Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна 85 «Тощее» производство Таичи Оно 88
| Вид материала | Учебное пособие |
- Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 48 Разделы: "Общие профессии производств, 10592.39kb.
- Типовая форма бизнес-плана, 100.9kb.
- Концепция «Утилизация, переработка отходов производства, потребления и вовлечение вторичных, 198.27kb.
- Vii международная научно-практическая конференция, 45.89kb.
- Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
- Планета Альфреда Нобеля (Україна) Дніпропетровський університет економіки та права, 111.33kb.
- Vii международная научно-практическая конференция «проектирование модели менеджмента, 40.7kb.
- Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих выпуск, 4862.42kb.
6. Административная теория
«Тело о двух головах и в социальном
и в животном мире является монстром
и обычно не выживает».
А. Файоль
Сторонники научного управления концентрировали свое внимание, главным образом на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, исследовали проблему управления снизу, с цеха, увязывая ее со спецификой анализа работы каждого работника. Административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления. Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, в отличие от Тейлора и Гилбретта, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, и поэтому рассматривали менеджмент с административных позиций, с точки зрения координации деятельности всей организации. Так, французским исследователем Анри Файолем (1841-1925 гг.), главным управляющим крупной металлургической компании “Комамбо” была создана теория администрации, основные положения которой были отражены в вышедшей в 1916 г. книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации, при этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
Необходимо отметить, что если европейские управленцы проявляли огромный интерес к трудам американца Ф. Тейлора, то заокеанские пионеры фактически игнорировали теорию А. Файоля и вплоть до 1949 г., когда появился первый перевод книги француза на английский язык, рассматривали научный менеджмент как чисто американское изобретение.
Функции и принципы управления А. Файоля
Управлять – значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов – вот основной лозунг А. Файоля.
Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100 %:
– технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) – 10 %;
– коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15 %;
– финансовые операции (привлечение средств и управление ими) – 10 %;
– защитные операции (защита имущества и личностей) – 10 %;
– учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т.д.) – 15 %;
– административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40 %.
В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, чем техническая подготовка, поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций:
- предвидеть, учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
- организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;
- распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала;
- координировать, т.е. увязывать работу различных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
- контролировать, т.е. проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными правилами.
Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.
Вспомним, что еще недавно Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не дифференцировал управленческие функции. Единственная функция предпринимателя по Смиту – инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор пошел чуть дальше, введя функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. Он также говорил о том, что самостоятельными действиями управленца являются контроль и организация, предвидение и координирование, но никогда не говорил об этих действиях как о важных функциях менеджера, особенно высшего звена управления и тем более в систематизированном виде.
Причем Файоль не только перечислил основные функции, он еще и заложил основы особого направления – структурно-функционального подхода в менеджменте. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами.
Организационное проектирование Файоль начинает с простейшей организации. В ней руководитель сочетает функции и руководителя и исполнителя. В более сложной организации с несколькими рабочими руководитель уже практически освобожден от исполнительской функции. По мере расширения организации и увеличения числа работников между руководителем и непосредственными исполнителями появляется все больше и больше посредников. Так, сначала становится необходимым наличие мастеров. Наличие нескольких мастеров ведет к созданию должности заведующего мастерской. Наличие нескольких заведующих вынуждает создать должность начальника отдела и т.д.
У Тейлора была одна функция (планирование) и одно структурное подразделение (плановое бюро), у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют штат организации. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы – линейно-штабной структуры.
По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски «прозорливость») центральным в предпринимательской деятельности. «Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его».
Идеальный план работ должен сочетать в себе целостность (то есть общий план работ должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств), и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным).
Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти, и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять то, что запланировано.
Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти-, десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.
Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов, и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления.
Вторым элементом управления является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Структура организации зависит, главным образом, от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогично, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. «Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных».
Третий элемент Файоля логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знания подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.
Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:
1) досконально знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;
2) устранять неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;
3) лично быть хорошим примером, что будет являться мощным стимулом для подчиненных. Кроме того, примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;
4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем;
5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;
6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.
Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации чаще всего выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.
Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями так, чтобы соблюдалась пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления.
И, наконец, контроль – завершающий цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления для того, чтобы обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющие исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все – продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Самый лучший способ обеспечить это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.
Контроль связывает все вышеуказанные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.
Таким образом, Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль – высшее администрирование.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он это делает?».
Принципы управления по Файолю – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы:
1) Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.
2) Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.
3) Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.
I. Структурные принципы
1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории Адама Смита (1723-1790 гг.) и Роберта Оуэна (1771-1858 гг.). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению, части. Как и Тейлор, Файоль считал, что специализация применима для всех видов труда – исполнительного и управленческого, она позволяет индивидууму быть более квалифицированным и потому – более продуктивным. Стандартизация же задач делает людей взаимозаменяемыми. При отсутствии или увольнении одних работников их легко можно заменить другими.
2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и власть требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (награды или кары), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорционально этому власть. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности. Ответственность – род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу.
Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Формальная власть связана с занимаемой должностью, получаемой по уставу; персональная – обусловлена такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера. Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти. Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим. Поскольку обязанности менеджеров верхнего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти.
3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в направлении одной цели, должна быть объединена одним планом, и иметь одного руководителя. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.
4. Соотношение централизации и децентрализации. «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». В любом организме должен быть мозг, иначе говоря, управляющий центр, поэтому любой организации свойственна централизация, она не устанавливается и не отменяется менеджером. В организации стоит вопрос их соотношения – определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя, и этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию, как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, в которой работает менеджер.
5. Скалярная цепь. Единая иерархическая цепь подчиненности сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего звена. На иерархической лестнице менеджеры как бы составляют ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководителя самого низшего звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров более высокого уровня относительно своих действий.
Файоль признавал, что помимо вертикальной цепи необходимо формировать также и горизонтальные связи в организации. Достаточно часто в организациях возникают ситуации, когда неукоснительное соблюдение вертикальной цепи при решении того или иного вопроса может привести к абсурдно длинному пути решения вопроса. Во избежание этого нужно дать право руководителям одного уровня напрямую взаимодействовать друг с другом, устанавливая тем самым непосредственную связь между разными отделами. Контакты такого типа теперь называют «мостиком Файоля».
II. Принципы процесса
6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него в отношении любого действия, каким бы оно ни было. Нельзя допускать дублирования полномочий и обязанностей, т.к. это может привести к тому, что работник будет получать команды от двух или более начальников. Единоначалие должно распространяться на всю вертикаль организации – от вершины до низших уровней. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации.
Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей – угроза власти, дисциплине и стабильности, порядку, источник напряжения, смущения и конфликтов.
7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций для того, чтобы управление бизнесом происходило в нормальном режиме, то есть без срывов. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками соглашениям. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости, и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. Дисциплина является двусторонней – сотрудники должны следовать только тем распоряжениям, при которых управление обеспечивает адекватное руководство.
Одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных Файоль считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой – имеет для всех отрицательные последствия.
8. Справедливость. Справедливость – это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач “с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».
9. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Вознаграждение должно быть справедливым, поощрять прилагаемые усилия и не допускать завышенной оплаты.
«Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала. Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития, и, при этом, уважая их личную свободу».
10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. Решения должны приниматься только с точки зрения выполнения целей организации, а не личности.
11. Корпоративный дух. Необходимо прилагать специальные усилия для достижения в организации гармонии и предупреждения появления в ней разногласий и деления на отдельные группировки. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.
«Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ее ослабить, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, непонимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными – занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий и в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений».
Файоль в отличие от Тейлора понимал, что корпоративный дух является важной составляющей любой организации. Напомним, что, по мнению Тейлора, любое объединение работником друг с другом не является мотивацией, а лишь отвлекает от труда.
III. Принципы конечного результата
12. Порядок. Место для всего и все на своем месте – это порядок в материальном плане, а в социальном – определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно.
Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
Файоль подчеркивает, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. «За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которое пробудит подобную же уверенность и в других».
14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Инициатива – это способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Возможность максимального проявления инициативы должна быть представлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Одним из путей закрепления такого рода инициативы является проведение периодических собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают относящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу».
Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом специфики организации и конкретных условий, и отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления не ограничено.
Оглядываясь на свой жизненный путь, он пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, он сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:
– здоровье и физическая бодрость;
– ум и интеллектуальные способности;
– моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга;
– хорошее общее образование;
– предвидение, умение разработать план действий;
– организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;
– подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.
Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной управленческой практики и жизненного опыта.
Одновременно с выходом книги А. Файоля "Общее и промышленное управление" в России вышла работа "Очередные задачи Советской власти", в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти, следует заниматься задачами организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалие, централизация, власть и ответственность, дисциплина, подчинение частных интересов общим.