А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент
Вид материала | Документы |
Выбор метода осуществления спонтанных изменений 7.7. Краткие выводы |
- Генкина Б. М. М.: Высш шк., 1996. 381 с. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент, 10.41kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
7.6. Практикум
Выбор метода осуществления спонтанных изменений
Цель. Используя материалы предприятия, выбрать метод осуществления спонтанных изменений применительно к конкретной ситуации.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 330–331, и составление плана преодоления сопротивления изменениям. Необходимо использовать табл. 7.8, 7.9, 7.11.
Составить объяснительную записку.
7.7. Краткие выводы
Сопротивление – естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.
Уровень сопротивления снижается под воздействием соответственно положительного или отрицательного отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. При этом существуют тенденции как недооценки угрозы выживанию, так и содействия успеху.
Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествуют стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
Приступая к внедрению изменений, необходимо предусмотреть силы и средства для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и развернуть до завершения перестройки производства.
Если установлено, что возникшее явление случайно и за ним не последуют другие, изменение планируется как единичное мероприятие. Когда существует вероятность повторения явлений, в организации необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри организации ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.
Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии организации.
Сопротивление будет определяться соотношением наличного и требующегося потенциалов, а также стратегической деятельности и организационной компетентности. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений.
Сопротивлением изменениям служит и последовательность действий в процессе этих изменений. В условиях последовательности «Стратегия => Организационная компетентность => Изменение поведения» сопротивление максимально. В случае обратной последовательности сопротивление минимальное.
В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшает, но не устраняет сопротивления. Комбинированное сопротивление (системы и персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточение значительных усилий. При этом длительность процесса должна быть увязана с наличием времени; следует также предусмотреть достаточный потенциал, а руководители должны быть готовы к решению вопросов стратегического анализа.
Существуют три метода реализации спонтанных изменений:
1) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на организации;
2) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений;
3) кризисный, представляющий собой реакцию на угрозу существования организации в условиях дефицита времени.
Каждый из названных методов позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде, соответствуя определенным обстоятельствам.
В условиях нехватки сил или времени используется метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Адаптивный метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.
Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь после завершения планирования.
Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие этапы.
1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.
2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.
3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.
4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.
5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.
6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.
7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.
Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.
Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:
• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.
• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.
• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.
• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.
• Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации.
• Вовлечение в стратегическую деятельность всех менеджеров с возложением на них ответственности за внедрение изменений. Информирование всех участников.