Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении» Кафедра Управления информационными ресурсами предприятия
| Вид материала | Образовательная программа |
- Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических, 7431.61kb.
- Программы гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе, 4514.19kb.
- Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических, 457.34kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 340.58kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 330.43kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 994.83kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 976.37kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 318.71kb.
- Правительство Российской Федерации Государственный университет Высшая школа экономики, 343.74kb.
- Учебно-методическое пособие подготовлено в рамках Инновационной образовательной программы, 2552.15kb.
Анни П. В. «Эффективность эксплуатации информационных систем»
Sun Microsystems, Москва
Непременным условием эффективности информационных систем является хорошо налаженная практика их эксплуатации. Эта практика должна быть построена на основе политик и процедур, разработанных и утвержденных в качестве внутрикорпоративных или отраслевых стандартов. Особенно важно, чтобы процедуры эксплуатации были разработаны еще на этапе проектирования информационной системы. В докладе рассмотрены несколько типовых ситуаций, возникающих при эксплуатации систем, и возможные технические решения, которые могут быть заложены в проект информационной системы для наилучшего соответствия требованиям промышленной эксплуатации. С точки зрения оценки экономической эффективности ИС хорошо налаженная промышленная эксплуатация позволяет существенно снижать полную стоимость владения системой (TCO), что во многих случаях может быть фактором, жизненно важным для возможности ее применения на предприятии.
Стандарты серверного оборудования
Несмотря на широкие возможности выбора платформ и конфигураций для серверного оборудования, оптимальной стратегией, как показывает практика, является минимизация числа аппаратных платформ, находящихся в эксплуатации, и унификация используемых систем. Значительный выигрыш в эффективности может дать использование бинарно-совместимых серверов в максимально широком диапазоне конфигураций. Кроме того, использование унифицированных аппаратных компонентов (системных плат, плат ввода/вывода) позволит значительно сократить расходы на техническое обслуживание. Наличие стандартных конфигураций для небольших однопроцессорных серверов, обслуживающих сетевые потоки (межсетевые экраны, прокси и т. п.) дает возможность быстрой замены систем в случае выхода из строя.
Стандартные рабочие места
Важным фактором обеспечения продуктивности сотрудников является стандартизация рабочих мест и по возможности жесткое централизованное управление ими. Такой подход помогает добиваться эффективности использования рабочего времени, надежности функционирования, защищенности корпоративных данных как от технических сбоев, так и от намеренной порчи или кражи. Одним из наиболее интересных подходов к стандартизации рабочих мест является технология тонких клиентов. За счет использования этой технологии администраторы информационной системы могут полностью управлять рабочими местами сотрудников, не покидая рабочего места, контролировать набор доступных приложений, задавать политики доступа пользователей к ресурсам информационной системы.
Стандарт хранения данных
Политика хранения корпоративных данных должна задавать уровни защищенности для различных категорий документов и данных. В соответствии с этой политикой определяются необходимые меры защиты от сбоев, катастроф, краж и порчи: дублирование данных, резервное копирование, удаленные копии. В частности, совершенно недопустимым является хранение корпоративных данных на дисках персональных компьютеров сотрудников, где невозможно обеспечить адекватную защиту.
Стандарт электронной почты
Электронная почта все чаще и чаще используется для внутренних и внешних деловых коммуникаций. Для того чтобы на ее основе можно было строить системы внутреннего документооборота, компания должна выработать внутренний корпоративный стандарт, описывающий разрешенное использование электронной почты, архивирование и протоколирование переписки, защиту от спама и нарушений конфиденциальности и т. д.
Стандарт обмена документами
Одной из серьезнейших проблем, мешающих развитию электронного документооборота, является несовместимость форматов документов. Общеизвестны случаи, когда бывает невозможен обмен даже между различными версиями одного программного продукта. В последние годы широкую поддержку в индустрии получил язык XML, который уже активно используется в системах подготовки документов. Только опора на признанный индустриальный стандарт, уход от закрытых форматов позволит обеспечить должную сохранность и доступность электронных документов.
Стандарт внутренней технической поддержки (HelpDesk)
Важным инструментом оценки эффективности информационной системы, с точки зрения пользователей, является система внутренней технической поддержки (HelpDesk). Если в компании организована единственная точка обращения, куда направляются запросы пользователей, и стандартизована процедура обращения, то эффективность разрешения проблем существенно возрастает. В таком случае можно контролировать уровень удовлетворенности пользователей и влиять на эффективность использования системы путем устранения проблем, обучения сотрудников, внедрения новых возможностей.
Стандарты должны быть
Главный вывод, который можно сделать из анализа этой практики, - стандарты должны быть. Обсуждение, развитие и совершенствование внутрикорпоративных стандартов - это второй этап, но на первом этапе необходимо как можно шире внедрить стандарты использования информационных систем. В точности так же, как это делается на основном производстве, будь то выплавка стали или сборка станков.
-
Потоцкий М. «ITSM, как современный подход к ИТ-менеджменту».
Приходилось ли вам сталкиваться с областями знаний, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно – да, именно так многие откры-вали для себя науку менеджмента. Но со временем и с ростом опыта, таких областей ста-новится все меньше и меньше – не так-то легко открыть что-то концептуально новое, то, что поможет применить необычный подход и достичь качественно новых результатов.
Один из первых вопросов, с которым сталкиваются руководители Департаментов ИТ – это общие знания по менеджменту. Кто-то знаком с ними из собственно предыдущего опыта, другие находят полезными какие-либо курсы, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такие знания необходимы, но они освещают далеко не все вопросы, актуальные именно для ИТ. Ведь высокие технологии во многом живут по законам, опержающим время. А иначе и не может быть – иначе технологии не будут приносить то координально новое, ради чего они интересны миру.
Управление проектами стало одной из первых областей знаний, которая выделилась в отдельную дисциплину менеджмента. Не случайно, что среди разработчиков стандартов в этой области было много специалистов с опытом в области ИТ. Это было серьезным шагом вперед – где еще, как не в ИТ, существует такое количество «взрывных» проектов, которые должны быстро начинаться, быстро выполняться и, при этом, тесно координироваться между собой? Для своевременного исполнения таких проектов должны существовать определенные принципы руководства. У руководителей ИТ проектов зачастую просто нет того запаса времени для наработки практики, который был в других отраслях. Существует нехватка и самих руководителей.
Знаниям по управлению проектами не было альтернативы и они просто обязаны были появиться. Значительная часть жизни многих из нас напоминает проекты. Недостаточное использование этих принципов является проблемой многих организаций, и не позволяет таким компаниям расти в соответствии с требованиями времени. Либо такой рост обеспечивается волевыми усилиями людей в противоположность слаженной работе коллектива, что также является ошибкой проектного управления. В этой связи подобные знания трудно переоценить.
Но, проекты «по определению» имеют начало и окончание, иначе они не проекты, ведь согласно стандарту PMI PMBOK, проект – «это временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг». Таким образом, проект должен обязательно закончится. Как правило, по его окончании остается много вопросов, волновавших руководителей до начала проекта: «Что делать с определенной функциональностью, необходимой моему подразделению, которая не вошла в проект? А некоторые дополнительные модули потребовалась уже в ходе его выполнения?» Кроме того, с окончанием проекта появляются и новые вопросы, причем, чем более важным был проект, тем более острыми могут оказаться такие вопросы, например: «Кто осуществляет поддержку новой системы, которая стала бизнес критичной для работы моего подразделения? На каком уровне это осуществляется?», ведь поддержка системы самими разработчиками не всегда возможна и не всегда эффективна. Или «Мы ожидали от системы лучшего быстродействия, полученное время отклика слишком медленно для работы наших сотрудников» Таким образом, даже вполне успешные проекты могут оставлять нерешенными вопросы поддержки, сопровождения и развития на различных уровнях – от технического до бизнес-стратегического.
Кто может ответить на эти вопросы? Ведь многие из них серьезно выходят за рамки проектного управления, а их актуальность стала очевидной уже в 80-х годах прошлого века.
В то время ИТ стремительно развивалась, двигаясь от вычислительных центров, с которыми работали лишь выделенные специалисты, к настольному инструменту практически каждого сотрудника современной компании. Разумеется, попытка сформулировать ответы была предпринята. В сущности, вопросы сводятся к поиску эффективного подхода к организации работы ИТ-департамента в современных условиях. Так была создана библиотека ITIL, ставшая первоисточником ИТ Сервис-менеджмента.
ITSM или ИТ Сервис-менеджмент - это подход к организации управления ИТ как сервисной организацией. Аббревиатуры ITIL и ITSM стали весьма популярны в последние годы. Однако, как это часто бывает с подходами и стандартами, признанными в мире, ITSM нередко понимается очень поверхностно.
Интерес к ИТ Сервис менеджменту в нашей стране начинался с достаточно узко-специализированной задачи поддержки пользователей и вопросов организации так называемой службы Help Desk (то, что в ITIL именуется термином Service Desk). Во многих организациях, такая служба играет вспомогательную роль и находится на правах «золушки», про нее часто не знают многие сотрудники компании, ей не доверяют пользователи и не уделяют достаточно внимания и сами руководители ИТ. Это объяснимо, хотя и не оправдано, ведь прогресс обычно «бурлит» в области развития – в тех новых проектах, которые сейчас «затеваются» или воплощаются во имя нового этапа в развитии бизнеса. И лишь немногие задумываются о том, что без надежной и авторитетной службы поддержки, эти проекты в будущем ждет та же судьба «золушки» - будут новые проекты, которые придут на смену этим и вся «энергия жизни» уйдет именно туда. Но останутся пользователи и заказчики этих систем, и останутся зачастую наедине со своими вопросами и «арьергардом ИТ-службы», то есть тем, что в ряде организаций представляет собой служба поддержки. И не многие задумываются, что незыблемый авторитет ИТ-департамента закладывается именно на этом уровне – среди тех пользователей информационных систем, которые каждый день сидят за компьютерами и от эффективности работы каждого из которых зависит успех на рынке всей компании в целом, как от рядовых солдат зависит успех всей битвы. Многие продолжают рассматривать ITSM только с этой точки зрения, хотя ИТ Сервис-менеджмент гораздо шире и он дает структурированный подход к решению гораздо большего круга задач.
Такое восприятие в определенной степени определяется структура библиотеки ITIL. Рас-сказ о том, как согласно лучшей мировой практике, должен быть организован современ-ный ИТ-департамент, начинается в ней именно со службы Service Desk, как точки контак-та пользователей с ИТ-подразделением. Таков был порядок появления книг второй редак-ции библиотеки, и как результат, порядок восприятия ИТ Сервис-менеджмента простыми читателями. При этом, остаются за кадром как горячие вопросы администрирования ИТ-инфраструктуры, в неэффективной организации которой скрывается большой источник проблем и которой посвящен специальный раздел библиотеки (ICT Infrastructure Management), так и гораздо более сложные вопросы согласования ожиданий компании от ИТ-департамента и уровня предоставления ИТ-услуг в ответ на эти ожидания. Причем речь идет о процессе постоянного согласования ожиданий, а не о эпизодических догово-ренностях по конкретным проектам. Интересно, что вопросы несогласованности ожида-ний зачастую являются источником глубинных проблем компаний. Но для того, чтобы подойти к их решению, должен быть сделан большой объем работы и должно появиться доверие к ИТ-департаменту, которое зачастую оказывается подорванным там, где накопи-лись такие глубинные проблемы.
В тех организациях, где таких проблем удалось избежать благодаря правильной политике и действиям руководителей, тем не менее, существую другие вопросы. Например, задачи развития - координации все большего количества возникающих проектов, когда ИТ-руководитель уже не может делать это «в одиночку» и даже с помощью руководителей проектов, так как необходимо координировать сами проекты и их руководителей между собой. И в особенности важно проводить координацию с руководителями бизнес-подразделений, являющихся заказчиками проектов.
Другим примером стоящих перед компанией задач быть проблемы роста, когда руководи-тель уже не может контролировать в одиночку весь круг вопросов, так, как он делал это раньше. Он должен создать у себя в ИТ-департаменте определенные «контуры управле-ния» (так некоторые руководители называют процессы) таким образом, чтобы многие во-просы решались напрямую и управляемым способом, а он, как руководитель, контролиро-вал ситуацию по определенным метрикам и концентрировал свою деятельность на реше-нии стратегических задач.
Как много требуется таких процессов?
Какие их основные элементы?
Как они должны быть организованы?
То есть, кто осуществляет требуемые виды деятельности и в каком объеме? Кто поддер-живает постоянный контакт с бизнес-подразделениями компании и в каком формате стро-ится это взаимодействие?
Следующий круг вопросов – как быстро должен расти наш ИТ-департамент при плани-руемом росте бизнеса, скажем, в 3-4 раза?
Где тот баланс, когда у нас в ИТ будет персонала «в самый раз», чтобы осуществлялось своевременное решение стоящих задач и работа была эффективной?
По сути, это некоторые из тех вопросов, ответив на которые ИТ-руководитель по-дойдет к решению извечных проблем: «Как обосновать инвестиции в ИТ, в особенности в персонал?», «Как организовать взаимодействие с бизнес-подразделениями компании?» и так далее. Как из многих элементов складывается единое целое, так и из ответов на отме-ченные выше вопросы, складываются ответы на подобные основополагающие проблемы.
Ясно, что нет универсальных ответов, но это не значит, что нет общих элементов в подхо-дах к решению этих вопросов, и очень много ценного содержится в ITIL и другой литера-туре по ИТ Сервис-менеджменту. Как те счастливые семьи, которые счастливы одинако-во, так и успешные ИТ-организации похожи друг на друга. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, даже если и делают это интуитивно на ос-нове своего жизненного опыта своих руководителей. Но, как известно, каждая несчастли-вая семья несчастлива по-своему, и для ИТ-департаментов, в которых накопились про-блемы, ITSM делится знаниями, накопленным в мире в области организации ИТ. Причем знаниями, далеко не только по вопросам службы Service Desk и обработки звонков поль-зователей, а по важнейшим фундаментальным задачам организации взаимодействия ИТ и бизнеса, структурированным на множество подзадач. Это гораздо более глубокая про-блемная область и она видна не сразу при чтении первых разделов ITIL, но именно в ней находят очень много интересного ИТ-руководители, которые заинтересовались ИТ Сер-вис-менеджментом на столько, что познакомились с ним более подробно. Многие из них отмечают, что ITSM позволил структурировать все множество стоящих перед ними задач и наметить целенаправленные пути решения.
itsmf.com