1. Структура сервисного предприятия

Вид материала

Документы

Содержание 8. Использование информационных технологий в сервисных компаниях На российском рынке Sales Force Automation 9. Корпоративная информационная система как составная часть информационной технологии Gartner Group

Подобный материал:

• I. Сущность и методика анализа финансового состояния субъекта хозяйствования, 308.04kb.
• Коэффициентный анализ финансового состояния ОАО «Белон» Оценка имущественного состояния, 374.83kb.
• Темы курсовых работ З. О. 5 курс «Экономика предприятия» Предприятие в системе общественного, 14.06kb.
• Курсовая работа Применение платформы 1С: Предприятие 8 для разработки бизнес-приложений, 86.52kb.
• Курсовая работа Применение платформы 1С: Предприятие 8 для разработки бизнес-приложений, 136.81kb.
• Программа дисциплины «Проблемы сервисного сектора в сырьевых отраслях», 409.15kb.
• Задачи и структура финансовой службы предприятия энергетики. Состав денежных фондов, 30kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «конкурентоспособность предприятия», 27.31kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «конкурентоспособность предприятия», 27.42kb.
• Контрольная работа по дисциплине «Экономика организаций» тема: Оборотные средства предприятия, 121.83kb.

8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ


Первыми программными продуктами на российском рынке, автоматизирующими бизнес-процессы, были так называемые авто­матизированные рабочие места (АРМ). Они могли представлять собой систему, состоящую из отдельных подсистем, в роли кото­рых выступали электронные таблицы Excel или даже SuperCalc. Для малых предприятий, где все управление осуществляется одним-двумя специалистами, часто бывало достаточным скомбинировать бухгалтерскую программу с электронными таблицами, чтобы решать практически все управленческие задачи.

Следующая ступень развития корпоративных систем - интегра­ция разрозненных АРМ в единые комплексные системы. Стало ясно, что подобные объединения должны соответствовать определенному стандарту, для обозначения которого закрепилась аббревиатура MRP (Material Resource Planning). Системы, работающие в стандарте MRP, позволяли планировать потребности предприятия в материальных ресурсах и обеспечивали своевременное удовлетворение этих пот­ребностей для выполнения заказа в установленный срок.

В 90-х годах все большую популярность в России стали завоевы­вать приложения ERP-класса (Enterprise Resource Planning). В основу идеологии ERP заложено более широкое представление о ресурсах предприятия - и материальные потоки, и денежные средства, и тру­довые ресурсы. ERP-приложения охватывают практически все сферы деятельности предприятия. Перечень модулей и функций таких при­ложений очень широк (бухгалтерский учет, маркетинг, различные виды производства, финансовые операции, управление цепочками поставок и др.) В международной практике именно ERP-системы стали одним из главных инструментов, обеспечивающих выживание компаний в условиях резко возросшей потребности в оперативном принятии управленческих решений, прогнозировании и планирова­нии изменений рыночной ситуации.

ERP-системы устроены по модульному принципу, то есть предпри­ятия могут по отдельности автоматизировать разные сферы своей хозяйственной деятельности. Начинается все, как правило, с наве­дения порядка в корпоративных финансах и бухгалтерском учете, затем - с помощью модулей учета и планирования материальных ресурсов - на складе, далее внедряется модуль расчета зарплаты. И так вплоть до управления производством и персоналом. Но глав­ная ценность ERP-систем - в их комплексности. Информация, возни­кающая в любом месте компании, собирается в главном хранилище данных, легко переносится из одного модуля в другой и оперативно доставляется пользователю, который применяет ее для составления отчетов, разработки и корректировки планов.

Самые проблемные процессы на большинстве предприятий -это неэффективное использование складских запасов и логистика, избыточное производство, высокая стоимость материалов, прибли­зительный и потому неточный расчет себестоимости и цен. Все эти проблемы в основном и решаются внедрением ERP-систем, позво­ляющих менеджерам составлять оптимальный производственный график, вести учет финансовых и материальных затрат, управлять распределением готовой продукции и закупками сырья. Самые сов­ременные ERP-системы предназначены для управления не только отдельной компанией, но и ее совместной деятельностью с постав­щиками, партнерами и клиентами (Collaborative Commerce). Эти отношения удобнее вести в электронной форме, поэтому ERP-сис­темы интегрируются с интернет-технологиями.

К концу прошлого века 90% крупнейших мировых компаний либо уже внедрили системы ERP, либо были близки к завершению этого процесса. ERP-системы в Европе и США за последние несколько лет стали одними из самых популярных электронных бизнес-приложе­ний. По данным компании IDC, в 2004 г. мировой рынок ERP-систем составил 26 млрд. долларов, при том что объем всемирного софтвер­ного рынка в целом составлял 193 млрд. долларов. Ожидается, что в ближайшие годы объем мирового рынка ERP-систем будет расти примерно на 6% в год.

На российском рынке интегрированные управленческие системы класса ERP появились во второй половине 90-х годов, и многие рос­сийские компании уже сегодня отдают себе отчет в том, что отсутс­твие систем информационного сопровождения процессов управления предприятием создает серьезные ограничения развитию их бизнеса. Ассортимент стандартных систем, предлагаемых на российском рынке отечественными и зарубежными разработчиками, достаточно пред­ставителен. Это отечественные пакеты «1С: Предприятие», «Галак­тика», «ТБ Корпорация»; малые интегрированные системы типа Platinum или SCALA; зарубежное ПО для средних предприятий типа Navision Axapta (новое название с 2005 года - Microsoft Dynamics AX) и Navision Attain (с 2005 года - Microsoft Dynamics NAV), QAD MFG/ Pro или SyteLine (Frontstep), а также системы для крупных предпри­ятий: SAP R/3, BAAN IV, Oracle Applications, J.D. Edwards One World. Кроме того, на рынке в представлены разнообразные «однофункциональные» пакеты.

Россия по темпам роста продаж ERP-систем обгоняет остальной мир почти на порядок. В 2004 г. оборот российского рынка ERP-сис­тем составил 194 млн долларов - по сравнению с 2003 г. продажи выросли на 52%. Прогнозируется рост продаж ERP-систем ежегодно в течение 4-5 лет на 30%. Основными пользователями ERP-систем в России являются крупные компании в металлургии, телекоммуника­циях, химической промышленности, нефтегазовом комплексе. Чаще стали внедрять ERP-системы предприятия машиностроения, авиаци­онного комплекса, розничной торговли, фармацевтики, строитель­ные компании, а также сервисные компании.

По данным корпорации «Галактика», эффективность от внед­рения комплексной автоматизированной системы «Галактика» ее заказчики оценивают следующими цифрами: средний процент сни­жения условно-постоянных затрат составляет около 5%, уровень неликвидных запасов на складе обычно удается снизить на 10-20%, общее снижение затрат может составить до 15% от годового оборота предприятия.

Специалисты дают ряд рекомендаций, которые должны помочь заказчику сориентироваться при выборе системы. Из группы крупных интегрированных систем, считают они, акцент нужно делать не на базовых возможностях, так как ERP-системы имеют примерно оди­наковую функциональность, а на сопутствующих аспектах (уровне локализации системы, наличии специалистов по данной системе, уровню оказываемой разработчиком поддержки), которые отража­ются на общей стоимости владения. Средние, а тем более мелкие сис­темы уже более или менее специализированы, поэтому при выборе таких решений необходим сравнительный анализ их функциональ­ных возможностей.

Потенциальных покупателей обычно предостерегают от чрез­мерного увлечения самим процессом выбора системы в ущерб воп­росам подготовки предприятия к внедрению системы и организации процесса этого внедрения. Практика показывает, что легковесность в подходе к реализации проекта по внедрению системы, когда выби­рают продукт, а не партнера по внедрению, и не слишком серьез­ное отношение к консультантам в плане ограничения им доступа к внутрикорпоративной информации при анализе бизнес-процессов, как правило, приводит к тому, что руководство предприятия разо­чаровывается в данном проекте и вообще в ИТ-решениях подоб­ного рода.

Следует, однако, помнить, что само по себе внедрение ERP-сис­темы эффекта не дает - выигрыш достигается за счет повышения качества управления. ERP-системы лишь предоставляют объектив­ную, своевременную, полную и согласованную информацию о биз­несе компании, а смогут ли менеджеры использовать ее для вывода управления предприятием на новый качественный уровень, зависит уже от них.

Также необходимо отметить, что внедрение ERP-приложений занимает много времени - по опыту внедривших компаний - 1,5-2 года.

Статистика свидетельствует: уменьшение оттока клиентов к кон­курентам на 5% в год приводит к росту доходов компаний разных отраслей на 25-55%, а привлечение нового клиента обходится ком­пании в 7-10 раз дороже, чем удержание старого. Поэтому перевод управления продажами, маркетингом и сервисным обслуживанием на высокотехнологичные методы стоит любых инвестиций. Выгод­ный клиент становится самым ценным активом предприятия. На то, чтобы сделать клиента лояльным и выгодным, максимально освоить его покупательский потенциал, и нацелена новая концепция управ­ления взаимоотношениями с клиентом на конкурентном рынке -Customer Relationship Management (CRM).

CRM - относительно новый и быстрорастущий сектор рынка про­граммного обеспечения. CRM - это не просто набор программных продуктов, это новая философия отношений между клиентом и пос­тавщиком, попытка превратить заказчика в друга, партнера, выпол­нить его потребности, предугадать его желания. Концепция CRM предполагает, что с каждым потребителем должна быть установлена постоянная связь, информация о нем должна регулярно собираться, накапливаться в хранилищах данных, тщательно анализироваться -как он прореагировал на рекламное письмо, доволен ли качеством продукции, как меняется его социальный статус и предпочтения.

Сведения собираются по всем каналам, которыми располагает современное предприятие для взаимодействия с клиентами (обычная и электронная почта, телефон, факс, онлайновые каталоги, компью­терная телефония - call-центры, персональные контакты). Например, типовая CRM-система банка способна самостоятельно рекомендовать предоставить новый кредит клиенту или изменить схему его креди­тования. Безусловно, такие сведения полезны не только отделам мар­кетинга, сбыта и сервисной поддержки, но и предприятию в целом, поскольку сбором всевозможной информации о клиентах компания занимается не только ради следования лозунгу «Покупатель всегда прав», но и для роста доходов, получаемых с каждого выгодного покупателя. Для этого CRM-система должна быть тесно интегриро­вана с внутренними ИТ-системами фирмы (ERP), а ее бизнес-про­цессы должны быть устроены так, чтобы обратная связь с клиентом помогала выпускать конкурентоспособную продукцию.

Прообразы CRM-систем на определенном этапе развития создает каждая организация, имеющая стратегической целью сохранение и увеличение доли рынка. Вначале это могут быть элементарные справочные таблицы, которые «вырастают» до специализированных мини-программ. Использование даже таких программных продуктов собственной разработки позволяет предприятию увеличивать объ­емы реализации товаров и услуг, а также осознать перспективность для себя применения соответствующего программного обеспечения.

CRM-решение дает возможность компании существенно снизить затраты на продажу (оказание услуг) и совершенствовать техноло­гию продаж путем постоянного анализа и повышения ее эффектив­ности, что, в свою очередь, ведет к стабильному сбыту продукции. При этом эффективной может быть автоматизация даже какой-то одной функции, например, хранение информации о клиенте. Ведь даже в крупных компаниях информация о клиентах зачастую нахо­дится в разрозненных базах данных и личных записных книжках, поэтому часть ее вполне может быть утрачена, например, при уволь­нении продавца, ведущего то или иное направление клиентской базы. Информация может также находиться в общем пользовании без раз­граничения доступа к ней. Последствия этого бывают весьма нега­тивными: потеря важных данных, использование в оперативных целях устаревших или некорректных сведений, разглашение конфи­денциальной информации, отсутствие полной картины по тому или иному сегменту клиентской базы и, как следствие, потеря самих кли­ентов. CRM-системы, даже простые, позволяют полностью решить эти проблемы.

Благодаря реализации CRM-систем компания приобретает высо­коэффективный механизм реализации своих услуг:

• одновременный доступ к информации о клиентах;
  
• возможность группировать клиентов по видам предоставляе­мых услуг;
  
• контроль обращений клиентов в сервисную службу и возмож­ность «закрывать вопросы» в кратчайшие сроки;
  
• выявление индивидуальных потребностей клиентов и возмож­ность учитывать эти потребности при предоставлении услуг.
  

Считается, что грамотное внедрение CRM-систем позволяет сократить цикл продаж в среднем на 10-15%, в частности за счет автоматизации рутинных операций, снизить издержки на продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание на 10-20%, повысить эффективность маркетинговых исследований на 5-7%, а самое глав­ное - обеспечить компании конкурентные преимущества за счет завоевания и сохранения лояльности клиентов. К сожалению, прове­рить эти выкладки на практике в России не представляется возмож­ным, так как реализованных проектов по внедрению CRM-систем у нас пока нет. По оценкам аналитиков, российский рынок CRM-сис­тем на порядок меньше рынка ERP-систем и примерно на три чет­верти состоит из собственных разработок компаний. Поставщики ИТ-систем и консультанты ожидают появления первых серьезных CRM-проектов для крупных корпоративных заказчиков (в основном российских представительств западных компаний). Для российских компаний вначале будет вполне достаточно, если с их помощью удас­тся решить такие традиционные для России проблемы, как медли­тельность и необязательность в отношениях с клиентами, ошибки в понимании их запросов, невежливость персонала.

В настоящее время структура рынка CRM-систем состоит из раз­личных по своей функциональности блоков, связанных с той или иной стороной взаимоотношений с клиентом.

Для предприятия, оказывающего услуги, важным является блок «контакт-менеджмента». Это своего рода база данных, где хранится обширная обновляемая информация о клиентах (реальных и потенци­альных), история отношений с ними, включая историю продаж, и дру­гая информация, связанная с этим аспектом деятельности (front office).

В блоке Sales Force Automation предусмотрена возможность внед­рения формализованной технологии продаж (оказания услуг) и вве­дения внутри компании единых принципов и регламентов работы с клиентами. Этот блок CRM-системы в большей степени востребован руководителями отделов продаж (оказания услуг), поскольку поз­воляет строить технологии привлечения и последующего сопровож­дения клиента с тщательным контролем за эффективностью работы вовлеченных в нее сотрудников.

Актуальным является блок автоматизации рутинных функций, так как рутинных действий в работе продавца (приемщика пункта приемки на сервисном предприятии) до сих пор довольно много. Это и всевозможные рассылки по клиентской базе (в том числе и позд­равления, которые всегда воспринимаются персонально), и подго­товка стандартных документов (письмо, предложение, договор, счет, справка, спецификация и т. д.). Большое значение для компаний, работающих на потребитель­ском рынке, имеет блок, обеспечивающий непосредственное вза­имодействие с клиентами через call-центр. Такое взаимодействие позволяет профессионально обрабатывать любой звонок операто­ром невысокой квалификации за счет «зашитых» в систему сцена­риев разговора, информации по услугам и предложениям, а также по базе стандартных вопросов и ответов.

Call-центры появились в США и Западной Европе в начале 1990-х годов, в России - в конце 1990-х годов. В 2005 г. в России работает около 2000 call-центров, в которых заняты до 150 000 операторов. Для сравнения: в США - 270 000 call-центров с 3 млн операторов, в ЕС - 40 000 call-центров с числом операторов 1,5 млн. Средний раз­мер call-центра у нас составляет около 50 операторских мест.

Для того чтобы call-центр работал эффективно, нужно обеспечить оператора необходимыми инструментами - надежными линиями связи, достоверной и полной базой данных, позволяющей момен­тально вводить нужную информацию, а также системой переадре­сации вызовов на других операторов или менеджеров. Пропускная способность call-центра должна соответствовать объему входящих звонков, его неправильная настройка приводит к потере клиентов.

Лидерами в области организации call-центров являются компа­нии Avaya, Cisco Sistems, Alcatel. Практически все они представлены и в России. Например, call-центры Avaya установлены в «Вымпел­коме», «МегаФоне» и Сбербанке РФ, решения Cisco Sistems исполь­зованы в ФК «УралСиб», Alcatel помогает в организации call-центра МТС. С точки зрения операционных систем, интерфейсов и сервер­ных платформ все промышленные решения call-центров базируются на системах Microsoft, Unix, Linux, IBM, HP, Sun. Решение каждого производителя имеет свои специфические особенности, однако тех­нологии применяются стандартные, поэтому продукты работают на любом серверном решении. Стоимость создания call-центра на 50 мест оценивается примерно в 1500 долларов на одно рабочее место.

В настоящее время в подавляющем большинстве call-центры представляют собой систему автоматического распределения вызо­вов на базе АТС или IP-коммутаторов. Операторы объединяются в группы серийного поиска, обслуживающие определенные типы вызо­вов. Каждой такой группе присваивается внутренний или внешний телефонный номер. Например, если в call-центр сотового оператора поступает звонок от клиента, система предлагает ему выбрать один из нескольких вариантов: является ли он клиентом компании, хочет ли получить данные об условиях сервиса или связаться со службой технической поддержки. Если call-центр интегрирован с CRM-системой, то при поступ­лении звонка от клиента не возникает необходимости повторно собирать о нем информацию, поскольку на экране компьютера авто­матически появляется карточка звонящего клиента. Одновременно при обработке входящего звонка информация об этом клиенте сохра­няется в базе данных, а звонок может быть переадресован другому менеджеру без потери единовременно полученных данных. В даль­нейшем менеджеры могут проводить обзвон клиентов в ходе про­смотра карточек клиентов, активизируя звонок щелчком мыши. Для клиента интеграция call-центра с CRM-системой означает сокраще­ние ожидания времени ответа и повышение компетентности общаю­щихся с ним сотрудников компании.

Сети нового поколения (New Generation Networks - NGN) - кар­динально меняют возможности call-центра и превращают его в точку ввода в единое информационное пространство компании. NGN обес­печивают передачу голоса, данных и видеоизображения по одному каналу. Входя в пространство компании, клиент получает доступ к широкому спектру услуг - он может без помощи оператора совер­шать операции с банковским счетом, переходить с одного тарифного плана на другой, заказывать авиабилет, делать покупки, использо­вать систему автоматической справочной службы.

В таком call-центре оператор отходит на второй план и вклю­чается в диалог с потребителем только для разрешения нештатной ситуации. NGN объединяет все маркетинговые инструменты, кото­рыми обладает фирма - базу знаний, систему управления отношений с клиентами, то есть собственно CRM-систему.

Отчетность также можно выделить как отдельный блок CRM-системы. Сюда относится: клиентская отчетность, показывающая состояние по проработке клиентов; прогнозы объемов оказания услуг, логически вытекающие из клиентской отчетности; отчетность по количеству, качеству и составу выполненных за определенный период действий; специфическая отчетность по клиентам и услугам, необходимая всем отделам компании.

Практически параллельно с развитием ERP-систем развивались приложения, предназначенные для анализа и обработки информа­ции в оперативном режиме, OLAP-системы (On Line Analitical Proces­sing), технологии оперативной аналитической обработки данных, или «интеллектуальные» системы поддержки принятия решений. Они не предназначены для решения конкретных задач, хотя неко­торые формы встроенной бизнес-логики (основные аналитические отчеты, перечень бизнес-объектов и т. п.) в этих приложениях иногда присутствуют.

Системы обладают гибкостью представления и обработки данных. Их структура наиболее полно соответствует представлению человека о природе информации. Например, пытаясь представить себе дина­мику объемов продаж по месяцам в разрезе видов продукции, наше воображение рисует простую двумерную таблицу. Та же информа­ция, но в разрезе регионов - снова двумерная таблица. Но так как нас интересуют и регионы по каждому виду, и каждый вид в разрезе регионов, возникает настоящая трехмерная модель данных, каждое из измерений которых становится равноправным в своем существо­вании. Трехмерная модель наиболее наглядно представляется в виде куба. Однако трудно представить себе куб, в который необходимо поместить еще одно измерение (продавец, заказчик и т. п.)

Настоящая OLAP-система способна строить такие многомерные кубы данных. Главное ее достоинство - предоставление пользова­телю возможности самостоятельной интерактивной работы с отче­тами (то есть пользователь сам подбирает комбинацию измерений, мгновенно получая результат на экране компьютера). Таким обра­зом, с момента внедрения в организации подобного инструмента происходит стремительное снижение потребностей пользователей в услугах служб автоматизации.

Полностью интерактивные OLAP-отчеты позволяют представить данные в любом разрезе, и у пользователя всегда есть возможность получить интересующую информацию в необходимой форме. При­мером может служить разработка компании «ЭникРус» под назва­нием Active Planner Open Integration.


9. Корпоративная информационная система как составная часть информационной технологии


Эффективность использования ИТ - это составляющая эффек­тивности системы управления, которая во многом зависит от корпо­ративной культуры. Наличие данных о деятельности предприятия является необходимым, но не достаточным условием для принятия оптимальных бизнес-решений. Информационные технологии несут с собой существенные улучшения, только если они базируются на плат­форме из правильно определенных миссии, стратегических задач, целей, стимулов и идей - всего того, что принято называть «корпора­тивной философией». Если такая основа присутствует и развивается в ходе внедрения программных решений, то достигается ожидае­мый положительный экономический эффект, а не просто освоение средств, выделенных на закупку программного обеспечения и тех­ники.

Со временем компания сама найдет те привлекательные только для нее стороны, которые позволят ей эффективно решить свои про­блемы или, во всяком случае, приблизиться к их решению.

Вообще, аналитика - это не только и не столько наука, сколько искусство, поскольку выводы делает, в конечном счете, человек. Результаты формально выполненных аналитических процедур не должны являться единственным критерием при принятии управлен­ческого решения. Кроме того, следует иметь в виду, что управление финансами не допускает оптимизации только по одному параметру, так как в этом случае произойдет серьезное ухудшение других показа­телей. Например, добиваясь снижения складских запасов, компания может потерять скидки на оптовые закупки. Следовательно, должен соблюдаться оптимальный баланс целой группы показателей.

Существующим системам управления присущи некоторые «внутренние барьеры», связанные с отсутствием отражения страте­гии развития предприятия и планированием в основном оператив­ной (тактической) деятельности. Между тем, в крупных компаниях только 40% руководителей среднего звена и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о стратегии своей компа­нии. Соответственно подавляющая часть менеджеров сосредоточена на анализе и контроле операционных показателей, а системы моти­вации, бюджеты завязаны в основном на годовые финансовые пока­затели и краткосрочные проекты, а не на долгосрочную стратегию. Как следствие, подавляющее большинство типовых информацион­ных систем ориентировано на управление краткосрочными опера­тивными действиями.

Инструмент для реализации стратегии был предложен Р. Кап-ланом и Д. Нортоном. Методика Balanced ScoreCard (BSC) - сба­лансированная система показателей - служит для перевода стратегических целей в термины, которые можно использовать в повседневной работе. Ее суть заключается в том, что для управ­ления компанией недостаточно только финансовых показателей, которые в основном отражают прошлые события (запаздывающие индикаторы). Для полноты информации следует рассматривать все принимаемые решения с четырех точек зрения (четырех перспек­тив) - финансы, клиенты, бизнес-процессы - и развитие персонала и ориентироваться при этом на достижение долгосрочных страте­гических целей. Внедрение BSC на практике состоит из нескольких этапов:

• разработка стратегии организации, если она не существовала или не была формализована;
  
• формулирование основных стратегических целей;
  
• определение стратегических показателей для всех четырех пер­спектив на основе стратегии;
  
• разработка системы сбора данных, расчета, наблюдения и ана­лиза динамики показателей.
  

Преимущество в конкуренции обеспечивает не стратегия как таковая, а умение ее реализовать,

Мониторинг уровня и динамики показателей экономической эффективности является важнейшим инструментом управления сер­висным предприятием.

Реализация проекта по внедрению корпоративной информаци­онной системы включает следующие основные этапы:

I. Анализ (подготовка проекта) - планирование и организация работ по проекту, экспресс-анализ деятельности компании, определе­ние ее проблемных точек, а также целей автоматизации, формализация бизнес-процессов и изучение требований к информационной системе. На этом этапе строятся модели бизнес-процессов «как есть». При создании таких моделей формируется взаимопонимание между кон­сультантами и разработчиками, с одной стороны, и пользователями и руководителями компании, с другой стороны. В результате обеспечи­вается выработка единого представления о деятельности компании.

2. Концептуальный проект (разработка проекта) - разработка технического задания и технического проекта. На этом этапе на осно­вании моделей бизнес-процессов «как есть» формируются модели бизнес-процессов «как должно быть» и на их основе разрабатыва­ется техническое задание (ТЗ), в котором содержится ответ на воп­рос: как конкретно нужно автоматизировать тот или иной процесс. При этом в ТЗ описываются не отдельные автоматизированные фун­кции (модули, автоматизированные рабочие места), а в целом авто­матизация конкретного бизнес-процесса.
   
3. Внедрение (реализация проекта) кодирование, тестирование, установка на рабочих местах и документирование системы, обуче­ние сотрудников, перенос данных из существующих систем во внед­ряемую ERP-систему. На этом этапе важно не внедрение отдельных модулей друг за другом, а автоматизация на каждом шаге выделен­ного сквозного процесса целиком.
   

2. Запуск в работу (промышленная эксплуатация) - установка на всех рабочих местах и полномасштабное обучение всех пользо­вателей системы. Цель этого этапа - не только обучить конечных пользователей и администраторов системы выполнению отдельных закрепленных за ними функций в системе, но и добиться понима­ния им логики бизнес-процессов - как результаты их работы влияют на деятельность компании в целом и на достижение стратегических целей.
   

V. Непрерывное совершенствование и оптимизация в течение всего периода работы системы.

В последнее время на предприятиях наблюдается тенденция к тому, чтобы поручить обоснованный выбор нужной системы экспер­там в данной отрасли, так как цена неоптимального выбора бывает весьма высокой и влечет за собой неэффективное инвестирование средств вплоть до невозврата сделанных инвестиций.

Следовательно, предприятия должны детально оценить свои воз­можности для полноценного проведения работы по выбору информа­ционной системы или привлекать квалифицированных специалистов в данном вопросе.

Следует также иметь в виду, что причиной неэффективного про­екта внедрения информационной системы может являться непра­вильный выбор поставщика системы. Особенно это касается наиболее популярных систем. Внедренческие команды поставщиков могут сильно различаться по профессионализму.

Необходимо учитывать не только стоимость приобретения, но и стоимость владения. В условиях усложнения инфраструктуры предприятий, стремительного роста количества необходимых при­кладных программ и приложений постоянно возрастает уровень требований к мощности вычислительных ресурсов. Все эти задачи можно решить путем модернизации оборудования и периодической замены отдельных компонентов. Это сказывается как на увеличении стоимости аппаратных средств, так и на росте дополнительных рас­ходов на их поддержку. Совокупная стоимость владения компью­терной системой включает затраты на приобретение компьютерного оборудования, необходимого для выполнения современных, посто­янно совершенствующихся программ, и на поддержание его в рабо­чем состоянии, а также финансовые потери, обусловленные сбоями в его работе.

Исследования компании Gartner Group показывают, что основная цена технологии составляет лишь 26% от реальных затрат. Приоб­ретенное оборудование нуждается в модернизации каждые два года, поскольку становится непригодным для выполнения вычислитель­ных задач на новом уровне (новых версий приложений, получаемых от производителей программного обеспечения). Поэтому компью­терный парк нуждается в постоянной модернизации, а затраты на модернизацию часто составляют до 50% от стоимости нового ком­пьютера. Возникает еще и проблема модернизации сетевого оборудо­вания, пропускная способность которого уже не может удовлетворить ни клиент-серверные, ни обычные сетевые приложения. По разным оценкам, стоимость этого оборудования составляет до 30% от суммы стоимости персональных компьютеров и серверов, используемых на предприятии.

Стоимость компьютерных активов на протяжении срока их службы складывается из капитальных и других материальных затрат; технического обслуживания (установки, ремонта, модернизации); административных расходов (затраты на создание сети и обеспече­ние ее функционирования); издержки вследствие простоя и других потерь рабочего времени, в том числе время, которое пользователь тратит на изучение и настройку своей системы.

Когда на предприятии уже принято решение по выбору той или иной системы комплексной автоматизации, необходимо провести предпроектное обследование - комплексный анализ работы пред­приятия, экспертиза его деятельности. На этом этапе выявляется и уточняется планово-финансовая и учетная политика компании, понимание того, как функционирует предприятие, какова его органи­зационно-управленческая структура, что представляют собой проис­ходящие на предприятии бизнес-процессы (финансы, планирование, бюджетирование, производство, снабжение, сбыт, склады, транс­портные перевозки, сервисное обслуживание, прогнозирование, номенклатура продукции предприятия, политика ценообразования и формирования себестоимости продукции, формы оплаты товаров и услуг, специфика расчета заработной платы).

Важным элементом является выявление структуры информа­ционных потоков и построение схем документооборота между раз­личными подразделениями предприятия и внутри них, установление взаимосвязи между документами, анализ функций, выполняемых с использованием определенных документов конкретными сотрудни­ками или целыми подразделениями. В процессе обследования тща­тельно изучается вся без исключения деятельность предприятия, весь его документооборот, все должностные инструкции. Анализи­руется также стратегический план предприятия и его краткосрочные программы.

По итогам обследования производится построение концептуаль­ной модели системы, на основе которой выдвигаются предложения по оптимизации существующих бизнес-процессов и формулируются правила документооборота, основанные на реализованном в системе общем механизме взаимодействия документов. Далее в соответствии с утвержденным проектом описывается модель автоматизации. Параллельно с описанием концептуаль­ной модели системы в соответствии с технологией работы на каж­дом конкретном участке разрабатываются и согласовываются схемы экранного интерфейса.

Следующий этап - собственно разработка автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. Это разработка базовых разделов в соответствии с принятой на предприятии методологией учета, а также разработка специфичес­ких разделов, выбранных на этапе предпроектного обследования.

Третий этап - проведение пуско-наладочных работ. Они завер­шаются подготовкой контрольного примера и сдачей системы в экс­плуатацию. При этом производится оценка того, насколько успешно были реализованы задачи, определенные на этапе обследования.

Одной из наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении корпоративной информационной системы, является недостаточное понимание целей проекта. Нередко предприятие при­ступает к выбору и внедрению системы, не имея четкого представ­ления о желаемом результате автоматизации. В итоге, выбирается система, неспособная поддерживать стратегию развития предпри­ятия. Следствием этого является существенное превышение бюд­жета, сроков, отсутствие значимых результатов и потеря интереса со стороны руководства к информационным технологиям.

Сегодня многие предприятия страдают также от того, что реше­ния по вопросам, связанным с информационными технологиями, готовятся на уровне ИТ-подразделения, которое не учитывает требо­вания бизнеса как основного потребителя. Иногда руководство выби­рает корпоративную систему исходя из своего представления о бизнесе компании, а это повышает риск того, что систему не удастся внедрить по техническим причинам (например, из-за недостаточной масштаби­руемости или несовместимости с существующими ИТ-решениями).

Кроме того, любое внедрение корпоративной информацион­ной системы руководитель расценивает как инвестиционный про­ект. Главный вопрос, который его интересует - сколько это стоит и что это даст. Поэтому наряду с эффектом от внедрения важным явля­ется вопрос о стоимости. Необходимо определить, соответствует ли цена, уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут. Существует и риск того, что проект внедрения не будет доведен до конца.

Формализация и осознание целей внедрения корпоративной информационной системы являются важными условиями успешного проекта. Такими целями являются:

• достижение финансовой прозрачности для акционеров;
  
• увеличение стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса;
  
• поддержка быстрого роста бизнеса;
  
• обеспечение оперативной информационной поддержки приня­тия управленческих решений;
  
• улучшение системы бизнес-планирования и бюджетирования;
  
• снижение среднего уровня складских запасов путем эффектив­ного управления складами и логистикой;
  
• создание механизмов контроля над ключевыми бизнес-про­цессами и документами;
  
• достижение прозрачности жизненного цикла товара в инфор­мационной системе;
  
• поддержка распределенной структуры бизнеса.
  

Для успешного внедрения корпоративной информационной сис­темы необходимо также определить, в какой последовательности должны автоматизироваться бизнес-процессы, то есть определить степень их значимости для успешной работы предприятия.

Может сложиться такая ситуация: бухгалтер заявляет, что без автоматизации его подразделения работа остановится. Руководи­тель отдела кадров считает, что поскольку кадры решают все, именно его подразделение нужно автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т. д. В связи с этим часто основные требования к автоматизации предъ­являются исходя из таких процессов, как управление персоналом и бухгалтерский учет, а это значит, что корпоративная система будет выбрана именно под их задачи, хотя они являются вспомогатель­ными процессами на предприятии.

Если в первую очередь автоматизируются «второстепенные» работы, которые в большинстве своем не способствуют окупаемости информационной системы, но при этом требуют отвлечения финан­совых и человеческих ресурсов, то нередко, оценивая эффект от подобной «информатизации», руководитель заявляет о полной бес­смысленности проделанных работ. Кроме того, при таком подходе дальнейшая автоматизация основных процессов предприятия (про­изводство, снабжение, сбыт и др.) с помощью выбранной корпора­тивной системы невозможна, что иногда приводит к замене системы на дальнейших этапах его развития.

Все это говорит о том, что необходимо выявлять критичные биз­нес-процессы, то есть бизнес-процессы, в которых сосредоточены или будут сосредоточены основные конкурентные преимущества предприятия. Если конкурентным преимуществом является привле­чение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся системы сбыта, маркетинга и рекламы. Если же конкурентное пре­имущество - контроль за эффективностью использования финан­совых ресурсов, то на первый план выходят процессы финансового управления.