Модернизация механизма повышения конкурентоспособности промышленных предприятий 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность; управление инновациями)

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3

*Источник информации: Российский статистический ежегодник. 2009 С. 706-708.

Как видно из табл. 3, за 13 лет доля минеральных продуктов в экспорте в дальнее зарубежье возросла в 1,8 раза, а доля машин и оборудования и без того незначительная, сократилась почти втрое; доля импортируемых машин, оборудования и транспортных средств выросла. Это означает, что в стране есть спрос на такого вида продукцию, но отечественная промышленность не в состоянии его удовлетворить. Обратная сторона высокой доли импортируемых машин и оборудования – катастрофически низкое использование мощностей, в частности, по производству металлорежущих станков и кузнечно-прессовых машин.

В период кризиса резко снизилась активность иностранных инвесторов, что свидетельствует о наличии повышенных рисков при ориентации на иностранный капитал. По мнению автора, более целесообразно в процессе модернизации экономики опираться на отечественные источники финансирования. Это в первую очередь традиционные источники: собственные средства компаний, бюджетные средства федерального, региональных и местных бюджетов, а также внебюджетные привлеченные средства банков, фондов и т.д. Кроме того, для целей модернизации экономики должна эффективно использоваться природная рента – сверхприбыль, возникающая при использовании разнокачественных ограниченных природных ресурсов. Рентные доходы, получаемые при экспорте минерального сырья, топлива, продукции машиностроения, вооружений и т.д., в значительной своей части должны использоваться для инновационного обновления и модернизации экономики, особенно экспортных и импортозамещающих производств, для обеспечения прироста разведанных запасов, освоения новых поколений техники и технологии с тем, чтобы повысить конкурентоспособность отечественной продукции на мировых рынках.

Не лучшим образом обстоят дела в инновационной сфере. Так, в постиндустриальных экономиках ведущих стран мира наблюдается устойчивая тенденция возрастания роли наукоемких ресурсосберегающих технологий и производств. Именно они являются главным фактором повышения конкурентоспособности, именно они обеспечивают устойчивое и динамичное развитие.

Зависимость между затратами на инновационную деятельность и результатами в виде новых образцов продукции, материалов, технологий очевидна, поэтому финансирование следует рассматривать как одно из важнейших условий развития наукоемких производств. Как свидетельствует мировой опыт, отдача от таких производств внушительна – новые знания в промышленно развитых странах обеспечивают свыше 75% прироста ВВП.

В российской экономике расходы на инновационную сферу в федеральных целевых программах составляли порядка 10%, а использование инновационных идей и проектов остается в России на крайне низком уровне – 8-10%, тогда как в США – 62, Японии – 95%.

Представляется, что простое увеличение расходов на НИОКР не даст ожидаемых результатов – для реализации инновационной стратегии нужен рынок интеллектуальной собственности, где был бы обеспечен интерес каждого участника. Так, СССР оформлял за границей около трех тысяч патентов в год, а сегодня подается менее 500 заявок. В то же время зарубежные страны активно патентуют свои разработки в России. К примеру, за десять лет иностранцы получили три тысячи патентов в сфере нанотехнологий, на разработки в той самой сфере, на которую делает ставку руководство страны (российские ученые оформили всего 126 патентов).

Если говорить о долгосрочной конкурентоспособности страны, которая по определению базируется на научно-технических достижениях, нужно иметь в виду следующее. Важнейшим и необходимым условием технологической конкурентоспособности страны являются накопление научно-технического потенциала и активное освоение компаниями новых технологий. Это требует от государства продолжительных по времени и серьезных по объему вложений в науку и образование. Чем значительнее они, тем больше будут кадровые и научно-технические заделы на будущее, которые, собственно, и обеспечат создание принципиально новых видов технологий и на их основе – отраслей.

Сказанное справедливо и в отношении частного бизнеса. Компании, вкладывающие средства в развитие персонала, в повышение профессионализма своих работников и уровня управленческой культуры, создают тем самым для себя и своей страны долгосрочные стратегические конкурентные преимущества.

Модернизируя отечественную экономику на базе зарубежных технологий, нужно иметь в виду, что они уже получили достаточно широкое распространение в экономически развитых странах и являются новыми лишь для отечественной промышленности. Поэтому повышение конкурентоспособности российской экономики требует не только технологического переоснащения ее материально-технической базы, но и внедрения собственных ноу-хау и подъема наукоемких отраслей. Параллельно с импортом технологий, России необходимо развивать собственную инновационную базу. И уметь сохранять то, что уже создано.

По оценкам экспертов, Россия занимает лидирующие позиции или имеет разработки мирового уровня только по трети из 34 важнейших технологических направлений. При этом перспективные технологические заделы широко не используются. До коммерческого использования доведены лишь 16% технологий, из них половина соответствует мировому уровню.

Ситуация усугубляется тем, что в обществе и руководстве страны неодинаково относятся к модернизации экономики. Существуют полярные, исключающие друг друга точки зрения, что наглядно продемонстрировал красноярский экономический форум, где споры о технологической модернизации привели участников к выводу, что экономическому обновлению должна предшествовать модернизация политических институтов общества. В связи с этим представляется, что стране необходима независимая экспертная площадка, на которой возможно формирование и тестирование целеполагания, стратегического позиционирования ключевых направлений национального развития, верификация текущего экономического курса.

Необходимо «втягивать» в организацию инновационного процесса и сам бизнес. Так, торгово-промышленной палатой России предложен федеральный закон, обязывающий все без исключения компании направлять определенный процент от своих доходов в общенациональный Фонд модернизации и технологического развития страны. При этом сумма отчислений уменьшалась бы на тот объем средств, который компания тратит на собственные НИОКР.

Результатом модернизации предприятия закономерно должно быть повышение его конкурентоспособности, что требует проведения соответствующих оценок.

В индустриальную эпоху экономического развития, т.е. вплоть до 80-х гг. прошлого века конкурентоспособность предприятия в основном ассоциировалась с конкурентоспособностью продукции, которую оно выпускает. Сегодня в глобальной экономике – это сложный многоуровневый показатель. Конкурентоспособность следует рассматривать как систему с набором достаточно разнокачественных показателей, на основании которых может быть получена относительно объективная оценка. Таких показателей (или способностей) множество, например, ресурсный и сбытовой потенциалы, потенциал менеджмента, маркетинговый и, конечно, инновационный потенциал (в нашем случае – потенциал модернизации).

Однако оценка конкурентного потенциала как совокупности располагаемых способностей вызывает ряд дополнительных вопросов, поскольку существенный вклад в его формирование вносит сбалансированность и синергизм располагаемых способностей при их реализации. Кроме того, при определении потенциала необходимо учитывать контекст, в котором имеющаяся совокупность способностей используется. Для России это дополнительные сложности, обусловленные трудноразрешимой задачей сбора рыночной информации, включая информацию о конкурентах.

Сегодня существует ряд методов оценки конкурентоспособности, которые в диссертации подвергнуты сравнительному анализу. Среди них необходимо упомянуть: метод Ж.-Ж. Ламбена, согласно которому конкурентные преимущества – это те свойства товара или марки, которые создают для предприятия определенное превосходство над конкурентами; метод GAP, разработанный Стендфордским исследовательским институтом и применяемый при разработке стратегии, преследующей повышение конкурентоспособности; метод LOTS, предполагающий детальный и последовательный анализ и оценку проблем бизнеса на разных уровнях и различной степени сложности: от миссии до конкретного проекта; метод «111–555», разработанный Экспертным институтом Торгово-промышленной палаты РФ, посредством которого была проведена оценка конкурентоспособности отечественной экономики. Общий недостаток приведенных методов – все они основаны на экспертных оценках.

Существует ряд других методик, базирующихся на исчисляемых показателях. Все они могут быть классифицированы на две группы.

Согласно методикам первой группы, конкурентоспособность предприятия предлагается определять через конкурентоспособность производимых товаров. Принципиальный недостаток метода состоит в самом подходе. Проблема оценки конкурентоспособности предприятия многоаспектна – объективность требует включения в нее ряда частных потенциалов предприятия: сбытового, ресурсного, маркетингового, управленческого и т.д. Но для исчисления того или иного потенциала также требуется соответствующая методика.

Методы второй группы основаны на использовании неструктурированного набора показателей, но здесь возникают две проблемы. Первая связана той же самой необходимостью исчисления, вторая – со сложностью получения данных о конкурентах, без которых оценка конкурентоспособности становится неосуществимой.

Помимо методов оценки конкурентоспособности, основанных на совокупности показателей, существуют методы интегральной оценки, в которых конкурентоспособность связывается с рыночной стоимостью предприятия (равно как при глобальной конкуренции конкурентоспособность национальной экономики связывается с курсом ее национальной валюты). Конечно, существуют ключевые показатели деятельности предприятия, вносящие наибольший вклад в рост рыночной стоимости, и менеджменту ясно, что надо делать для повышения конкурентоспособности, но сама оценка производится уже непосредственно рынком.

Наконец, по мнению автора, в качестве метода оценки конкурентоспособности может с успехом использоваться сбалансированная система показателей (ССП), многократно описанная в научной литературе и исследованиях и находящая все более широкое практическое использование. Если так, то ее как метод оценки конкурентоспособности можно считать типовым, а значит, появляется возможность посредством единой методики оценивать конкурентоспособность отдельных предприятий и делать сравнительные оценки.

Но самое важное – в условиях глобальной конкуренции показатель конкурентоспособности предприятия должен быть универсальным средством оценки, учитывающим не только текущую и будущую конкурентоспособность производимого товара, но и конкурентоспособность предприятия в отрасли, конкурентоспособность самой отрасли и, конечно, национальной экономики. Разработка такого показателя – это отдельная тема, требующая обширных статистических исследований.

Процессы модернизации промышленного предприятия должны органично вписываться в принятую концепцию повышения энергетической эффективности и энергосбережения. Исходя из этого главной стратегической целью должен стать показатели энергосбережения (табл. 4).

Таблица 4

Целевые индикаторы государственной программы «Повышение эффективности

использования энергии на период до 2020 г.» (Челябинская область)*

Индикаторы энергоэффективности	Единицы измерения	Уровень 2000 г.	Уровень 2008 г.	Уровень 2015 г.	Уровень 2020 г.
Промышленность
Энергоемкость промышленного производства по конечной энергии	2007=100	153,8	98,3	78,4	68,6
Электроемкость промышленного производства	2007=100	165	100	100	109
Динамика энергоемкости отдельных производств
Добыча угля	кгут/т	12	16	11	10
Переработка угля	кгут/т	1,5	2,5	2,2	1,7
ИЭНЭФ* для черной металлургии	%	54	54	59	60
Агломерат железорудный	кгут/т	56,5	58,9	50,4	50,3
Кокс	кгут/т	167,3	201,1	170,2	169,5
Чугун	кгут/т	709,3	714,1	586,0	583,0
Сталь мартеновская	кгут/т	146	217	216	207
Доля мартеновской стали	%	23,0	8,5	5,1	4,1
Сталь кислородно-конвертерная	кгут/т	15,7	10,1	6,6	6,0
Электросталь	кгут/т	143	81,6	68,9	66,5
Доля производства стали на машинах непрерывного литья	%	51	81,5	82,8	87,4
Прокат черных металлов	кгут/т	150	113	106	96
Электроферросплавы	кгут/т	1238	1214	1050	994
Цемент и клинкер	кгут/т	188	208	153	135
Доля цемента, производимого по «сухому» способу	%	34,3	20,0	42,5	46,0

*Данные Российско-Немецкого Энергетического Агентства «рудеа»

Как известно, в период восстановительного роста после кризиса 1998 г. и последующий период в условиях перманентного роста цен на энергоресурсы повышение энергоэффективности производства достигалось преимущественно мерами экстенсивного характера в рамках действующих технологий. Сегодня эта стратегия близка к своему исчерпанию, и требуется ее пересмотр как одной из составляющих механизма управления промышленного предприятия, поскольку дальнейшее повышение энергоэффективности неизбежно предполагает технологическое обновление.

В современной теории управления вопросы стратегического планирования основательно разработаны, и отдельные модели анализа и принятия решений нашли широкое применение в практике отечественного бизнеса. В первую очередь это: матрица Бостонской консалтинговой группы «рост рынка–доля рынка», дающая основу для вычисления оптимального товарного или бизнес-портфеля; SWOT-анализ, использующийся для оценки сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз); анализ стратегических групп, базирующийся на модели «пяти сил» М. Портера; матрица «продукт–рынок» И. Анзоффа, а также конкурентный анализ, сценарный и т.д.

Как правило, эти инструменты стратегического анализа используются в текущей деятельности компании, для оценки ее «стратегического дрейфа» – возникающего рассогласования между принятой стратегией и складывающейся на рынке реальной ситуацией. Например, под воздействием финансового кризиса большая часть компаний вынуждены были пересматривать стратегические планы.

По-иному складывается положение дел при ориентации на модернизацию производства, ядро которой составляет технологическое обновление, ввергающее предприятие в зону повышенных рыночных рисков и влекущее за собой внутреннюю организационную нестабильность.

Для сведения к минимуму рисков, связанных с технологическим обновлением, необходима также модернизации системы стратегического планирования. В диссертации обосновывается целесообразность внедрения такого инструмента стратегического планирования, как «патентный анализ», предназначенного для стратегического управления технологией предприятия и процессом разработки товара или услуги. Дело в том, что механизм патентного анализа позволяет перевести патентные данные в конкурентную информацию, что открывает возможность прогнозирования технологических тенденций и планирование требуемого уровня конкурентоспособности, основанной на технологиях (табл. 5).

НИОКР-процесс, как правило, остается закрытым вплоть до испытания опытного образца (в нашем случае опытного внедрения технологии), поэтому основная функция патентного анализа – обеспечение руководства предприятия недостающей информацией для принятия эффективных стратегических решений. Исходя из этого, патентный анализ должен рассматриваться как элемент модернизации механизма управления предприятием, поскольку именно он выступает главным индикатором происходящих технологических изменений.

При выборе той или иной технологии нельзя не учитывать закономерности принятия по этому поводу управленческих решений. В большинстве случаев выбор делается в пользу технологий, направленных на улучшение характеристик производимого продукта (или создание нового) с последующим позиционированием в более высокой ценовой нише. Иными словами, процесс модернизации является однонаправленным – «делать лучше и дороже». Эта закономерность в большей степени наблюдалась на национальных рынках экономически развитых государств, но сегодня на глобальном рынке присутствуют производители, придерживающиеся иных стратегий. Конкурируя, они опираются на другие конкурентные преимущества, что делает рынок товаров более разнообразным как по качеству, так и по цене и ассортименту, а конкуренцию – более сложной.

Таблица 5

Стратегический потенциал патентного анализа*

Область применения	Возможности	Стратегические выгоды
Анализ технологической конкуренции	Оценка портфелей и стратегии компании Оценка технологий большого и малого роста конкурентов	Усовершенствование стратегии и решений по управлению товаром Расширение горизонта планирования
Оценка риска модернизации	Оценка потенциального приобретения технологии Анализ возможностей создания совместного предприятия	Приобретение лучших технологий Снижение риска инвестиций Снижение неопределенности планирования
Управление портфелем патентов	Выявление ценных патентов, товарных областей Выявление потенциальных покупателей технологий	Прибыли от патентной активности Выявление потенциального нового сопутствующего бизнеса
Управление научными исследованиями и опытными разработками	Оценка планов о процессах / товарах Выявление определяющих технологий	Более эффективное размещение НИОКР Повышенное внимание изобретательским идеям
Обследование товарной области	Анализ содержания новых патентов и прав на собственность	Раннее предупреждение о потенциальных крупных научных достижениях, изменениях в развитии фирм и о выходе на рынок новых игроков Лучшая защита интеллектуальной собственности

*Составлено по: Фляйшер к. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. С. 416–417.

Упомянутый выше отечественный метод оценки конкурентоспособности «111–555» отражает именно эти реалии. Посредством метода выявлены три предельных случая конкуренции на отечественном рынке: традиционный тип – «высокое качество–низкая цена», европейский – «высокое качество–высокая цена» и восточно–азиатский» – «низкое качество–низкая цена». Надо отметить, что на российском рынке присутствует еще одна конкурентная стратегия – «низкое качество–высокая цена» и реализуется она в нишах, свободных от конкуренции с импортом.

Таким образом, выявляется закономерность, которая должна учитываться при разработке планов модернизации и выборе перспективной технологии: более высокое качество импорта сочетается с более высокой ценой, равное – с равной ценой, более низкое – с более низкой ценой относительно цены российских товаров. На этих рынках (а их по промышленности порядка 36%) конкуренция ведется по соотношению цена / качество. По этому виду конкуренции 22% предприятий признают, что их продукция неконкурентоспособна (при наличии значительного разброса по отраслям). Интегральная же оценка показывает, что в предкризисный период 78% продукции обрабатывающей промышленности было конкурентоспособной по отношению к импорту. Эти 78% представлены рынками, где импорт неконкурентоспособен по отношению цена /качество, либо рынками, где сложился паритет, либо рынками, импорт отсутствует (данные ИЭПП).

Выявленная закономерность означает, что при модернизации производства на выбор новой технологии в российских условиях значительное влияние будет оказывать состояние целевого рынка и тип сложившейся на нем конкуренции. В одних отраслях акценты будут ставится на качестве и ассортименте, в других – на ценах, т.е. стратегия, ориентированная на качество и ассортимент, должна в большей степени поддерживаться новыми технологиями и адекватной подготовкой персонала; стратегия, ориентированная на ценовую конкуренцию – ростом производительности труда, которая, конечно, в немалой степени зависит от технологического обновления.

Второе направление модернизации механизма управления предприятия в условиях технологического обновления – изменение методов текущего управления. Как известно, в производственной деятельности все внутренние бизнес-процессы, в том числе технологические и управленческие, достаточно хорошо освоены и структурированы, имеют высокую степень повторяемости, а время от времени возникающие проблемы носят, как правило, локальный характер. Модернизация производства, связанная с внедрением новой технологии, неизбежно «ломает» этот отлаженный производственный механизм. Возникает неопределенность, масштаб которой соизмерим с масштабами технологического обновления. И что самое главное, модернизации предполагает выполнение целого ряда однократных работ. Иными словами, модернизация – это разовое мероприятие, подпадающее под определение «проект». Управление проектом модернизации имеет существенные отличия от «рутинного» управления (рис. 1).

Во-первых, все проекты имеют конкретную конечную цель, которая отсутствует при рутинном производстве, где все операции бесконечно повторяются. Во-вторых, проекты имеют четкий срок завершения. В-третьих, проект предполагает отказ от полной или частичной функциональной специализации в пользу комбинации и объединения усилий разнообразных специалистов. В-четвертых, проект всегда включает уникальные элементы (инновационные решения).

Основная проблема модернизации – совмещение проектных работ с основной производственной деятельностью. Дело в том, что горизонтальная и вертикальная специализация предприятия оказываются трудно совместимы с проектом модернизации, охватывающим в зависимости от масштаба несколько функциональных областей. В зависимости от масштаба проекта модернизации решений здесь может быть несколько: управление проектом в рамках существующей функциональной структуры предприятия; организация проектных работ по принципу независимых команд; использование гибридных структур, в которых диапазон организационных решений весьма широк: от слабой матрицы до сильной.

При наличии нескольких типовых вариантов по организации проектных работ, связанных с модернизацией производства, конкретное решение в каждом отдельном случае будет зависеть еще и от ряда частных факторов, причем главное условия успеха – грамотное согласование масштабов проекта модернизации и основного производства. Исходя из этого и должна выстраиваться вся система управления проектными работами.

Не менее сложная задача – управление реализацией проекта модернизации, которое должно базироваться на следующих принципах: использование структурной декомпозиции работ с распределением ответственности; сосредоточение внимания на целях и результатах, а не на процессах; обеспечение сбалансированности результатов; определение ролей и ответственности участников проекта на всех уровнях декомпозиции работ; использование ясной и простой схемы отчетности.

Построенное на этих принципах, управление охватывает пять ключевых направлений: предметную область, включающую разработку концепции проекта, определение содержания работ, их утверждение и выполнение, а также контроль реализации и завершения проекта; управление «сложностями», возникающими в ходе выполнения проекта; управление сроками, направленное на оптимизацию соотношения затрат и доходов по проекту; управление качеством проекта; управление стоимостью проекта.

Особое внимание в диссертации уделено управление стоимостью проекта модернизации, играющему особую роль, проистекающую из необходимости оценки стоимости планируемых проектных работ, отслеживания фактического выполнения, расчета отклонений от базисных показателей, устранения отклонений. Для этих целей предлагается эффективный метод управления затратами по проектным работам – система стоимостных оценок (табл. 6).

Если вопрос об оценке стоимости проекта решается относительно легко, то оценка его эффективности вызывает большие сложности, обусловленные, главным образом, малой предсказуемостью в российских условиях будущей стоимости денег, не позволяющей достоверно обосновать ставку дисконтирования денежных потоков. В экономически развитых странах для определения ставки дисконтирования используются два метода: метод цены капитальных активов и метод кумулятивного построения.

Таблица 6

Стоимостные оценки и их назначение*

Тип оценки	Степень точности, ±%	Назначение
Заявочная	50	Оценка жизнеспособности перед началом проекта Оценка осуществимости
Бюджетная	20	Оценка жизнеспособности перед началом проекта Техническое проектирование систем
Утвержденная	10	Оценка жизнеспособности для утверждения проекта Получение финансирования Распределение ресурсов
Контрольная	5	Оценка хода работ Предоставление ресурсов

*Составлено по: Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению: Пер. с англ. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. С. 203–207.

В российских условиях эти методы дают существенные погрешности, поскольку определение ставки дисконтирования имеет ряд особенностей. Одна из них – наличие инфляции, которая стала важнейшим и, очевидно, неотъемлемым фактором внешней среды. Ее влияние на показатели эффективности проекта следует рассматривать в денежном (номинальном) выражении, что требует переоценки финансовых результатов проекта, и в натуральном (реальном), что приводит к изменению планов реализации проекта.

Расчеты в твердой валюте не освобождают от необходимости учета инфляции, так как последняя изменяет план реализации проекта. Тем не менее, анализ проекта в постоянных ценах упрощает определение ставки дисконтирования, поскольку обеспечивается сопоставимость разновременных показателей. Такой подход позволяет учесть инфляцию на стадии оценки рисков проекта, однако этот учет производится в условиях неполной и недостаточно достоверной информации. Кроме того, при расчете в твердой валюте рыночная цена планируемой к выпуску продукции неизбежно корреспондируется с мировыми ценами, а не ценами внутреннего рынка. В результате цена продукции на внутреннем рынке оказывается завышенной, не соответствующей платежеспособному спросу. Таким образом, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, оценка эффективности проекта в российских условиях носит приближенный характер преимущественно из-за наличия трудно прогнозируемых и учитываемых факторов.

Таким образом, результаты выполненного исследования позволяют предложить предприятию, ставящего перед собой цели технологической модернизации, ряд методических рекомендаций, способствующих эффективному планированию с минимальными рисками и реализации комплекса управленческих вопросов, начиная от стратегического планирования модернизации с ориентацией на целевые рынки, непосредственного управления процессом технологического обновления, включая оценку конкурентоспособности предприятия и рассматривая ее как объективный результат модернизации.

По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Трушин А.О. Конкурентоспособность как основа поступательного развития промышленности. – РИСК, 2010, № 1. – 0,5 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).

2. Трушин А.О. Стратегические аспекты модернизации предприятий в условиях глобализации. – Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, 2010, № 2. – 0,4 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).

3. Трушин А.О. Совершенствование стратегии повышения конкурентоспособности промышленных предприятий в России в условиях кризиса. В кн.: Мировой финансовый кризис: причины, проблемы, пути преодоления. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова», 2010. – 0,4 п.л.

4. Трушин А.О. Источники финансирования промышленных предприятий в России в условиях неустойчивого развития экономики. В кн.: Мировой финансовый кризис: причины, проблемы, пути преодоления. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова», 2010. – 0,4 п.л.

5. Трушин А.О. Использование моделирования в процессе формирования сводного финансового баланса. В кн.: Двадцать вторые Международные Плехановские чтения (14 апреля 2009 г.). Тезисы докладов аспирантов и магистрантов. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2009. - 0,1 п.л.

Blog