1. процесс принятия решений

Вид материала

Документы

Содержание 1. процесс принятия решений 2. Характер процесса принятия решений 3. менеджер как лицо, принимающее решение список литературы

Подобный материал:

• Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
• Вопросы к зачету управленческие решения, 30.24kb.
• Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих, 314.91kb.
• Системы поддержки принятия решений общие сведения о системах поддержки принятия решений, 145.37kb.
• Ской деятельности фирмы, методы и способы его организации и использования, а также, 168.36kb.
• План: Введение в курс «Черный ящик» процесса принятия решений, 1081.22kb.
• Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений:, 428.15kb.
• Рейтинг-план освоения дисциплины «Теория принятия решений» Недели, 83.54kb.
• 31,32 Процесс принятия решений Понятие и виды управленческих решений, 699.86kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины теория принятия решений Направление подготовки, 591.05kb.

Организация процессов решения управленческих задач

введение

На всех уровнях и во всех подразделениях организаций людям приходится принимать те или иные решения.

Это означает, что они должны делать выбор одной из двух альтернатив либо одного из нескольких имеющихся вариантов. Так, например, менеджеры высшего уровня принимают решения об основных целях организации; о том, где следует разместить новые производственные мощности, на какие рынки сбыта выйти и какую еще продукцию или услуги предложить потребителю. Менеджеры среднего и низового уровня отвечают за решение относительно еженедельных и ежемесячных графиков производства, устранение текущих проблем, распределение дополнительных вознаграждений, а также отбор и подготовку новых сотрудников. Но решения принимают не только менеджеры, но и все остальные члены организации, и эти решения влияют на их работу и на развитие их компании. Процесс принятия решений обычно описывается как "выбор из вариантов", однако это очень упрощенное определение. Потому что принятие решений — это сложный процесс, а не просто выбор одного из имеющихся вариантов.

1. процесс принятия решений

На рис. 1 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.




Рис. 1 – Процесс принятия решений¹


Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий². Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.




Рис. 2 – Характеристики проблемы³


При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна "давить" на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на реше­ние, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, прини­мающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия реше­ний, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой ко­эффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия реше­ния. Простой способ заключается в том, что сначала самый важ­ный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оценен­ного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить при­оритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важ­ность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важ­ности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо вы­брать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вари­ант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его приня­тия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результа­тов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствую­щей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 ва­рианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

2. Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежеднев­ной работы. Как отображено в табл. 1, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.


Таблица 1 – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления⁴

Функция управления	Перечень типичных решений
1	2
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хоро­шей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто назы­вают лицами, принимающими решения. В сущности, тер­мин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно зани­мают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Боль­шинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный харак­тер.

3. менеджер как лицо, принимающее решение

Предполагается, что решение, связанное с управлением организацией, должно быть рациональным.

Под этим подразумевается, что менеджеры стремятся выбирать последовательные и максимально выгодные варианты в рамках определенных ограничений.

В идеале человек, принимающий полностью рациональные решения, должен быть абсолютно объективным и логичным. Он должен уметь предельно точно определить проблему и наметить четкую цель. Кроме того, этапы идеального процесса принятия решения должны последовательно подводить его к выбору варианта, максимально по­вышающего вероятность достижения намеченной цели. На рис. 3 представлена об­щая картина, отображающая предпосылки рациональности решения.

• Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема долж­на быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, прини­мающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно ко­торой принимается решение.
  
• Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии ре­шения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
  
• Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыс­лит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечис­лить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.
  
• Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.
  
• Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и пред­почтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.
  
• Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать пол­ную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не огра­ничено никакими временными или стоимостными рамками.
  
• Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное реше­ние, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.
  

Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения⁵


Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, приме­нимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что та­кие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стре­мится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менед­жером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно кон­кретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют⁶.

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижи­ма, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ог­раниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: опреде­лить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действо­вать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим кол­легам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

В табл. 2 показано, чем отличаются все восемь этапов процесса принятия реше­ния "абсолютно рациональным" и "ограничено рациональным" менеджерами.


Таблица 2 – Два взгляда на процесс принятия решений⁷

Этапы принятия решений	Абсолютная рациональность	Ограниченная рациональность
1	2	3
1. Формулировка проблемы	Точно определена важная организационная проблема	Определена очевидная проблема, отображающая интересы и подго­товку конкретного менеджера
2. Идентификация критериев, влияющих на решение	Определены все критерии	Определен ограниченный набор критериев
3. Распределение критериев по степени важности	Все критерии точно оценены и правильно распределены по степени их важности для достижения цели организации	Создана простая модель для оценки и классификации критериев; на результаты классификации сильно влияют личные интересы лица, принимающего решение
4. Определение вариантов	Творчески проанализирован весь список всех имеющихся вариантов	Определен ограниченный набор вариантов со сходными характери­стиками
5. Анализ вариантов	Все варианты точно оценены по всем критериям, влияющим на решение, и по степени их важности; известны последствия выбора каждого варианта	Начиная с наиболее предпочтительного решения, варианты по очереди оценены по каждому критерию, влияющему на окончательное решение
6. Выбор варианта	Максимально правильное решение: выбрано решение с наивысшим экономическим результатом (в соответствии с целью организации)	Удовлетворительное решение: поиск варианта продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное и относитель­но правильное решение; как только такое решение найдено, поиск пре­кращается
7. Реализация варианта	Поскольку решение обеспечивает максимальную возможность достижения единственной и четко определенной цели, все члены организации активно поддерживают его	На поддержку решения и готовность его реализовать сильно влияет политика организации и возможность воздействия на подчиненных
8. Оценка результатов	Результаты, достигнутые благодаря принятому решению, объективно и максимально точно оцениваются с учетом того, насколько данное решение позволило ликвидировать исходную проблему	Оценка результатов, достигнутых вследствие принятого решения, редко объективна настолько, чтобы полностью исключить личные интересы лица, ее проводившего; возможно "раздувание" ресурсов, несмотря на предыдущие неудачи и явные доказательства того, что выделение дополнительных ресур­сов не оправдано

Поскольку, когда речь идет об управленческих решениях, абсо­лютно рациональная модель принятия решения не реальна, менеджеры стараются ру­ководствоваться предпосылками так называемой ограниченной рациональности.

В правой части табл. 2 приводится описание этапов про­цесса принятия решений ограниченной рациональности. В этом случае менеджеры созда­ют упрощенные модели, для которых выбираются основные характеристики проблем, но не учитывается вся их сложность в комплексе. Затем, с учетом возможностей обработки информации и ограничительных требований организации, менеджер старается поступать как можно рациональнее в рамках параметров созданной им простой модели. В результате он достигает скорее удовлетворительного, нежели максимально правильного решения, т.е. решения, которое считается "достаточно правильным".

В ситуациях, в которых абсолютная рациональность неприменима (что отно­сится практически ко всем важным и долгосрочным решениям, принимаемым управ­ленческим персоналом), на различные детали в процессе принятия решений чрезвы­чайно сильно влияют организационная культура, внутренняя политика компании, возможность воздействия на персонал и даже то, насколько лицо, принимающее ре­шение, прислушивается к своей интуиции⁸.

Менеджеры пользуются интуицией регулярно, и она действительно нередко помогает находить управленческому персоналу правильные решения.

Интуитивное принятие решений – это подсознательный процесс принятия решений на основе личного опыта менед­жера и обобщенного мнения окружающих. Управленец, "почувствовав" правильное решение, не обязательно принимает его независимо от рационального анализа; скорее они дополняют друг друга. Менеджер, который уже сталкивался с проблемой или
ситуацией подобного типа, способен действовать очень быстро, имея в своем распоряжении казалось бы весьма ограниченный объем информации. В этом случае он полагается не на систематический или тщательный анализ проблемы, либо на выявление и оценку имеющихся вариантов, а принимает решение, основываясь на своем опыте и известных ему мнениях других специалистов.

Независимо от того, основывает ли менеджер свои решения на принципах абсо­лютной или ограниченной рациональности либо на интуиции, в реальности им при­ходится иметь дело с самыми различными проблемными ситуациями.

Менеджеры в процессе своей деятельности, т.е. когда объединяют и координируют работу других людей, сталкиваются с самыми разными типами проблем и решений. В зависимости от характера проблемы, они используют и разные типы решений.

Некоторые проблемы очень просты. Цель лица, принимающего решение, ясна; проблема знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме. Примером проблем данного типа могут служить желание покупателя вернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, реакция группы журналистов на неожидан­ные и быстро развивающиеся события, желание студента выйти из класса и т.д. Такие ситуации называют структурированными проблемами.

Решения превращаются в программируемые по мере того, как их характер становится повторяющимся и привычным, в результате чего вырабатывается определенный подход к их принятию. Поскольку проблема в данном случае имеет четкую структуру, менеджеру не приходится тратить силы и средства на разработку сложного процесса ее решения. Принятие про­граммируемых решений относительно просто и в значительной мере основывает­ся на предыдущих случаях возникновения подобной проблемы. Стадии "исследования вариантов" в процессе принятия таких решений либо не существу­ет, либо же ей уделяется очень незначительное внимание. Потому что если структурированная проблема определена, ее решение, как правило, совер­шенно очевидно или, по крайней мере, сведено к выбору одного из нескольких хорошо знакомых вариантов, правильность которых неоднократно подтверждена в прошлом. Во многих случаях принятие программируемых решений заключается в приятии решения на основе прецедентов. Менеджеры просто делают то, что дела­ли и они, и другие люди раньше, в подобных ситуациях. Пролитый на пиджак посетителя напиток не требует от менеджера ресторана определения критериев, способных повлиять на его решение, их классификации по степени важности или исследования длинного перечня возможных вариантов решения данной пробле­мы. В подобной ситуации управленец, по-видимому, скорее всего, обратится к привычным процедурам, правилам или политике.

Процедура — это серия последовательных действий, которые может предпринять менеджер, реагируя на структурированную проблему⁹. Единственная реальная сложность в данном случае заключается в идентификации проблемы. Если же проблема ясна, то процедура очевидна.

Для дальнейшего упрощения процесса разработки организационных процедур ис­пользуются информационные технологии. Сегодня создан ряд новых мощных специ­альных компьютерных программ для автоматизации рутинных и сложных процедур. Так, например, разработав одну из таких программ, компания Hewlett-Packard сумела автоматизировать процесс ежеквартального расчета заработной платы для торгового штата, состоящего из более чем 13 тысяч человек.

Правило — это четкое указание относительно того, что следует или не следует де­лать менеджеру.

Менеджеры часто пользуются правилами, сталкиваясь с хорошо структурированными проблемами, потому что выполнять их просто, и они обеспечивают определенную последовательность согласован­ных действий. Так, например, правила решения проблем опозданий и прогулов по­зволяют линейным менеджерам быстро и относительно справедливо принимать ре­шения дисциплинарного характера.

Третьим руководящим принципом в принятии программируемых решений является организационная политика.

Политика организации обеспечивает менеджера основными руководящими указаниями, определяющими направление его мысли. В отличие от правил, политика только устанавливает основные параметры для лиц, принимающих решения, а не прямо определяет, что следует и не следует делать. Политика, как правило, включает в себя неоднозначные понятия и моменты, оставляющие лицу, принимающему решения, большой простор для интер­претации.

Не все проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, хорошо структурированы или легко решаются с помощью программируемых решений. Многие ситуации в орга­низациях связаны с неструктурированными проблемами, а это обычно совершенно новые или нестандартные.

Информация о таких проблемах неоднозначна или неполна. Примером неструктурированной про­блемы может служить выбор архитектора при проек­тировании здания для нового главного офиса корпо­рации. К ним также можно отнести такие решения, как, например, не следует ли инвестировать средства в новую неиспытанную технологию, либо не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия. Когда проблема неструктурированная, менеджеру приходится принимать непрограмми­руемые решения, чтобы выявить и проанализировать различные варианты. Непрограм­мируемые решения уникальны и не повторяются.

Когда менеджер решает неструктурированную либо какую-либо остро специфиче­скую проблему, готового решения не существует. Проблемы данного типа требуют уни­кальной, нестандартной реакции, позволяющей принять непрограммируемое решение.

На рис. 4 наглядно отображено взаимоотношение различных типов проблем, ти­пов решений и уровней, на которых эти решения принимаются в организации.




Рис. 4 – Типы проблем и решений и уровни, на которых они принимаются в организации¹⁰


Структурированные проблемы решаются с помощью программи­руемых решений, а неструктурированные проблемы требуют принятия непрограмми­руемых решений. Поскольку менеджеры низового уровня обычно сталкиваются со знакомыми и повторяющимися проблемами, они чаще всего полагаются на первый тип решений, например на стандартные текущие процедуры, правила и политику организации. Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, становятся все менее структурированными по мере их продвижения вверх по иерархической лестнице в организации. Потому что менеджеры низового (технического) уровня принимают простые и привычные решения самостоятельно и передают вверх по це­почке только те, которые кажутся им нестандартными или слишком трудными. В свою очередь менеджеры высшего уровня поручают рутинные решения своим под­чиненным, потому что сами они занимаются более сложными вопросами.

Однако, большинство реальных управленческих решений не являются ни абсолютно программируемыми, ни абсолютно непрограммируемыми. Это лишь крайности, между которыми находится огромное множество решений. Так, на­пример, очень редко встречаются программируемые решения, обеспечивающие полное исключение субъективного мнения лица, их принимающего. С другой стороны, даже в уникальной ситуации, требующей принятия непрограммируемого решения, менеджерам нередко помогают программируемые, рутинные процедуры. Поэтому рекомендуется рассматривать решения как в основном программируемые либо в основном непро­граммируемые, а не как принадлежащие исключительно к одному из этих типов.

Использование про­граммируемых решений очень способствует повышению эффективности работы орга­низации, чем и объясняется их широкая популярность. При возможности все управ­ленческие решения должны быть программируемыми. Принятие подобных решений на высшем уровне организации далеко не всегда реаль­но выполнимо, поскольку большинство проблем, с которыми сталкиваются менедже­ры высшего звена, уникальны. Однако у управленческого персонала, работающего на высшем организационном уровне, имеются весьма мощные экономические стимулы для разработки стандартных рабочих процедур, правил и политики для направления деятельности подчиненных им менеджеров.

Запрограммированные решения сводят к минимуму возможность управленческого персонала поступать по собственному усмотрению. Это довольно важно, поскольку свобода действий в сфере управления обходится, как правило, очень дорого. Чем чаще менеджеру приходится принимать непрограммируемые решения, тем большей рассу­дительностью и осторожностью он должен обладать. А поскольку обоснованная рассу­дительность — качество весьма редкое, руководители компаний готовы платить тако­му специалисту гораздо больше.

Одна из самых сложных задач, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений, — независимо от того, программируемые они или непрограммируе­мые, — заключается в анализе имеющихся вариантов (этап 5 процесса принятия реше­ний).

Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в про­цессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность¹¹.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менед­жер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны по­следствия выбора любого из имеющихся вариантов.

Под риском подразумеваются такие условия, при которых лицо, принимающее решения, может оценить вероятность определен­ного варианта либо последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или иных последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер обладает соответствующими данными за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность различ­ных вариантов.

Когда необходимо принять решение, а менеджер совершенно не уверен в его результате и даже не может достаточно точно оценить вероятность того или иного исхода, такое условие принятия решения называют неопределенностью.

Менеджеры, принимая решения, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в данном случае зависит от того, насколько ограничен объем информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решения.

Существует еще один фактор, влияющий на выбор вариантов в условиях неопределенности, — психологическая ориентация лица, принимающего решение. Так, менеджер-оптимист сделает выбор, способный дать так называемый максимаксный результат (т.е. предположительно обеспечивающий максимум максимально возможного дохода), менеджер-пессимист выберет максиминимальный вариант (т.е. способный обеспечить максимум мини­мального возможного дохода), а менеджер, который желает свести к минимуму свои максимальные "потери", сделает минимаксный выбор.

Хотя менеджеры и пытаются при любой возможности анализировать раз­ные варианты, используя для этого матрицы отдач и потерь, фактор неопределенно­сти часто заставляет их больше полагаться на свои предчувствия, интуицию, творчест­во и "внутренний голос".

Независимо от условий, в которых приходится принимать решения, каждый ме­неджер пользуется в этом процессе своим собственным стилем.

Считается, что есть три основных стиля, которыми пользуется управленческий персонал, принимая решения: они либо избегают проблем, либо ре­шают их, либо выявляют их

Менеджер, избегающий проблем, просто игнорирует информацию, указывающую на наличие проблемы.

Управленцы, избегающие проблем, безынициативны и не хотят бороться с ними. Менеджер, решающий проблемы, стремится решать их по мере их возникновения.

Менеджеры данного типа реагируют на проблему, т.е. начинают решать ее только после того, как она возникла. В отличие от них менеджер, выявляющий проблемы, активно выискивает проблемы, требующие решения, и новые возможности их решения.

Они выбирают упреждающий подход, опережая возникновение проблемы. Как правило, управленче­ский персонал использует все три описанных выше подхода. Так, например, бывают условия, когда луч­ше всего — просто избежать проблемы. В других ситуациях, скажем, если проблема воз­никает очень быстро и непредвиденно, управленец остается только как можно оперативнее на нее отреагировать и попытаться решить. И все же новаторским, творче­ским организациям нужны менеджеры, которые действуют упреждающе и активно ищут возможности и пути для лучшего выполнения тех или иных операций.

Существует и другой подход к стилям принятия решений. Согласно ему люди различаются по двум критериям, определяющим метод, к которому они прибегают в условиях, когда им необходимо при­нять решение. Первое — это индивидуальный способ мышления. Люди данного типа, перед тем как принять то или иное решение, старательно анализируют все дан­ные, чтобы убедиться, что они логичны и однород­ны. Люди противоположного склада стремятся к творчеству и в основном полагаются на интуицию. Они, как правило, не обрабатывают и не классифи­цируют полученную информацию в определенном порядке, а анализируют ее в целом. Другой способ связан с толерантностью к неопределенности. Опять же, некоторые люди терпеть не могут неопределенности, поэтому они стремятся к разработке последо­вательной и точной структуры информации, что позволяет свести неопределенность к минимуму. С другой стороны, некоторые из нас вполне нормально относятся к высоко­му уровню неопределенности и могут одновременно обрабатывать множество идей. Ес­ли отобразить эти критерии на диаграмме, можно увидеть, что вырисовывается четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий (рис. 5).

• Люди, прибегающие к директивному стилю, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным образом мышления. Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение. Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов.
  
• Индивидуумы, предпочитающие аналитический стиль, имеют гораздо более высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близок директивный стиль. Они стараются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов. Менеджеры данного типа принимают решения осторожно, они способны адаптироваться к самым неординарным ситуациям и успешно справляться с ними.
  

Рис. 5 – Стили принятия решений¹²

• Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить как можно больше информации и рассматривают множество вариантов. Они ориентируются на долговременные программы и очень хороши в поиске творческого разрешения проблем.
  
• Лица, выбирающие поведенческий стиль, весьма успешно сотрудничают с другими людьми. Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивы к предложениям коллег. Они часто организуют различные собрания для обмена информацией и при этом всячески стараются избегать конфликтов. Для них очень важно получить от других одобрение своих действий.
  

Несмотря на теоретически четкое разграничение описанных выше четырех стилей принятия решений, в реальности большинство менеджеров характеризуются более чем одним стилем.

Вероятно, разумнее всего определить доминируюший и дополнительные стили менеджера. При этом некоторые управленцы практически всегда будут полагаться исключительно на свой доминирующий стиль, в то время как другие, более гибкие, могут менять его в зависимости от ситуации.

заключение

Процесс принятия решений состоит из восьми этапов: идентификация проблемы; определение критериев, оказывающих влияние на решение; распределение этих критериев по степени важности; определение имеющихся вариантов; анализ вариантов; выбор варианта; реализация варианта; оценка эффективности принятого решения.

Каждый член организации принимает определенные решения в сфере его компетенции. Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия полностью рациональных решений: проблема определяется как важная и соответствующая; определяются все критерии; оцениваются все возможные критерии; составляется исчерпывающий перечень имеющихся вариантов; все варианты оцениваются с использованием критериев, влияющих на решение, с учетом степени их важности; выбирается решение, обещающее наилучший экономический результат; принятое решение одобряется и активно поддерживается всеми членами организации; последствия принятия решения объективно оцениваются.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений: выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки; идентифицируется ограниченный набор критериев; разрабатывается простая модель для оценки критериев; определяется ограниченный набор сходных вариантов; все имеющиеся варианты оцениваются по очереди; поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение; на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал; на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего.

В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Менеджерам приходится иметь дело со структурированными и неструктурированными проблемами. Структурированные проблемы просты, знакомы, легко идентифицируются и решаются с помощью программируемых решений. Неструктурированные проблемы новы, уникальны и необычны, они подразумевают наличие неоднозначной или неполной информации и разрешаются с помощью непрограммируемых решений.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие.

Существует мнение, что, в зависимости от используемого стиля принятия решений, менеджеров можно разделить на следующие категории: избе­гающие проблем, разрешающие проблемы и выявляющие проблемы. Другая точка зрения состоит в том, что управленческий персонал, прини­мая решения, пользуется аналитическим, концептуальным, директивным и/или поведенческим стилями.

список литературы

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2004.
   
2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.
   
3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2006.
   
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.
   
5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 279 с.
   
6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005.
   
7. Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003.
   
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
   
9. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с.
   
10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2000.
    
11. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880с.
    
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000.
    
13. Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.
    
14. Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2000.
    
15. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006.
    
16. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М: Юнити, 2004.