«Учебник для вузов»
| Вид материала | Учебник |
- Учебник: в 4 т. Т. 4, 9033.15kb.
- Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник, 33.66kb.
- Литература к циклу «Детская поликлиника» Раздел Содержание профилактической работы, 76.72kb.
- Учебник для студентов юридических вузов и факультетов, 10285.83kb.
- Учебники по курсу Болошов Л. Е. Этика: учебное пособие. М., 2004. Гусейнов А. А., Апресян, 1123.01kb.
- Бернацкий Г. Г. Философия. Учебник для вузов. 2-е изд, 1583.59kb.
- Учебник для вузов. 2-изд стереотип. М.: Юнити-дана, 2005. 527 с. Серия «Профессиональный, 71.16kb.
- Потапов А. Д. Экология: Учебник для строительных специальностей вузов, 48.92kb.
- Г. Г. Чибриков Учебник для вузов Рекомендован Министерством общего и профессионального, 1045.77kb.
- Учебник для вузов, 4251.03kb.
Примеры типов организаций:
♦ инструменталистская — фирма по торговле недвижимостью (основной персонал — агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто — совместители);
♦ бюрократическая — муниципальные организации, бывшие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры;
♦ профессионалистская — юридическая фирма;
♦ организационно-политическая — фирма, в которой работа с персоналом основана на привлечении сотрудников к принятию решений и «участии». Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне
анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.
Анализ деятельности при этом проводится в такой последовательности: ключевые цели — задачи — функции — черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 11.1).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т. е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
♦ исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,
♦ с учетом предметного содержания деятельности менеджера. Традиционно выделяются три целевых уровня:
1) высшее звено управления (уровень стратегических целей организации),
2) среднее звено (цели тактического характера),
3) низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований служат результаты интервью, использование опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» (leader observation system), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
♦ планирование — координация;
♦ работа с персоналом;
♦ образование;
♦ принятие решений — решение проблем;
♦ обработка документов;
♦ обмен рутинной информацией;
♦ надзор — контроль;
♦ мотивирование;
♦ дисциплинирование;
♦ интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);
♦ разрешение конфликтов;
♦ социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика (professional managerial position questionaire). В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.
2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.
3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (critical incident technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
♦ парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);
♦ сложность выполнения требования;
♦ значимость;
♦ ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте», соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик — коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). Чем выше ва-лидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 11.6 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Как можно практически воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?
Супдествует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.
Таблииа 11.6
Валидность различных Диагностических методов
| Метод | Валидность | Метод | Валидность | ||
| niin | max | min | max | ||
| Интервью | 0,00 | 0,25 | Ситуативные методы | 0,20 | 0,30 |
| Тесты достижений | 0,10 | 0,20 | Суждения коллег | 0,30 | 0,50 |
| Тесты интеллекта | 0,20 | 0,30 | Биографические методы | 0,40 | 0,70 |
| Личностные тесты | 0,20 | 0,40 | Ассесмент-центр | 0,40 | 0,75 |
1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу.
Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.
В табл. 11.7 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.
Таблица 11.7
Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик
для базисной квоты 50%
| Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) | Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,25 0,65 |
| 50 из 100 кандидатов | 50% 60% 73% |
| 10 из 100 кандидатов | 50% 74% 92% |
Таблица 11.7 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.
Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т. е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот
факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит лишь слабым утешением.
Таблица 11.8
Эффективность метода отбора с поллошью различных по валилности методик
для базисной квоты 20%
| Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) | Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,35 0,65 |
| 10 из 100 кандидатов | 20% 41% 64% |
Поэтому чрезвычайно важна продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т. д.), для того чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора даже при правильном выборе диагностических методик.
Слабое место методики —■ необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).
Второй недостаток методики — отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.
2. Анализ «издержки — прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки. Для того чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:
2у = гх2х, (1)
где г — коэффициент валидности методики диагностики; 2у — среднее стандартизованное (выражено в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, Zx — среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. 2Х определяется по значению коэффициента валидности г и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).
Далее, "зная, сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:
где U — прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении — в долларах или в рублях); NA — количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов; Т — средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике); SDy — стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.
SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.
При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием — процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли — 50% менеджеров, какой — 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т. е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров — с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).
Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40 до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).
В окончательном расчете эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:
AU = NAxTxrZx*SDy-CxNB, (3)
где С — затраты на оценку одного кандидата; NB — количество оцениваемых кандидатов; AU — прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.
Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т. п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100:312 = 0,32, т. е. 32%. Выбран вариант ас-сесмент-центра с валидностыо г = 0,388 (для ассесмент-центра — невысокий показатель). Определяем Zx — ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для г = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Zx = 1,116.
С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет Т = 2 года.
Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом осязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. п.) исчисляется в долларовом эквиваленте: 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различаю-
щимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy : SDy = 8400 х 0,70 = 5880 USD.
Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 х 312 - 93 600 USD.
По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: AU = 415617 USD.
Таким образом, вложение 93 600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.
Анализ «издержки — прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):
AU = NAx T(r2-ri)ZxxSDy-(C2- Ct)NB, (4)
где Г( — валидность прежнего метода оценки персонала, г2 — валидность нового метода оценки персонала, С{ — стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, С2 — стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.
Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1), до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).
Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: Г) = 0, 140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т. е. Сх = 100 USD.
Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала — интервью (i\ = 0,140) к более эффективному методу ассесмент-центру (г2 = 0,388).
Получаем: AU = 263 079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).
Анализ «издержки — прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении в коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.
Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала.
Первая группа методов — интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты — объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки.
Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий
уровень стандартизованности — это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.
Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию — интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.
Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.
В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT-2 и CFT-3 (Р. Кеттел), а также тест структуры интеллекта 1ST (Р. Амтхауэр).
Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опросник структуры темперамента — В. М. Русалов), в последнее время применяются также Калифорнийский личностный опросник (СРГ) и Фрайбургский личностный опросник (две модификации — FPI и FPI-R).
Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьюирования.
Вторая группа методов — суждения коллег, биографические методы и ассес-мент-центр — имеет общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение — метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой, причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ас-сесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.
Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают его с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения — он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации. Второе
ограничение области применения метода — трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы, хорошо знающие кандидата.
Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы. Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.
Рассмотрим далее более подробно особенности отдельных диагностических методов.
Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.
Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизированно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.
С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.
Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.
Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):
♦ что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;
♦ что предлагается кандидатам — информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);
♦ кого ищет организация — общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;
♦ что предлагает организация — стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.
Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата служит дополнительной диагностической информацией.
Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью:
| Фаза 1. Приветствие кандидата. Установление контакта | Пример: •> Представление партнеров друг другу •*■ Благодарность за участие •ф- Обоснование приглашения ■ф- Обеспечение доверия |
| Фаза 2. Общие сведения | Пример: ■ф- Происхождение ■*• Родительская семья -ф- Семейное положение •ф- Место жительства. Жилье |
| Фаза 3. Образование | Пример: ■ф- Школьные успехи -ф- Высшее образование ■ф- Дополнительные квалификации ♦ Образовательные планы |
| Фаза 4. Профессиональное развитие | Пример: •ф- Базовая профессия ■ф- Профессиональные изменения <> Профессиональная деятельность ■ф- Профессиональные планы |
| Фаза 5. Свободное время | Пример: ■ф- Семья •ф- Интересы <> Спорт |
| Фаза 6. Информация об организации работодателя | Пример: См. выше |
| Фаза 7. Обсуждение условий контракта | Пример: <■ Прежние доходы •ф- Ожидаемые доходы ♦ Особые условия <■ Приработки |
| Фаза 8. Завершение интервью | Пример: <■ Указания на дальнейшие действия ■> Короткое резюме -ф- Благодарность за беседу |
Интервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т. е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.
Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал. С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения и в ходе интервью приведен в табл. 11.9.
Оценка проводится по приведенному в табл. 11.9 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен, и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.
Таблииа 11.9
Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью
| | 12345 | | |
| «Неживой» способ реагирования | Импульсивный способ реагирования | | |
| Точка зрения без сомнений | Скептическая точка зрения | | |
| Лишенная акцентов манера речи | Акцентированная манера речи | | |
| Необузданная манера поведения | Строго дисциплинированное поведение | | |
| Запинающаяся, отрывистая речь | Плавное течение речи | | |
| Деликатные мягкие движения | «Живые» движения | | |
| Беспорядочные, хаотичные движения | Целесообразные, взаимосвязанные движения | | |
| Некоординированные движения | Координированные движения | | |
| Хаотичное построение предложений | Сложные, корректно построенные предложения | | |
| «Ползущая» походка | «Молодцеватая» стакатто-походка | | |
| Ограниченное пространство движений | Расширенное пространство движений | | |
| Жесткие, «чопорные» движения | «Мягкие», округлые движения | | |
| Неуверенная манера держать себя | Эффектная манера держать себя, «рисовка» | | |
| Двусмысленные уклончивые суждения | Энергичные определенные суждения | | |
| Плохая дикция | Четкая дикция | | |
| Вялые движения | Порывистые движения | | |
| Неясные понятия | Четко определенные понятия | | |
| 12345 | | ||
| Обезличенные формы выражения | Самодовольная манера выражаться | ||
| Конкретные описания | Абстрактно-формальные описания | ||
| Неточные сведения | Точные и непротиворечивые сведения | ||
| Нет подчеркивающих жестов | Порывистые подчеркивающие жесты | ||
| Небрежность внешности | Педантично ухоженная внешность | ||
| Тревожно-осторожный | Оптимистически-свободная тактичность * | ||
| Неясные суждения | Сложные, но ясные суждения | ||
| Незавершенные, незаконченные, «оборванные» предложения | Полностью завершенные предложения | ||
| Беспомощное мышление | Искусное связывание мыслей | ||
| Медлительный темп речи | Торопливый темп речи | ||
| Примитивно-неуклюжая речь | Привычно искусная речь | ||
| Не связан никакой точкой зрения | Упрямо утверждает свою точку зрения | ||
| Отвлекается | Не может отвлечься | ||
| Изменчивая манера говорить | Монотонная манера говорить | ||
| Сдержанные, заторможенные движения | Раскованные движения | ||
| Однонаправленное мышление | Разностороннее, многоаспектное мышление | ||
| Осмотрительное поведение | Активно-динамичное поведение | ||
| Неконцентрированное поведение | Строго концентрированное поведение | ||
| Расслабленная поза | Судорожно-напряженная поза | ||
| Шепчущий голос | Кричащий голос | ||
| Немелодичный голос | Певучий голос | ||
| Словоохотливый | Лаконичный | ||
| Холодный металлический голос | Теплый мягкий голос | ||
| Инертное, вялое выражение эмоций | «Излучает» эмоции, «искрится» эмоциями | ||
| Робкий, заторможенный | Непосредственный, активный в контакте | ||
| Неуверенная манера держать себя | Уверенная, «броская» манера держать себя | ||