А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент
| Вид материала | Документы |
- Генкина Б. М. М.: Высш шк., 1996. 381 с. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент, 10.41kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
- Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
- Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
- Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
5.2. Потенциал общего руководства организации
Если на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ организации, то в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон необходимо было заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В предыдущей главе учебника уже рассмотрено, как с помощью критериев стратегического успеха на практике определяется положение организации в области ее деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых являются:
1) способы разделения задач – при узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные* и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
* Агрегировать [<лат. aggregatus – присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
2) способы взаимосвязи задач – разграничение задач способствует функциональной стабильности, а их объединение повышает гибкость;
3) культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы – культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
4) структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.
Все перечисленные системные характеристики имеют такое же большое значение для качества функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большую роль они играют в повышении эффективности общего руководства организацией.
На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. По мере того как были выделены функции различных видов деятельности, возникла необходимость в их интеграции, координации и руководстве для достижения общих целей организации. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим (общеорганизационным) руководством.
Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя, но по мере роста организации руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность организации.
По мере возрастания значимости правильного взаимодействия с внешней средой организации, стало очевидно, что общее руководство – это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Углубление в специфические проблемы функций может привести к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции*. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
* Конвергенция [< лат. convergere – приближаться, сходиться] – схождение, сближение.
Практический опыт менеджмента, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие требования к руководителю.
1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, с иным уровнем изменчивости.
2. Руководитель-универсал – это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Другими существенными компонентами выступают структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т.д.
3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий.
5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда организации необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в начале третьего тысячелетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания организации.
7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.
Описанная выше новая концепция общего руководства лежит в основе практической методологии оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристики потенциала общего руководства в будущем.
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.
Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.
Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.
Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).
Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:
• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
• культура – стремление избегать риска и перемен;
• вознаграждение – за выполненную работу;
• информационная система – бухгалтерские данные;
• система планирования – разработка текущих финансовых планов.
Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:
• руководители на ключевых постах – предприниматели;
• культура – тяга к переменам;
• вознаграждение – за новшества и творчество;
• система планирования – долгосрочное планирование.
Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.