А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент
| Вид материала | Документы |
- Генкина Б. М. М.: Высш шк., 1996. 381 с. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент, 10.41kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
Исходя из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже достаточно подробно рассмотрены в курсе «Менеджмент», в данном параграфе остановимся лишь на принципиальных различиях между ними.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 2.2 это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.
Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 2.2. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.
Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.3.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Результаты анализа перспектив показаны на рис. 2.4.
Второй шаг стратегического планирования – анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.4 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее; В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 2.4. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.
Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.5.
Таким образом, согласно рис. 2.5 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2.5 как стратегический контроль.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2 до 3. На уровне 3.5–4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.