А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент
| Вид материала | Документы |
| 5.10. Тест на проверку усвоения материала |
- Генкина Б. М. М.: Высш шк., 1996. 381 с. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент, 10.41kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
5.10. Тест на проверку усвоения материала
Правильное утверждение пометить 1,
неправильное – 0.
Оценка результатов:
38 и более правильных ответов – отлично;
35–37 – хорошо;
32–34 – удовлетворительно;
менее 32 правильных ответов – неудовлетворительно. Необходимо
повторение, более качественное усвоение
материала и повторное тестирование.
| № п/п | Утверждение | Баллы |
| 1 | Предпринимательский стиль организационного поведения – образ действий, направленный на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением | |
| 2 | Приростный стиль организационного поведения - образ действий, который вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности | |
| 3 | Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления | |
| 4 | Оперативная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как стратегическая архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность | |
| 5 | Управление проблемами в реальном масштабе времени – логическое продолжение стратегического планирования | |
| 6 | Управление стратегическими возможностями позволяет организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации | |
| 7 | Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы организации для успеха в среде будущего | |
| 8 | Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения | |
| 9 | Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии | |
| 10 | Агрессивность стратегии – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть | |
| 11 | Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять | |
| 12 | Сопротивление изменениям в связке стратегия – возможности обратно пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей | |
| 13 | Понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, и обладает системными свойствами | |
| 14 | Руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур | |
| 15 | Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом | |
| 16 | Организационный климат – способность руководства к реакции. Чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, т.е. стремление к изменениям без материального подкрепления останется просто намерением | |
| 17 | Важнейшие факторы климата организации – настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации | |
| 18 | Компетенция, с одной стороны, определяется способностями руководителей, а с другой – общим опытом организации в целом | |
| 19 | Потенциал общего руководства определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а функциональный потенциал – уровнем изменений в этой зоне | |
| 20 | Метастратегия - стратегия более высокого уровня, определяющая выбор стратегии более низкого уровня | |
| 21 | Конкретный функциональный потенциал является метапотенциалом по отношению к открытости потенциала | |
| 22 | Асинергизм – яркое проявление синергизма | |
| 23 | В категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения | |
| 24 | Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется организации для поддержания своей стратегической активности | |
| 25 | В каждой конкретной СЗХ, из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга, активность инноваций и маркетинга могут быть различными | |
| 26 | Определение возможностей должно охватывать только уровень общего управления. Не подлежит анализу руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации | |
| 27 | Когда в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ организации | |
| 28 | Иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности | |
| 29 | Для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями | |
| 30 | Цель конкурентной стратегии – обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ | |
| 31 | При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала | |
| 32 | Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала откорректировать поведение в СЗХ, а затем обеспечить изменение возможностей | |
| 33 | Для одновременного осуществления программ преобразования стратегии и возможностей требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли | |
| 34 | Изменения в стратегической деятельности – средство преодоления организационного сопротивления переменам | |
| 35 | Менеджмент организации включает два взаимодополняющих вида деятельности: оперативный, который связан с развитием будущего потенциала организации, и стратегический, реализующий существующий потенциал в прибыль и рост организации | |
| 36 | Стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности организации | |
| 37 | Если организация изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал | |
| 38 | Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность организации должна подняться или опуститься на адекватный уровень | |
| 39 | В случае если агрессивность или потенциал не отвечают требованиям окружения, то организация может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной | |
| 40 | Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале организации можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность организации, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению | |