вектор розвитку—позитивний/негативний, прогрес/регрес, якість/кількість.
   
2. Швидкість розвитку – V, результат за період, динаміка.
   
3. Об’єкт-предмет розвитку – О, на що впливає розвиток.
   
4. Причина розвитку – Р, фактор під впливом котрого змінюється характер розвитку.
   
5. Результат (стан-результат) – R, стійкий (відносно) баланс в кінці кожної стадії розвитку соціально-економічної системи.
   
6. Фактор джокер – J.
   

F_(R)(A; V; O; P; R; J)→opt. (1.3)

Функція не має від’ємного значення, але окремі аргументи функції розвитку можуть набувати негативних значень.

Методологічні позиції для аналізу функції

1. Аналіз поведінки функції протягом часу.
   
2. Дослідження залежності функції від одного з аргументів.
   
3. Зміни функції залежно від системних змін усіх аргументів.
   

Останній аналіз забезпечує ефективне управління організаційно-економічним розвитком підприємства.


Система параметричних рівнянь

O=f (A_n)

V=A΄ (t)

ΔV=A´΄ (t)

ΔA₁=f (P_n)

R=f (O, A_cтрат , V,J)


де О – об’єкт розвитку;

A_n – сукупність контрольних параметрів об’єкту, що дозволяють ідентифікувати стан об’єкту як відносно стійкий;

A₁ – змінна значення певного параметру об’єкту; приріст відповідного параметру;

P_n – функція сукупного впливу факторів.

A_cтрат – цільові значення контрольних параметрів, визначених в результаті прогнозування і планування;

V – швидкість зміни параметру А в часі.

ΔV – прискорення змін параметру А у часі

R – результат розвитку як ідентифікований, відносно стійкий стан об’єкту за основними параметрами A_cтрат і V.

Основні принципи та зміст стратегічного планування та управління, на думку автора слід розглянути окремо. Підприємство може функціонувати, тільки маючи прямий та зворотній зв'язок з зовнішнім середовищем, основу якого складає ринок, економічні, політичні та інші фактори. Тому аналіз зовнішнього середовища, який е процесом контролю зовнішніх фак­торів, - перший крок у стратегічному плануванні. Під стратегічним плануванням ми розуміємо процес управління, створення та підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та можливостями в сфері маркетингу. До етапів стратегічною планування можна віднести: формування програми підприємства; визначення завдань та цілей; планів розвит­ку господарського портфеля; аналіз стратегічного зростання підприємства.

Розвиток





Роки




Рис.1.8 Функція розвитку


Для забезпечення успішного процесу стратегічного планування необхідно:

- чітко визначити цілі діяльності підприємства;

- враховувати зовнішній та внутрішній фактори, прагнути безпомилково оцінити їх вплив на діяльність протягом певного періоду;

- на основі політики підприємства враховувати досвід робітників, добиватися згоди серед менеджерів відносно загально стратегічних цілей, завдань, конкретних заходів і вдалої їх реалізації;

- виходячи з того, що гнучкість, адаптація стратегічного планування залежить від участі більшості робітників всіх рівнів у процесі стратегічного планування.

До завдань стратегічного планування можна віднести:

1. Моделювання потенційно можливих ситуацій.

2. Виявлення сприятливих і несприятливих для підприємства тенденцій розвитку. Попередження некомпетентних рішень.

3. Визначення часових меж, в рамках яких реалізуються прийняті рішення.

Ефективності стратегічного планування сприяє аналіз фінансового стану підприємства. Крім того, необхідний постійний контроль фінансового становища та можливостей, на основі оцінки фінансової діяльності здійснюються перерозподіл ресурсів та фондів по підрозділах з метою покращення їх фінансової діяльності ²⁰. Фінансова стратегія - це основа для вибору альтернативи, яка зу­мовлює природу і напрямок організації фінансових відносин. Одначе вона має лише опосередковане (через фінанси) відношення до економіки підприємства.

Першочерговим завданням керівників підприємства є розвиток здорової конкурентної позиції, (курсив автора), яка конкретно визначається під час розроб­ки інноваційного, маркетингового, цінового, збутового, ор­ганізаційного та інших напрямків як стратегії, так і політики. За­гальні стратегічні плани часто знаходяться в протиріччі з фінансовими. Це пояснюється тим, що вони базуються на врахуванні можливостей зміцнення конкурентної позиції на ринку конкурентних товарів та послуг. Фінансова стратегія ґрунтується на руху капіталів. Тенденції розвитку ринків різні, тому загальна стратегія часто не може бути підтримана відповідним фінансовим забезпеченням.²¹

В умовах ринкової економіки кінцевою метою функціонування підприємств є задовольняння потреб населення та отримання прибутку. Для досягнення цієї мети підприємство повинно вміти швидко адаптуватися до навколишнього середовища, яке постійно змінюється, оскільки вони взаємно впливають один на одного. Підприємство як відкрита система залежить від зовнішнього середовища відносно постачання сировини і матеріалів, енергії, трудових ресурсів, а також від споживачів виробле­ної продукції чи послуг. Крім цих елементів середовище прямого впливу включає наступні: конкуренти, які випускають аналогічну продукцію і товари-замінювачі; фінансові організації, які визначають кредитно-фінансову ситуацію; державні закони, які регламентують діяльність підприємства; джерела трудових ресурсів, їх склад і якість. Але при цьому не можна не ураховувати вплив побічних факторів ²². Мова йде про соціально-політичну, екологічну ситу­ацію, освітній рівень населення, культурних традицій, які склалися в державі. Такий елемент, як рівень технології яка використовується, є одночасно і внутрішньою складовою організацій, і зовнішнім факто­ром, який має важливе значення. Науковоємкі виробництва, пов'язані з технологією вищого рівня, повинні швидко реагувати на нові розробки для того, щоб забезпечити свою конкурентноздатність.

Велике значення має також внутрішнє середовище організації, яке формується під впливом перемінних, які безпосередньо впливають на процес перетворення, (виробництва продукції, послуг). Це структура підприємств, його культура і ресурси, в складі яких велика роль відводиться людям, їх знанням, можливостям і мистецтву взаємодій. Незважаючи на те, що ці фактори діють в межах організацій, вони також не завжди знаходяться під прямим контролем менеджменту, тому що організації у своїй діяльності залежать від енергії, інформації і інших ресурсів, які надходять із зовні

Внаслідок, у ринковій економіці підприємство повинно створити систему управління, яка буде максимально враховувати зовнішнє середовище як основне джерело непередбаченості²³.

Ефективна система управління повинна відповідати стану прямих і побічних факторів, які впливають на підприємство, і змінюватися разом з ними. У розвитку систем управління можна виділити де кілька етапів.

1. Управління на основі контролю за виконанням, при якому ре­акція організації на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але по­требує багато часу на обміркування неминучості і адаптацію до неї системи.

2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін приско­рюється, але майбутнє ще можливо передбачити шляхом екстрапо­ляції минулих тенденцій (довгострокове планування).

3. Управління на основі передбачення змін, коли починають ви­никати раптові явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії (стратегічне планування),

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих задач виникає настільки швидко, що їх неможливо передбачити (стратегічне управління).

Для промислове розвинених країн в сучасних умовах характер-ситуація, коли розвиток зовнішнього середовища неможливо передбачити, темпи і радикальність змін перевищує можливість організації відповідним чином будувати систему управління, ґрунтуючись на методах стратегічного управління.

У обставинах, які склалися, організація повинна розглядатися я другорядний об'єкт стратегічного аналізу. Стратегія повинна орієнтуватися на задачі і умовах функціонування систем більш вищого порядку, для яких підприємство виступає як тільки один із елементів²⁴.

Розглянемо типи економічних стратегій, в основі яких покладені такі визначні параметри.

1. Масштабність стратегії. На великих підприємствах звичайно існує загально-організаційна стратегія, спрямована на досягнення дов­гострокових цілей розвитку підприємства взагалі. Окрім того, не­обхідно вказати на програмні стратегії, пов'язані з реалізацією однієї задачі. Ця стратегія більш низького рівня відносно до загально-організаційних.

2. Якісний параметр, який визначає характер стратегії. Він зале­жить від цілей, закладених в стратегії і стилю керівництва її розроблювачів і виконавців. Відповідно до цього параметру стратегія може бути агресивною, пасивною, очікувальною.

3. Стратегії можуть бути класифіковані за своїм функціональним напрямком. Визначають ринкові, маркетингові, науково-дослідні, стратегії організаційного розвитку, фінансові та інші.

Формування стратегії необхідно проводити на підставі трьох взаємопов'язаних компонентів: суспільних потреб, внутрішніх мож­ливостей виробника і ситуації, яка склалася в галузі. Вивчення суспільних потреб, які з визначною вірогідністю будуть мати місце в майбутньому, повинно бути вихідним пунктом в розробці будь-якої стратегії підприємства. Але потреби можна задовольнити лише в тій мірі; наскільки це дозволяють ресурси виробника. Тому раціональна стратегія завжди є компромісом між потребами і ресурсами. Розробка стратегії підприємства повинна дати відповідь на три основних запи­тання: які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати; які потреби в капіталовкладеннях та інших ресурсах; яка можливість віддачі по вибраних напрямках.

Одним із кінцевих продуктів стратегічного управління є по­тенціал, який забезпечує досягнення цілей підприємства в майбутнь­ому. Цей потенціал складається із сировинних, фінансових і людсь­ких ресурсів, інформації, виробленої продукції і послуг, набору пра­вил соціальної поведінки, додержання яких допомагає підприємству досягати своїх цілей. Важливо відмітити, що не будь-які продукція і послуги підприємства можуть бути включені з точки зору потенційної прибутковості.

Другим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура і організаційні зміни, які забезпечують чутливість ор­ганізації до змін у зовнішньому середовищу.

Кожне промислове підприємство незалежно від його розмірів і га­лузевої спеціалізації можна розглядати як виробничо-економічну сис­тему, для якої формулюються загальні закономірності і принципи розвитку²⁵.

Розвиток в системах різної природи, в тому числі економічних і виробничо-економічних можна реалізовувати як саморозвиток або як управлінський розвиток. Для рішення проблеми управлінського роз­витку виробничо-економічними системами необхідно відокремлення спеціальної підсистеми управління розвитком, яка забезпечує рішення всієї сукупності задач розвитку підприємства.

Механізмом реалізації розвитку на промислових підприємствах е розробка і впровадження нововведень або інновацій, які здійснюються під час інноваційного процесу. Нововведення можуть торкатися як, асортименту продукції що випускається (продукти нововведення), так і окремі елементи обладнання і технологій взагалі (технічні і тех­нологічні нововведення).

Управлінські рішення по розвитку підприємства можуть прийматися на різних рівнях:

- рівень загальнонаціональної і галузевої економіки;

- регіональний рівень;

- рівень підприємства.

Рішення перших двох рівнів носять характер побічних регуляторів відносно підприємства. Направленість таких управлінських рішень пов'язана з розробкою правил, які визначають вплив на мотиваційну сферу суб'єктів ринкової економіки: перерозподіл вільних ресурсів усуненням або штучним створенням визначених диспропорцій в регіоні.

На рівні підприємства завдання розвитку в свою чергу можна розділити ще на три рівні щодо управлінських рішень. Перший рівень пов'язаний з рішеннями відносно перерозподілу зусиль між функціонуванням і розвитком (рішення про цінності, сфери інтересів, стратегію і об'ємні показники ресурсів). Завдання другого рівня спрямовані на формування портфелю інновацій; вибір динаміки ре­алізації інновацій і способів активізації потоків інновацій. Третій рівень пов'язаний з рішеннями по технології реалізації нововведень і ство­рення детальних проектів нововведень.

Загострення конкурентної боротьби підвищує роль в процесі управління розвитком, в яких вирішальне значення мають процеси стратегічного планування. В той же час динаміка науково-технічного прогресу пред'являє підвищені вимоги до самого процесу управління розвитком підприємств. Так, значно збільшуються охоплені планами періоди, підвищує загальний горизонт планування; стратегії в галузі досліджень і розробок стають частиною довгострокових планів; в процеси управління включаються всі функціональні галузі діяльності підприємства (матеріально-технічне забезпечення, вироб­ництво, фінанси, маркетинг, персонал та інші); в структуру довгост­рокових планів вводять елементи "рухливого" короткострокового планування. Наведені особливості процесів управління складають п'яте джерело невизначеності в завданнях управління розвитком²⁶. Під інноваційним процесом ми розуміємо такі суспільні техніко-економічні процеси, які через практичне використання ідей і вина­ходів приводять до створення кращих за своїми якостями виробів, технологій, і у випадку, якщо вони орієнтовані на економічну вигоду, на прибуток, їх поява на ринку може принести додатковий прибуток.

Однією з відмінних особливостей стратегічного управління є активація на підприємстві процесів децентралізації відповідальності за стратегічне планування і перерозподіл влади, зокрема, за планову діяльність. Процес стратегічного планування, який є елементом управління розвитком, як правило, включає де кілька циклів взаємозв'язку по ієрархії управління стратегії і цілей, оцінок про­ектів нововведень і бюджетів. З метою збільшення оперативності реа­гування виробничо-економічної системи на зовнішні (ринкові) впливи більша частина стратегічних повноважень передається керівництву основного виробничого ланцюга. Передові корпорації Заходу викори­стовують двійні структури для організації управління процесом ново­введення. Для виконання початкових етапів (генерування ідей, аналіз і оцінка концепції, експертизи) робітники об'єднуються в не фор­малізовані, слабо регламентовані структури. На етапі впровадження і освоєння нововведень використовуються жорстка, формалізована організаційна структура.

Одна з тенденцій в створенні організаційних форм забезпечення життєздатного циклу нововведень складається в створенні механізмів інтеграції різних видів діяльності (поточної діяльності по випуску освоєної продукції і перспективного розвитку). Ця тенденція є ре­зультатом усвідомлення системою менеджменту протиріччя між по­требою у взаємодії дослідників, розроблювачів, виробників і практи­кою розділеного планування їх діяльності. Для розширення сфери контролю над матеріально-технічним забезпеченням нововведення багато підприємств розширяють зв'язки служб досліджень і розробок з поставниками компонентів деталей і обладнання.

Підприємства створюють у себе особливу внутрішню культуру, систему цінностей, яка формується в своєрідну "філософію" управління розвитком. Одна із тенденцій в раціоналізації систем внутрішнього управління розвитком складається із створення на ви­щому рівні управління рад, комітетів, або робочих груп по вироблен­ню науково-технічної політики, оцінці і відбору проектів інновацій. Такі комітети і групи можуть виконувати або дорадчі і консульта­тивні функції, або брати участь у прийнятті рішень²⁷.

Серед інших сучасних тенденцій, які мають місце в управлінні розвитком в іноземних корпораціях, необхідно відмітити наступне:

1. Корпорації не очікують, коли відбудеться абсолютне падіння постачань: товар знімається з продажу до настання цього моменту, тобто відбувається перехід до капіталомістке обладнання може ефективно викори­стовуватись тільки за стратегії попередження кризи у зв'язку з падінням попиту.

2. Складне і умови передачі обслуговуючому його персоналу ряду управлінських функцій, розширення прав первинних колектив в організації виробництва.

3. Скорочення кількостей рівнів в ієрархії управлінської піраміди, знижує ефективність виробництва, особливо при продуктових і технологічних нововведеннях. Розширення прав і обов'язків нижчих ланцюгів управління призводить до підвищення ефективності процесів розвитку підприємства.

4. Загальна тенденція в розвитку виробництва складається в так адаптації технологічною обладнання, систем організації праці, що дозволяє в повній мірі використовувати творчі і організаційні можливості, персоналу.

5. В основу сучасних систем організації виробництва закладаються три базових принципи: а) відповідальність за виконання; б) спроможність робітника виявляти ініціативу у вирішенні завдань, які стоять перед ним; в) наявність економічних і адміністративних стимулів.

6. Збереження конкурентноздатності у сучасних умовах пов'язане використанням стратегічного управління, фірмою. У зв'язку з ці іноземні фірми впроваджують програми стимулювання на період З- і більше років.

7. Інтенсифікація інноваційного процесу в науково-виробничих

об'єднаннях потребує застосування систем "тиску часом фінансовими ресурсами".

8. Діяльність персоналу набуває інноваційного характеру в умовах коли взаємодія робітників має форму спільно прийнятих рішень та консультацій. Для створення таких обставин корпорації надають можливість дослідникам брати участь у складанні планів НДДК обговорювати проблеми здійснення кожного із етапів розробки.

9. Одна із основних тенденцій в зміні якості праці робітників процесах освоювання нових товарів і технологій складається із перетворення висококваліфікованого робітника у спеціаліста, яке поєднує фізичну працю з рішенням управлінських і інженерних завдань.

Вирішальне значення для ефективності процесів розвитку набу­вають якості інтелектуальних ресурсів персоналу і спроможності сис­теми управління підприємством використовувати ці якості для ре­алізації стратегій підприємства.

Результати фундаментальних прикладних наукових досліджень, а також знання про "авангардні технології" породжують варіанти нау­ково-технічного розвитку виробничо-економічної системи.

Варіанти науково-технічного розвитку на підставі використання закономірностей інноваційних процесів дозволяють вирішувати про­тиріччя шляхом формування альтернативних напрямків діяльності і відповідних стратегій управління.

Системний аналіз процесу управління розвитком складається із ряду етанів (рис.2). Цикл такого аналізу характеризується ітеративним рухом з можливістю багатократних повернень на попе­редні стадії. Отримані в результаті рішення, значною мірою будуть залежати також від технології прийняття рішень. Розглянемо де­тальніше суть технологічного аспекту прийняття рішень і запропоно­ваний варіант його реалізації.

Особливістю управлінського розпитку, який здійснюється в рам­ках стратегічного менеджменту є те, що він реалізується не тільки вищими ешелонами управління підприємства але і її виконавцями. В цьому полягає відмінність від традиційних підходів до планування, коли розробка стратегій і її реальне здійснення виконувалось різними підрозділами і людьми. Це визначає ряд вимог до побудови моде­люючої системи. Одна з таких базових вимог полягає в тому, що моделююча система повинна бути імітаційною системою колективного вироблення і прийняття рішень ²⁸. З іншого боку, реалізація такої системи вносить зміни і в технологію процесів управління розвитком. В основі такої технології лежать наступні положення:

- ціннісні установки і сфери інтересів підприємства розробляються на всіх рівнях організації і узгоджуються в єдину концепцію в міру просування вверх по структурі;

- узгоджені на верхньому рівні управління, ціннісні установки

інтересів підприємства доводяться до підрозділів як стратегічне орієнтирування (цілі - орієнтири);

- на всіх рівнях управління здійснюється паралельно розробка 9 стратегій при постійному врахуванні прийнятих ціннісних установок і інтересів підприємства;

- всі приватні стратегії поєднуються і виробляється інтегрована стратегія;