Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна 85 «Тощее» производство Таичи Оно 88

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 4. Практическая реализация теории научного управления на автомобильных заводах мира Поточная организация труда по концепции Г. Ф

Подобный материал:

• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
• Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 48 Разделы: "Общие профессии производств, 10592.39kb.
• Типовая форма бизнес-плана, 100.9kb.
• Концепция «Утилизация, переработка отходов производства, потребления и вовлечение вторичных, 198.27kb.
• Vii международная научно-практическая конференция, 45.89kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Планета Альфреда Нобеля (Україна) Дніпропетровський університет економіки та права, 111.33kb.
• Vii международная научно-практическая конференция «проектирование модели менеджмента, 40.7kb.
• Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих выпуск, 4862.42kb.

4. Практическая реализация теории научного управления на автомобильных заводах мира

Поточная организация труда по концепции Г. Форда

«Мне не нужен автомобиль с мотором,

у которого больше свеч зажигания,

чем у коровы – сосков».

Г. Форд

Основные идеи Тейлора и Эмерсона о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 г. после внедрения конвейера на сборке своего Oldsmobile сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425-ти до 2500 штук в год.

Еще большего успеха добился один из многих американских конструкторов, работавших на рубеже XIX-XX вв. над созданием автомобиля Генри Форд (1863-1947 гг.): использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и, в конце концов, завоевал американский рынок автомобилей.

Первые производители автомобилей, такие как Панхард и Левассор, использовали небольшое число профессионально подготовленных работников, Автомобили, которые они выпускали, были уникальными, с частями, которые тщательно подгонялись друг к другу. Поскольку все эти части имели неодинаковые размеры, требовалось особое мастерство работников.

Форд принес в практику автомобилестроения взаимозаменяемость деталей и однообразность действий, Прежний профессионализм теперь не требовался, а производство строилось вокруг четкого разделения функций. Форд верил в людей, которые делают порученное им дело и не задумываются над другими функциями. «Никакой необходимости одному отделу знать, что делает другой отдел, нет. Пусть это заботит тех, кто планирует всю работу и задает сферу работы для каждого отдела… и так до самого конца» - функциональность и стандартизация – вот что было в центре мышления Форда.

Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части. Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад.

Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Тремя основными принципами системы массового производства Г. Форда были тщательность (включая стандартизацию и взаимозаменяемость частей), непрерывность (движущаяся производственная или сборочная линия, с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательное выверенное время производства, перемещения и сборки).

Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким путем собирали весь автомобиль от начала до конца.

В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер.

Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г. на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35-ти до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20-ти мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13-ти мин. Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на восемь дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 мин.

Новые усовершенствования сократили его до 5-ти мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза.

Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 ч. 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер (с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих) сборка сократилась до 5 ч. 50 мин. Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками.

В результате всех этих усовершенствований время сборки одного шасси к концу 1913 г. сократилось до 2 ч. 38 мин., а в начале 1914 г. до 1 ч. 33 мин. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий.

Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты его должны были располагаться так, чтобы ему не приходилось искать их или наклоняться за ними.

Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков. Благодаря этому ритму Форд добивался максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 мин., в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось.

Тем не менее, нельзя сказать, что Форд не понимал тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом, чувством защищенности или не защищенности. В 1914 г. в компании был создан особый социологический отдел, целью которого было «совершенствование персонала». Основой процесса «совершенствования» считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, также обучение английскому языку, (что было связано с большим потоком иммигрантов в Детройт, которые приехали за постоянной, хорошо оплачиваемой работой, но не знали языка). Задача социологического отдела состояла в посещении квартир работников предприятия, составление отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, выработке предложений по его повышению. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положение, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация заносилась в специальную учетную карточку.

Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле, эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что в другом месте они не получат вообще никакой работы. Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3–6%. Профессиональное обучение для 43 % общего числа работ составляло 1 день, для 36% – от 1 до 8 дней и лишь для 1% – более года.

В 1914 г. Форд перевел свои заводы с 12-ти часового на 8-ми часовой рабочий день, сократил количество смен с трех до двух, ввел пятидневную рабочую неделю, ввел систему участия рабочих в прибылях за счет возможной замены выплат заработной платы акциями, а саму заработную плату на конвейере увеличил почти в 2 раза (с 2,5 до 5 долларов в день).

Повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу, не выдерживая изнурительного ритма работы. Зато цена автомобиля «Форд-Т» снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70–100 средненедельных заработков среднего рабочего) до 500–600 долларов в начале 20-х годов и до 350 долларов к концу 20-х годов (т.е. 3–5 средненедельных заработков рабочего).

В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с 15–20 долларов в неделю до 40–50 и установил минимальный уровень в 30 долларов в неделю. В результате этого, впервые в истории продукция, являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит. Так зародилось общество массового потребления.

Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов:

1. Массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль.

2. Глубокое разделение труда при конвейерной организации производства.

3. Широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений.

4. Размещение оборудования по ходу технологического процесса.

5. Регламентированный ритм производства продукции.

6. Механизация транспортных операций.

Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалась на рабочее место. Таким образом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов, поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство. Для этого производства необходима железная руда и уголь, поэтому приобретаются железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами, кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей.

Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. Вместо этого он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин – то есть вместо 18-ти вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14-ти дней. Чтобы еще больше подчеркнуть достижения Форда, отметим, что в 1920 году на его заводах на производство одного автомобиля требовалась одна минута.

Хотя Ford Company сохраняла свое лидирующее положение менее 10 лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей промышленности.