Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна 85 «Тощее» производство Таичи Оно 88

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Система менеджмента Томаша Бати

Подобный материал:

• Концепция стратегического менеджмента "General Electric/McKensey" >17. Концепция стратегического, 9.17kb.
• Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
• Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 48 Разделы: "Общие профессии производств, 10592.39kb.
• Типовая форма бизнес-плана, 100.9kb.
• Концепция «Утилизация, переработка отходов производства, потребления и вовлечение вторичных, 198.27kb.
• Vii международная научно-практическая конференция, 45.89kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Планета Альфреда Нобеля (Україна) Дніпропетровський університет економіки та права, 111.33kb.
• Vii международная научно-практическая конференция «проектирование модели менеджмента, 40.7kb.
• Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих выпуск, 4862.42kb.

Система менеджмента Томаша Бати

«Умственный труд – для людей,

физический – для машин»

Т. Батя

Одним из наиболее ярких европейских последователей Ф. Тейлора был чешский предприниматель, производитель обуви Томаш Батя (1876-1932 гг.). Его "Система менеджмента", ориентированная на человека и активно вовлекающая его в деятельность организации на много лет обогнала свое время в таких вопросах, как наделение властью, командный менеджмент, участие рабочих в управлении предприятием и повышение качества продукции. Ее основные особенности:

- интеграция труда, а не его разделение;

- непрерывное внедрение инноваций и повышение качества;

- бригадное и цеховое самоуправление;

- разделение прибылей и автономия;

- участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприятия;

- ясно очерченная ответственность каждого работника;

- высокая автоматизация;

- капиталистическое предпринимательство, в центре внимания которого находится человек (каждый наемный работник рассматривается в качестве партнера и компаньона; все работники являются собственниками и капиталистами).

В практической деятельности Т. Батя руководствовался несколькими принципами, первый из которых "Умственный труд - для людей, физический – для машин!", был написан на щите у входа на фабрику.

В управлении организацией четко прослеживался "человеческий фактор" – производство товаров и прибыль были не целью, а средством улучшения жизни всех работников предприятия Т. Бати. Часть доходов каждого работника реинвестировалась в развитие компании, т.е. шла на увеличение её капитала. Таким образом, каждый из них становился капиталистом и совладельцем предприятия.

«Качество жизни работников, - по утверждению Т. Бати, - является предметом основной заботы предпринимателя». В связи с этим, он предлагал своим рабочим экономические стимулы для прекращения пьянства, курения, избавление от лишнего веса, создавал социальную инфраструктуру, строил больницы, музеи, дороги, церкви, стадионы, плавательные бассейны, места семейного отдыха.

Задачу подготовки кадров Т. Батя считал наиболее важной. Он основал собственную школу менеджмента, и сам же организовал в ней процесс обучения.

В комплексности развития предприятия, в его независимости Томаш Батя видел основной резерв роста организации.

Созданная им система производства включала в себя кроме основного производства еще и железные дороги, аэропорты, пути водного сообщения, даже органы местного управления. Сам Т. Батя имел полное представление обо всех свойствах своей системы: он знал, что она является единым целым.

Интенсификация производства достигалась благодаря использованию следующих операционных методов:

1. Непрерывное внедрение инноваций и усовершенствований.

Сам характер системы, созданной Т. Батей, требовал возникновения "кружков качества". Все высшие руководители (включая самого высшего) участвовали в непрерывном процессе повышения качества, начиная от проекта дверей для магазина компании и до готовности обучать всех рабочих основам статистики и бух. учета.

2. Осуществление общей полуавтоматизированной системы профилактического обслуживания техники.

Система предусматривала капитальный ремонт и модернизацию оборудования и была организована таким образом, что никогда не требовала остановки выпуска продукции. Все производственные цеха должны были работать "как часы".

3. Адаптация всего приобретаемого оборудования к собственным производственным процессам.

Не менее 10% всех инженерно-технических работников непосредственно участвовали в процессах разработки и внедрения технологических процессов.

4. Внедрение персональной ответственности каждого работника за качество выполняемой им операции.

5. Использование процессов, направленных на исключение сбоев и простоев машин и механизмов.

6. Достижение общей производственной гибкости за счет раздробления крупного предприятия на более легкие, полуавтономные специализированные производственные единицы.

7. Обеспечение автономности работы всего оборудования за счет использования независимых источников энергии и электроприборов ("роботы" Бати).

8. Осуществление быстрого (в течение нескольких часов) изменения дизайна и типа выпускаемой продукции за счёт переналадки сборочных линий и схемы выполнения операций.

9. Забота рабочих о поддержании работоспособности оборудования, отношение к нему, как к своей "собственности".

10. Стремление к максимальной автоматизации.

Один из применявшихся у Т. Бати станков (универсальный пресс) "делал всё и не умел только петь и разговаривать", мог в течение нескольких секунд одним движением изготовить пару ботинок.

К несомненным плюсам концепции управления Т. Бати можно отнести и то, что все руководители сохраняли прямое отношение к выпуску продукции и должны были изучать все производственные операции (в отличие от топ менеджеров, которые никогда не видели, как производится или используется продукция, изготовленная их фирмой). Более того, любой претендент на высшую должность должен был сам лично изготовить пару ботинок.

Система предусматривала, что каждый руководитель должен быть заменяемым, и что компетентные лидеры должны постоянно учиться. Сам Т. Батя говорил, что «высокая зарплата должна быть следствием высокого интеллекта».

«Человеческий фактор» на предприятиях Т. Бати можно проиллюстрировать еще двумя примерами:

1. для решения оперативных вопросов управления во время обхода предприятия он оборудовал свой офис прямо в лифте, чтобы быть ближе к своим работникам;
   
2. чтобы удостовериться в качестве исходных продуктов и приготовляемых из них блюд, Т. Батя и его ближайшие помощники обедали в общем зале столовой компании.
   

К сожалению, после гибели своего создателя в 1932 г. и начавшейся спустя 7 лет оккупации Чехословакии германскими войсками, система существовала достаточно недолго, до 1948 г., однако сама компания, созданная Т. Батей в канадском городе Торонто, до сих пор продолжает свою деятельность.


Контрольные вопросы

1. Что называл «привычками производства» Г. Гантт?

2. На каких принципах основан диаграммный метод Г. Гантта?

3. Какую систему заработной платы прелагал Г. Гантт?

4. Каким образом увеличивали производительность труда рабочего супруги Гилбретты?

5. Какие основные виды усталости выделял Ф. Гилбретт и как их устранить?

6. Раскройте смысл теории Ф. Гилбретта о соотношении усталости и производительности.

7. Какую идею изучения комплексных операций предложила Л. Гилбретт?

8. Какую цель преследовал Г. Эмерсон, разрабатывая свои «двенадцать принципов производительности»?

9. Какую систему заработной платы предлагал Г. Эмерсон?

10. Перечислите принципы производительности, предложенные Г. Эмерсоном.

11. В чем особенности системы менеджмента Т. Бати?


Рекомендуемая литература

1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с

2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с

3. Кравченко А.И. История менеджмента, М.: Академический проект, 2000 – 352 с

4. Семенова И.И. История менеджмента, М: ЮНИТИ, 1999 – 222 с

5. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с