Geum.ru

Каждому по способностям: сравниваем существующие системы оплаты труда

Вид материалаДокументы

Содержание


Грейды нам помогут?
Подобный материал:
Мотивация и оплата труда


Каждому по способностям: сравниваем существующие системы оплаты труда

Достаточно часто менеджерам по персоналу приходится сталкиваться с разработкой новых систем заработной платы. Это и понятно. Ведь мир не стоит на месте, меняются стратегические и оперативные задачи компании. В связи с этим в организации должна меняться и сама система заработных плат. Давайте разберемся, какие системы заработных плат существуют в данный момент, попробуем их классифицировать и понять, какие из них наиболее выгодно и эффективно использовать в тех или иных случаях.

На вкус и цвет…

Итак, заработная плата – это материальное вознаграждение за использование труда работника в рамках действующего трудового договора.

Сдельная система. Сдельная система оплаты труда – это система, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий изготовления. Как правило, она используется на производстве для рабочих специальностей в том случае, если первоочередной задачей являются именно показатели объема выпуска.

Если же необходимо решить еще и проблему качества, то здесь уже используется премиальная система, и тогда форма оплаты труда будет сдельно-премиальная. Условиями выплаты премии будут: качество выпускаемой продукции и нормы выпуска. В этих условиях обязательно вводятся также показатели нормирования производства, по которым и осуществляется оплата по сдельным расценкам.

Как мы уже говорили, при сдельной оплате труда заработок рабочего зависит от количества фактически изготовленной продукции и затрат времени. Поэтому при решении вопроса о введении в организации сдельной оплаты труда необходимо реально оценить, имеется ли возможность установить количественные показатели выработки (выполняемых работ) и их учет, обеспечить должное нормирование труда, увеличить выработку продукции без изменения технологического процесса, контролировать качество продукции.

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата труда бывает индивидуальной и коллективной. Индивидуальная сдельная оплата возможна на работах, где труд каждого рабочего подлежит точному учету. Вознаграждение зависит от количества изготовленной работником годной продукции и сдельной расценки на единицу изделия. Если рабочий выполняет несколько различных видов работ (операций), оплачивается каждый их вид по установленным на них расценкам.

При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого рабочего зависит от результатов работы всего коллектива (бригады, участка). При этом распределение коллективного заработка между отдельными работниками не должно быть уравнительным, необходимо учитывать личный вклад каждого в общие результаты труда коллектива. Это делается чаще всего с помощью коэффициента трудового участия.

Сдельная оплата труда имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная.

При косвенной сдельной оплате труда, применяемой для вспомогательных рабочих, размер заработной платы зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. При сдельно-прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по стандартным расценкам за произведенную продукцию в рамках нормы, а за выработку сверх исходной нормы – по прогрессивно-нарастающим расценкам. Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или группы (звена, бригады) размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ.

Повременная система. При повременной системе оплаты труда, ее размер зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда. Повременная оплата зависит от отработанного времени, то есть сумма определяется количеством рабочего времени работника в заявленный период. К этой же системе оплаты относятся и повременно-премиальная и окладная системы. Это самые простые формы. Руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим и некоторым категориям рабочих повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов.

Необходимо отметить, что некоторые производственные предприятия переводят рабочие категории персонала на окладную систему в случае, если задача – качество продукции – становится более приоритетной задачей, чем объем выпуска.

Татьяна ПАРК, руководитель департамента по ресурсному планированию, компенсациям и льготам ОАО «ВымпелКом»:

«В компании используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая дает возможность варьировать ее составляющие для различных категорий персонала. В качестве примера можно привести две системы оплаты труда: сотрудников отдела продаж и отдела административной поддержки. У первых переменная составляющая, зависящая от индивидуальных результатов, будет больше, чем у вторых. Аналогично, чем выше должностной уровень сотрудника и чем большее влияние он оказывает на бизнес, тем выше премиальная часть его дохода, зависящая от результатов деятельности всей компании. В зависимости от текущей стратегии развития, системы оплаты труда должны эволюционировать, чтобы помогать бизнесу достигать намеченных результатов. Здесь нет универсальных критериев и оптимальной схемы. Каждая компания должна подходить к вопросу индивидуально и решать его неоднократно».

Грейды нам помогут?

Система окладов в компании выстраивается разными путями.

Часто она бывает исторически сложившейся, где размер оплаты зависит от договоренностей с генеральным директором. Такой путь вполне приемлем для небольших компаний, но с развитием бизнеса становится контр-продуктивным. Система окладов должна быть логичной и зависимой от знаний, умений и квалификации сотрудника на данной позиции.

Одним из способов гармонизации окладов может служить система их грейдирования. Наиболее актуальной и продуктивной такая система может быть для центров затрат, то есть для тех подразделений компании, которые не являются прибылеобразующими. С другой стороны, такая система в целом в большей степени подходит тем сферам бизнеса, которые являются нацеленными на процесс (например, для производства, логистики, банковской деятельности и т. д.).

Например, в банках для бэк-офиса такая система будет востребована, а для фронт-офиса или для клиентского подразделения будет внедряться со многими допущениями.

Прежде чем внедрять систему грейдов, должна быть проведена оценка должностей. Здесь существует два подхода:

1. Подход, основанный на данных рынка:
  • описание должностей должно соответствовать данным обзора;
  • должности выстраиваются в виде иерархии;
  • должности, по которым нет данных, выстраиваются исходя из оценки их отношения (важности, сложности и так далее) к имеющимся должностям.

2. Подход, основанный на содержании должности:
  • оценивается относительная внутренняя значимость;
  • устанавливаются контрольные уровни;
  • выстраивается внутренняя иерархия (на основе сопоставления должностей друг с другом).

В зависимости от выбранного метода и выстраиваются определенные акценты. По сути, это система тарифных сеток, достаточно сложная и громоздкая, но отражающая процессную направленность бизнеса. Необходимо отметить, что выстраивание такой структурированной системы окладов в любом случае невозможно без проведения процесса оценки персонала.

Без премии не обойтись

Для наиболее эффективной работы организации необходима еще и система премирования, которая также эффективна только тогда, когда строится на результатах оценки персонала. Премирование, по сути, это возможность для компании решить ее оперативные задачи и создать условия для решения задач стратегических.

Показатели премирования зависят от специфики бизнеса, категории персонала, тех бизнес-процессов, которые присутствуют в компании. Например, работа продавца в рознице, существенно отличается от работы сотрудника, занимающего эту должность в секторе В2В.

Для розницы характерно:
  • во-первых, достаточно большой первичный поток клиентов;
  • во-вторых, не явно прослеживающаяся связь между усилиями продавца и результатом продажи (например, клиент приходит в магазин, допустим, бытовой техники c намерением получить информацию о нужном ему товаре). Продавец все подробно объясняет, и клиент берет время на размышление. И только на следующий день он возвращается и совершает покупку. Формально кто из продавцов получает бонус? Тот, кто пробил чек. Кто реально совершил продажу? Несомненно, тот, кто давал консультацию;
  • в-третьих, то, что продавцы напрямую поддерживают программы лояльности клиентов. В секторе слишком велика конкуренция и возможность выбора услуги, причем не столько по стоимости, сколько по качеству обслуживания;
  • в-четвертых, сотрудники получают дивиденды от усилий в настоящем, а не в прошлом, цикл продажи гораздо короче;
  • в-пятых, текучка front-line персонала гораздо выше, средний срок работы в этом секторе (по разным данным) от года и двух месяцев до года и семи месяцев.

Три кита успешной мотивации

Несмотря на специфику деятельности компании, компенсационный пакет сотрудника должен состоять из трех частей: фиксированного оклада, социального пакета и переменной, т.е. бонусной части.

Фиксированный оклад зависит, как правило, от специфики бизнеса, от рынка труда, от продукции компании.

На этот счет существуют определенные международные правила, которые актуальны и в нашей стране:
  • чем сложнее продукт, который продает компания, тем выше должен быть оклад. Это компенсация за то, что продавец в этом случае должен не просто обладать навыками коммуникации и продажи, он должен иметь определенное образование, которое позволит ему вполне профессионально рассказывать об этом продукте;
  • чем менее известна компания на рынке, тем выше должен быть оклад. Это компенсация за риск сотрудника работы в малоизвестной фирме. Соответственно, чем известнее и крупнее компания, тем меньший фиксированный оклад и больший упор на бонусную систему она может позволить себе сделать. Такие организации достаточно вкладываются в маркетинговые коммуникации и маркетинговые усилия для продвижения и товара, и бренда. Но при этом необходимо учитывать и ситуацию на рынке труда, и стоимость данной работы и возможности для привлечения сотрудников, существующие тенденции;
  • в соотношении окладной части и бонусной, фиксированная часть должна составлять от 40 до 70 процентов общей суммы дохода.

Руслан ТАРУСИН, директор по персоналу холдинга «Атлант-М»:

«Формирование гибкой системы материального вознаграждения, направленной на достижение положительного результата, является одним из залогов успеха стратегического развития компании. В нашем холдинге со всеми сотрудниками заключаются индивидуальные тарифные соглашения, которые составляются и подписываются раз в год и определяют принципы начисления, сумму, порядок выплат, возможности увеличения заработной платы. Данный инструмент является мощным стимулом для сотрудника, так как его заработная плата становится прозрачной и управляемой. Соглашение заключается тремя сторонами: сотрудником, его вышестоящим непосредственным руководителем и представителем отделения управления персоналом. Эта третья сторона является гарантом, исключающим случаи навязывания тарифного соглашения, с которым сотрудник не согласен. Были прецеденты, когда руководитель и подчиненный обсуждали соглашение три-четыре раза и только после этого приходили к общему знаменателю».

Переменная часть компенсационного пакета представлена в рознице и бонусами, то есть фиксированными суммами, которые выплачиваются сотрудникам за достижение определенных показателей, и комиссионными, процентами от каких-то показателей, которые опять же определены ранее. Например, комиссионная выплата в виде процента от объема продаж или от какой-то одной позиции в ассортиментной линейке и так далее.

Учитывая специфику работы front-line-персонала в секторе В2С, бонусная матрица здесь достаточно специфична. Прежде всего, количество критериев не может превышать 3–5 параметров. Чем сложнее матрица, тем менее она понятна сотрудникам, а чем менее она понятна, тем в меньшей степени мотивирует. Сложность бонусной матрицы, как правило, приводит к непониманию целей продаж со стороны сотрудников. Ведь именно бонусная матрица – это инструмент формирования необходимого компании поведения продавцов, и, по сути, то пианино, нажимая на определенные клавиши которого, мы расставляем акценты в продажах.

Периодически компании задают вопрос: а как часто нужно менять бонусную матрицу? Это можно делать ежегодно. Но если рынок активно развивается, допустимо менять систему чаще.

Еще одна особенность бонусной матрицы в рознице – это ориентированность на командную работу. Не всегда можно определить индивидуальный вклад каждого сотрудника, не в каждой компании, в силу разных причин, получается сделать этот процесс объективным. Поэтому в матрице есть часть, содержащая корпоративный бонус, куда включается достижение целей компании в целом, и выполнение плана отделом. Вторая часть включает бонус индивидуальный, если есть возможность объективно отследить личные продажи сотрудника. Разбивка на корпоративный и индивидуальный бонус также позволяет снизить риски некачественного обслуживания клиентов и повышает нацеленность сотрудников на достижение общего результата.

Итак, мы обсудили существующие системы оплаты труда. Самое главное правило при выборе системы для своей компании: «Учитывайте цели, задачи вашей компании, ее особенности и специфику бизнеса, а также специфику работы различных категорий персонала, не пытайтесь упростить свою задачу, делая стандартную систему, только индивидуальный подход поможет добиться ожидаемых результатов».

Вероника Ярных



Информация с сайта: www.kdelo.ru