Мотивация как функция менеджмента

Вид материала

Документы

Содержание Теория потребностей Д. Мак-Клелланда. Потребность власти Потребность успеха Потребность причастности Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора. X; 2) тип либерального руководителя, который отно­сится к подчиненному в соответствии с теорией У. Концепции Э. Шеина. Теория Z У. Оучи. Теория ожиданий В. Врума. Теория справедливости Понятие функции мотивации. Мотивационный процесс. Первая стадия Вторая стадия Четвертая стадия Пятая стадия Шестая стадия Факторы, влияющие на мотивацию. Таблица 13.1. Внутренние и внешние вознаграждения и наказания ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планирование как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента, 33.98kb.
• Мотивация как функция менеджмента, 385.01kb.
• Урок по теме: «Мотивация как функция менеджмента», 24.69kb.
• Планирование как функция управления. Организация как функция управления, 91.13kb.
• Обучающий курс «Основы менеджмента в нко», тема «Мотивация и стимулирование» тема «Мотивация, 293.08kb.
• Интернет-экзамен в сфере профессионального образования Специальность, 153.52kb.
• Координация деятельности участников образовательного процесса в вузе как функция педагогического, 69.71kb.
• Секция «Менеджмент» Основные функции кадрового менеджмента, 451.56kb.
• Лекция 9 Коммуникация как функция менеджмента, 48.69kb.
• Мотивация как функция управления и ее реализация на сельскохозяйственных предприятиях, 350.51kb.

Тема 13. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

В основе мотивационной функции управления лежит доста­точно теорий мотивации.

Теория потребностей А. Маслоу. Потребность — это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непос­редственно наблюдать или измерять. О ее существова­нии можно только судить по поведению людей, посколь­ку именно потребности побуждают людей к соверше­нию определенных действий.

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был А. Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

А. Маслоу разделил потребности на пять катего­рий:

1) физиологические (потребности в еде, одежде, жилище, необходимые для выживания);

2) безопасности и уверенности в будущем, вклю­чающие потребности в защите от физического и пси­хологического нападения окружающих;

3) социальные, т.е. потребности ощущать себя чле­ном какой-либо общности, иметь социальные контакты, чувствовать привязанность и поддержку;

4) уважения — это потребность в признании лич­ных качеств или достижений;

5) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 13.1).

Физиологические потребности и потребности бе­зопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобре­тенными, или потребностями высших уровней.

Согласно теории А. Маслоу, если у человека суще­ствуют две потребности разных уровней, то доминиру­ющей, т.е. определяющей его поведение, является по­требность более низкого уровня.

Само-выражение Уважение Физиологические Безопасности Социальные Вторичные Первичные

Рис. 13.1. Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу

Поскольку с интеллектуальным и духовным разви­тием человека потребности высших уровней постоян­но расширяются, то они никогда не могут быть полнос­тью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда. Иной под­ход к классификации потребностей высших уровней предложил Д. Мак-Клелланд в работе "Два лица влас­ти" в 1970 г.

Мак-Клелланд выделил три вида потребностей выс­ших уровней: власть, успех, причастность.

Потребность власти выражается в желании воз­действовать на других людей. Люди, испытывающие такую потребность, чаще проявляют себя как энергич­ные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отста­ивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любая руководящая должность привлекает лю­дей с потребностью власти, поскольку она дает воз­можность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не признани­ем успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения- Люди, испытывающие потребность в ус­пехе, предпочитают иметь дело с проблемами, при раз­решении которых могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат — конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по своей сути сов­падает с социальной потребностью согласно теорий А. Маслоу.

Теория ERG. Дальнейшее развитие теории потреб­ностей было предложено Ч. Альдерфером в 1972 г. в работе "Существование, причастность и рост: Челове­ческие потребности в организации".

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

1) E (existence) — потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизвод­ством человека;

2) R (relatedness) — потребности причастности, ко­торые могут быть удовлетворены за счет общения с дру­гими людьми, ощущения уважения с их стороны;

3) G (growth) — потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых зна­ний, в самоуважении и др.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает мень­ший упор на строгую иерархичность порядка удовлет­ворения потребностей, т.е. потребности разных уров­ней могут в одинаковой степени и одновременно вли­ять на поведение людей. Если потребности высоких уровней по каким-то причинам не могут быть удовлет­ворены, то это может компенсироваться удовлетворени­ем потребностей более низкого уровня. Данное положе­ние очень важно для руководителей, стремящихся сти­мулировать своих сотрудников: если выполняемая ра­бота не позволяет удовлетворить потребности личнос­тного роста, то более важными становятся социальные потребности, если же не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была предложена им в 1959 г- в работе "Мотивация на работе". Эта теория по своей сути является эмпиричес­кой, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно теории Герцберга, все факторы, влияю­щие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетво­ренность работой;

2) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признания успеха;

2) интерес к данному виду деятельности;

3) ответственность;

4) продвижение по службе;

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми толь­ко положительно и в наихудшем случае может быть равным нулю.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации;

2) условия труда;

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненны­ми;

4) заработок;

5) степень непосредственного контроля за работой;

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми толь­ко отрицательно и в наилучшем случае может быть равным нулю.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы — с по­требностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, соглас­но теории Маслоу, предоставление работнику возмож­ности удовлетворить свои первичные потребности сти­мулирует его к повышению производительности труда. Согласно теории Герцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедли­вой.

Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора. Теория человеческого фактора, предложенная Д. Мак-Грегором в 1960 г., в работе "Человеческая сторона пред-. приятия", исходит из того, что существуют два типа от­ношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;

2) тип либерального руководителя, который отно­сится к подчиненному в соответствии с теорией У.

Сущность теории Х может быть выражена в следу­ющих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и по возмож­ности они стараются от нее избавиться;

2) из-за нежелания людей работать их нужно к это­му принуждать, контролировать и держать под угро­зой наказания ~ только так их можно заставить вы­полнять какую-либо работу, направленную на достиже­ние целей организации;

3) люди со средними способностями предпочита­ют, чтобы ими руководили, стремятся избегать ответствен­ности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и более всего им хочется стабильности в работе.

Сущность теории У может быть выражена в следу­ющих положениях:

1) для человека расходовать умственные и физи­ческие усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза нака­зания — далеко не единственные средства, позволяю­щие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуковод­ство.

3) люди со средними способностями в соответ­ствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственнос­ти;

4) способность к яркому воображению и творчес­тву в решении организационных проблем — очень рас­пространенная черта у людей;

5) в условиях современной научно-технической ре­волюции интеллектуальный потенциал человека со средними способностями используется далеко не пол­ностью-

Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора ос­нована на использовании метода крайностей, что по­зволяет выделить главное в отношениях "руководи­тель — подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководи­тель имеет дело не с людьми со средними способнос­тями, а с живыми личностями- И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

Концепции Э. Шеина. Теория Мак-Грегора полу­чила свое развитие в работах Э. Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 г. В ней Шеин сформулировал кон­цепции рационального экономического человека, со­циального человека и сложного человека. Эти кон­цепции не столько помогают решить проблему моти­вации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического чело­века может быть выражена в следующих положени­ях:

1) люди мотивируются в первую очередь экономи­ческими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

2) поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и органи­зация должна ими руководить, их контролировать и стимулировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональ­ны, то необходимо воспрепятствовать их проникно­вению в сферу рационального учета собственных интересов;

4) организация должна создаваться таким образом. чтобы она могла контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выра­жена в следующих положениях:

1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значи­тельной мере утратила привлекательность, поэтому удов­летворение человек должен искать в социальных взаи­моотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы на социальное влияние группы равных им людей, чем на побуждения и меры контроля, исходящие от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руко­водителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выраже­на в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут неодинаково реаги­ровать на одни и те же методы управления.

Теория Z У. Оучи. В 1981 г. теории Х и У были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персо­налу японских менеджеров. Эта теория была предло­жена в работе У. Оучи "Теория Z ".

Сущность этой теории может быть выражена в сле­дующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруд­нике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень зара­ботной платы, но и заботиться о качестве их жизни;

2) работник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия реше­ний является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприя­тие должно демонстрировать путем пожизненного най­ма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

Теория ожиданий В. Врума. Под ожиданием пони­мается оценка человеком вероятности наступления ка­кого-либо события. Теория ожиданий, предложенная В.Врумом в книге "Работа и мотивация" (1964), исходит из двух допущений:

1) любая деятельность человека является целенап­равленной ;

2) достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить опреде­ленные потребности.

Согласно теории Врума, сила стремления к дости­жению цели зависит:

1) от ценности вознаграждения, т.е. человек должен быть вознагражден тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую;

2) от степени достижимости цели. На основе предшествующего опыта у человека фор­мируются представления о степени достижимости цели; если ожидания достижения цели высоки, то сила по­будительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным, что усиливает моти­вацию, или отрицательным, что мотивацию ослабляет. Ощущение тщетности попыток достижения цели сни­жает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает испол­нительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижи­мыми настолько, чтобы у работника не возникало со­мнений в получении вознаграждений.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX в.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организаци­ями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (зна­ния, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложе­ния называются вкладом. Кроме того, они что-то полу­чают взамен, и это называется отдачей (рис.13.2).

Вклад Вклад Отдача Отдача

Рис. 13.2. Схема отношений

При любых отношениях люди подсознательно ве­дут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 13.3.

Вклад > отдача => недооценка

Вклад = отдача => справедливые ОТНОШЕНИЯ

Вклад < отдача => переоценка

Рис.13.3. Соотношения вкладов и отдач

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее вре­мя не определен. Однако на этот счет существуют два мнения. Согласно первому — человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми, и на основании этого делает вы­вод о справедливости собственных отношений. Со­гласно второму мнению, человек делает вывод о спра­ведливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что оценка эквивалентно­сти вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение в свою очередь является результатом вос­приятия человеком существующих отношений. Такое восприятие часто не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. По­этому строить свои взаимоотношения с подчиненны­ми необходимо с учетом того, что оценка их справедли­вости основывается на своеобразном восприятии все­го происходящего каждым человеком. Таким образом, управление отношениями — это прежде всего управ­ление восприятием человека.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большин­ства людей это проявляется в том, что в случае пере­оценки у них возникает чувство вины, а в случае недо­оценки — чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает, во-пер­вых, когда человек не сделал что-то из того, что он дол­жен был сделать, во-вторых, когда незаслуженно полу­чил какое-либо вознаграждение, то это можно исполь­зовать в целях организации, например взять за правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги часто воспринимаются как эквивалент затрачен­ных усилий, а вещественный подарок — как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться умень­шить свой вклад; попытаться увеличить отдачу; пре­кратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в деятельность организации человек может следующим образом:

1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

2) увеличивать количество собственных заболева­ний;

3) сокращать объем выполняемых работ и неакку­ратно их выполнять.

Увеличить отдачу от организации можно, во-пер­вых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличе­нии заработной платы, о продвижении по службе, предоставлении гарантий будущей занятости; во-вто­рых, с помощью действий, совершая которые работник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллю­зию восстановления справедливости, что достигается, на­пример, путем присвоения мелких предметов, принад­лежащих фирме.

Все вышеназванное делает создание и поддержа­ние с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следу­ющие моменты.

Во-первых, именно доверие является основой лю­бых отношений, и именно доверия от других по отно­шению к себе ждут люди, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать дове­рие во второй раз.

Во-вторых, руководитель должен знать потребнос­ти своих подчиненных и в отношениях с ними руко­водствоваться словами Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь, — это то же самое, что не получить ничёго , т.е. человек из отношении должен выносить то, что ценит именно он. Поэтому при построении отношений следует руководствоваться правилом: "Делай для дру­гих то, что они хотели бы получить".

В-третьих, необходимо учитывать, что человек при­ходит на предприятие с определенными надеждами. Если они не оправдались, то человек может испыты­вать чувство обиды на организацию и ее руководите­лей.

В-четвертых людям свойственно фиксировать в сво­ей памяти недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погру­женный в свои мысли, не отвечает на приветствие под­чиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят, и в душе он может даже сочувствовать руководителю.

Понятие функции мотивации. Понятие функ­ции мотивации в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководи­теля, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму — стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

Реализуется функция стимулирования посредством методов управления, которые можно разделить на ад­министративные, экономические, социально-психологи­ческие.

При реализации функции стимулирования необ­ходимо учитывать, что вся деятельность человека обус­ловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать и их деятельность всегда направ­лена на достижение своих целей и реализацию своих ин­тересов. Следовательно, руководитель, желающий добить­ся успеха в работе с подчиненными, должен в достаточ­ной степени владеть знаниями о мотивации.

Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении лю­дей к эффективной деятельности в результате приме­нения различных вознаграждений. Причем вознаграж­дение — это не просто деньги или другие блага, а все. что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят (рис. 13.4):

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
  
• благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
  
• действие, необходимое для получения блага.
  

Для формирования благ необходимо

Рис. 13.4. Трудовая мотивация


Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудо­вые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику по­лучить эти блага с меньшими материальными и мо­ральными издержками, чем любые другие виды дея­тельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ.

Мотивационный процесс. Мотивация, рассматри­ваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (рис.13.5).

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия — возникновение потребности. По­требность проявляется в том, что человек начинает ощу­щать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

Вторая стадия — поиск путей удовлетворения по­требностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможно­сти ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Возникновение потребности Поиск путей (благ) удовлетворения Определение направлений действия Осуществление действий Получение блага Удовлетворение потребностей Нет Да Да Нет

Рис. 23.5. Процесс мотивации


Третья стадия — определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить по­требность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

1) какие блага могут удовлетворить потребность;

2) что необходимо сделать для получения этих благ;

3) какова вероятность выполнения намеченных дей­ствий (получения желаемых благ);

4) насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые в конечном счете должны предоста­вить ему возможность получения блага, удовлетворяю­щего потребность.

Пятая стадия — получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия- Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали дос­тижению желаемого результата.

Шестая стадия — удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызывае­мого потребностью, а также от того, вызывает удовлет­ворение потребности ослабление или усиление моти­вации к деятельности, человек либо прекращает дея­тельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять дей­ствия по устранению потребности.

Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, явля­ются зависимость между прилагаемым усилием и каче­ством выполняемой работы; зависимость между каче­ством выполненной работы и получаемым вознаграж­дением или наказанием; удовлетворенность получае­мыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой определяет­ся рядом обстоятельств:

1) способностями сотрудника, т.е. руководитель дол­жен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуе­мым качеством. Это в свою очередь является следстви­ем процедур отбора и обучения персонала; выполняемой работы

Способности Четкость поставленных задач Усилия Качество выполнения работы Ресурсы

Рис. 13.6. Связь между усилиями и качеством

2) четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник дол­жен быть осведомлен о том, что от него требуется (ина­че невозможно требовать от него качественного выпол­нения порученной работы). При этом руководитель дол­жен быть уверен в адекватности собственного пред­ставления о работе и представления о ней подчинен­ного. Одним из способов добиться ясности в этом воп­росе является совместная выработка стоящей перед под­чиненным задачи;

3) наличием необходимых ресурсов — оборудова­ния, материалов, инструментов, времени и др. Если ка­кой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества рабо­ты зависит от не контролируемых им факторов, и это неизбежно снижает мотивацию.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием дол­жна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на пред­приятии применяется сложная система надбавок к ос­новному окладу в зависимости от результатов трудо­вой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некото­рых случаях имеет смысл даже упростить такую систе­му.

Очевидно, что менеджеры наивысшего уровня управ­ления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. Руково­дитель должен поощрять подчиненных за достигнутые" результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаг­раждения и наказания (табл. 13.1).

Таблица 13.1.

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения и наказания	Внешние вознаграждения и наказания
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Внутренние вознаграждения могут являться непос­редственно результатом трудовой деятельности, т.е. ра­ботник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необ­ходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждени­ями может определяться, как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 13.7, может быть представлен в следующем виде (рис. 2.14).


Рис. 13.7. Связь мотивационных факторов

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной произ­водительности можно лишь в том случае, если каче­ственное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотруд­ники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Мотивационная структура предприятия. Исследо­вания, проведенные современными российскими уче­ными на промышленных предприятиях, показали, что, люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многи­ми мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Про­центное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия-

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он вы­полняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачи­вается. В процессе приватизации предприятия он ви­дит скорее основание для роста своих доходов, чем воз­можность стать собственником, совладельцем и беспо­коиться за развитие производства (хотя и эти сообра­жения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием — собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей сте­пени он будет поддерживать приход стороннего биз­несмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работ­никам более высокие доходы.

Профессиональная мотивационная группа. Ее пред­ставитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — инте­ресная, содержательная работа, дающая возможность про­явить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, ко­торое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоин­ство. Они обычно активно участвуют в процессе прива­тизации предприятия, считая, что новые условия сдела­ют их работу и жизнь более содержательными и ин­тересными. Выбирая, кому отдать предпочтение — соб­ственной администрации или стороннему предприни­мателю, они ориентируются в основном на профессио­нализм претендентов и голосуют за более обоснован­ную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представ­ляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких мо­ральных, религиозных или идеологических соображе­ний. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем учас­тии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководите­лей.

Хозяйская мотивационная группа — одна из са­мых значительных и устойчивых. Наряду с инстру­ментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее дру­гих развита. Работник, относящийся к этой группе, вы­полняет свою работу с максимальной отдачей, не наста­ивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Одна­ко им очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия та­кие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере "экономизации" внутрифирменных производствен­ных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации состав­ляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить-

Люмпенизированная мотивационная группа вклю­чает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает лю­бой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно отно­сится к активности других. Его основное стремление — как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим тру­дом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы дру­гие не получали намного больше), чрезвычайно зави­сим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о лич­ных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа — страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех ра­ботников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуата­ции и сопротивляется любым преобразованиям, тре­бует ограничения любых доходов, выступает за "сильную" власть. При приватизации предприятия он инте­ресуется лишь возможностью получить дополнитель­ный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предпри­ятия он уходить не хочет, а потому опасается сторонне­го владельца и служит опорой администрации пред­приятия в ее стремлении сконцентрировать конт­рольный пакет акций в своих руках в обмен на обеща­ние не проводить массовых сокращений кадров и осу­ществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение соци­альных благ.