Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении» Кафедра Управления информационными ресурсами предприятия
| Вид материала | Образовательная программа |
- Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических, 2826.81kb.
- Программы гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе, 4514.19kb.
- Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических, 457.34kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 340.58kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 330.43kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 994.83kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 976.37kb.
- Программа подготовлена в рамках Инновационной образовательной программы гу-вшэ «Формирование, 318.71kb.
- Правительство Российской Федерации Государственный университет Высшая школа экономики, 343.74kb.
- Учебно-методическое пособие подготовлено в рамках Инновационной образовательной программы, 2552.15kb.
Национальный проект «Образование»
Инновационная образовательная программа ГУ-ВШЭ
«Формирование системы аналитических компетенций для инноваций
в бизнесе и государственном управлении»
Кафедра Управления информационными ресурсами предприятия
Учебно-методический комплекс
«Управление ИТ-инфраструктурой предприятия»
Хрестоматия
Автор: Олейник Александр Иванович
МОСКВА, 2006 год
Содержание
1. Потоцкий М. ITSM, как современный подход к ИТ-менеджменту……………………….3
2. Осиновский А. Применение процессного подхода при совершенствовании организационно-управленческой структуры ИТ-службы…………………………………………….…..7
3. Чеботарев В. Процесс - определение, методика и последовательность внедрения процессов …………………………………………………………………………………………...12
4. Дубова Н. ITSM – новая идеология управления ИТ………………………………………16
5. Астахов А. COBIT для ИТ аудиторов……………………………………………………...28
6. Скрипкин К. ITSM в России. Экономический аспект……………………………………..54
7. Авдошин С. Стандарты управления ИТ……………………………………………………72
8. Папин М. Техническое обслуживание современных информационных систем: проблемы и подходы………………………………………………………………………….………..80
9. Анни П. Эффективность эксплуатации информационных систем……………………….85
10. Галатенко А. Активный аудит……………………………………………………………..88
11. Астахов А. Введение в COBIT…………………………………………………………..125
12. Решения HP OpenView для управление ИТ-инфраструктурой……………………. ….138
13. Решения IBM Tivoli для управления ИТ-инфраструктурой …………………………...158
14. Сафонов С. Анатомия систем управления………………………………………………174
15. Буйдов А. В интересах бизнеса: системы управления ИТ-услугами………………….184
16. Буйдов А. Требования к SLM-системе…………………………………………………..191
17. Авакян А. Как превратить ИТ-департамент из центра затрат в центр прибыли……..193
18. Авакян А. ИТ-службы в управлении непрерывностью бизнеса……………………….201
19. Авакян А. Практика внедрения процессов ITSM на российском рынке. С чего начинать?……………………………………………………………………………………………210
20. Коробов А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного
управления…………………………………………………………………………………….217
ITSM, как современный подход к ИТ-менеджменту
Михаил Потоцкий
Приходилось ли вам сталкиваться с областями знаний, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно – да, именно так многие открывали для себя науку менеджмента. Но со временем и с ростом опыта, таких областей становится все меньше и меньше – не так-то легко открыть что-то концептуально новое, то, что поможет применить необычный подход и достичь качественно новых результатов.
Один из первых вопросов, с которым сталкиваются руководители Департаментов ИТ – это общие знания по менеджменту. Кто-то знаком с ними из собственно предыдущего опыта, другие находят полезными какие-либо курсы, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такие знания необходимы, но они освещают далеко не все вопросы, актуальные именно для ИТ. Ведь высокие технологии во многом живут по законам, опержающим время. А иначе и не может быть – иначе технологии не будут приносить то координально новое, ради чего они интересны миру.
Управление проектами стало одной из первых областей знаний, которая выделилась в отдельную дисциплину менеджмента. Не случайно, что среди разработчиков стандартов в этой области было много специалистов с опытом в области ИТ. Это было серьезным шагом вперед – где еще, как не в ИТ, существует такое количество «взрывных» проектов, которые должны быстро начинаться, быстро выполняться и, при этом, тесно координироваться между собой? Для своевременного исполнения таких проектов должны существовать определенные принципы руководства. У руководителей ИТ проектов зачастую просто нет того запаса времени для наработки практики, который был в других отраслях. Существует нехватка и самих руководителей.
Знаниям по управлению проектами не было альтернативы и они просто обязаны были появиться. Значительная часть жизни многих из нас напоминает проекты. Недостаточное использование этих принципов является проблемой многих организаций, и не позволяет таким компаниям расти в соответствии с требованиями времени. Либо такой рост обеспечивается волевыми усилиями людей в противоположность слаженной работе коллектива, что также является ошибкой проектного управления. В этой связи подобные знания трудно переоценить.
Но, проекты «по определению» имеют начало и окончание, иначе они не проекты, ведь согласно стандарту PMI PMBOK, проект – «это временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг». Таким образом, проект должен обязательно закончится. Как правило, по его окончании остается много вопросов, волновавших руководителей до начала проекта: «Что делать с определенной функциональностью, необходимой моему подразделению, которая не вошла в проект? А некоторые дополнительные модули потребовалась уже в ходе его выполнения?» Кроме того, с окончанием проекта появляются и новые вопросы, причем, чем более важным был проект, тем более острыми могут оказаться такие вопросы, например: «Кто осуществляет поддержку новой системы, которая стала бизнес-критичной для работы моего подразделения? На каком уровне это осуществляется?», ведь поддержка системы самими разработчиками не всегда возможна и не всегда эффективна. Или «Мы ожидали от системы лучшего быстродействия, полученное время отклика слишком медленно для работы наших сотрудников» Таким образом, даже вполне успешные проекты могут оставлять нерешенными вопросы поддержки, сопровождения и развития на различных уровнях – от технического до бизнес-стратегического.
Кто может ответить на эти вопросы? Ведь многие из них серьезно выходят за рамки проектного управления, а их актуальность стала очевидной уже в 80-х годах прошлого века.
В то время ИТ стремительно развивалась, двигаясь от вычислительных центров, с которыми работали лишь выделенные специалисты, к настольному инструменту практически каждого сотрудника современной компании. Разумеется, попытка сформулировать ответы была предпринята. В сущности, вопросы сводятся к поиску эффективного подхода к организации работы ИТ-департамента в современных условиях. Так была создана библиотека ITIL, ставшая первоисточником ИТ Сервис-менеджмента.
ITSM или ИТ Сервис-менеджмент - это подход к организации управления ИТ как сервисной организацией. Аббревиатуры ITIL и ITSM стали весьма популярны в последние годы. Однако, как это часто бывает с подходами и стандартами, признанными в мире, ITSM нередко понимается очень поверхностно.
Интерес к ИТ Сервис менеджменту в нашей стране начинался с достаточно узкоспециализированной задачи поддержки пользователей и вопросов организации так называемой службы Help Desk (то, что в ITIL именуется термином Service Desk). Во многих организациях, такая служба играет вспомогательную роль и находится на правах «золушки», про нее часто не знают многие сотрудники компании, ей не доверяют пользователи и не уделяют достаточно внимания и сами руководители ИТ. Это объяснимо, хотя и не оправдано, ведь прогресс обычно «бурлит» в области развития – в тех новых проектах, которые сейчас «затеваются» или воплощаются во имя нового этапа в развитии бизнеса. И лишь немногие задумываются о том, что без надежной и авторитетной службы поддержки, эти проекты в будущем ждет та же судьба «золушки» - будут новые проекты, которые придут на смену этим и вся «энергия жизни» уйдет именно туда. Но останутся пользователи и заказчики этих систем, и останутся зачастую наедине со своими вопросами и «арьергардом ИТ-службы», то есть тем, что в ряде организаций представляет собой служба поддержки. И не многие задумываются, что незыблемый авторитет ИТ-департамента закладывается именно на этом уровне – среди тех пользователей информационных систем, которые каждый день сидят за компьютерами и от эффективности работы каждого из которых зависит успех на рынке всей компании в целом, как от рядовых солдат зависит успех всей битвы. Многие продолжают рассматривать ITSM только с этой точки зрения, хотя ИТ Сервис-менеджмент гораздо шире и он дает структурированный подход к решению гораздо большего круга задач.
Такое восприятие в определенной степени определяется структура библиотеки ITIL. Рассказ о том, как согласно лучшей мировой практике, должен быть организован современный ИТ-департамент, начинается в ней именно со службы Service Desk, как точки контакта пользователей с ИТ-подразделением. Таков был порядок появления книг второй редакции библиотеки, и как результат, порядок восприятия ИТ Сервис-менеджмента простыми читателями. При этом, остаются за кадром как горячие вопросы администрирования ИТ-инфраструктуры, в неэффективной организации которой скрывается большой источник проблем и которой посвящен специальный раздел библиотеки (ICT Infrastructure Management), так и гораздо более сложные вопросы согласования ожиданий компании от ИТ-департамента и уровня предоставления ИТ-услуг в ответ на эти ожидания. Причем речь идет о процессе постоянного согласования ожиданий, а не о эпизодических договоренностях по конкретным проектам. Интересно, что вопросы несогласованности ожиданий зачастую являются источником глубинных проблем компаний. Но для того, чтобы подойти к их решению, должен быть сделан большой объем работы и должно появиться доверие к ИТ-департаменту, которое зачастую оказывается подорванным там, где накопились такие глубинные проблемы.
В тех организациях, где таких проблем удалось избежать благодаря правильной политике и действиям руководителей, тем не менее, существую другие вопросы. Например, задачи развития - координации все большего количества возникающих проектов, когда ИТ-руководитель уже не может делать это «в одиночку» и даже с помощью руководителей проектов, так как необходимо координировать сами проекты и их руководителей между собой. И в особенности важно проводить координацию с руководителями бизнес-подразделений, являющихся заказчиками проектов.
Другим примером стоящих перед компанией задач быть проблемы роста, когда руководитель уже не может контролировать в одиночку весь круг вопросов, так, как он делал это раньше. Он должен создать у себя в ИТ-департаменте определенные «контуры управления» (так некоторые руководители называют процессы) таким образом, чтобы многие вопросы решались напрямую и управляемым способом, а он, как руководитель, контролировал ситуацию по определенным метрикам и концентрировал свою деятельность на решении стратегических задач.
Как много требуется таких процессов?
Какие их основные элементы?
Как они должны быть организованы?
То есть, кто осуществляет требуемые виды деятельности и в каком объеме? Кто поддерживает постоянный контакт с бизнес-подразделениями компании и в каком формате строится это взаимодействие?
Следующий круг вопросов – как быстро должен расти наш ИТ-департамент при планируемом росте бизнеса, скажем, в 3-4 раза?
Где тот баланс, когда у нас в ИТ будет персонала «в самый раз», чтобы осуществлялось своевременное решение стоящих задач и работа была эффективной?
По сути, это некоторые из тех вопросов, ответив на которые ИТ-руководитель подойдет к решению извечных проблем: «Как обосновать инвестиции в ИТ, в особенности в персонал?», «Как организовать взаимодействие с бизнес-подразделениями компании?» и так далее. Как из многих элементов складывается единое целое, так и из ответов на отмеченные выше вопросы, складываются ответы на подобные основополагающие проблемы.
Ясно, что нет универсальных ответов, но это не значит, что нет общих элементов в подходах к решению этих вопросов, и очень много ценного содержится в ITIL и другой литературе по ИТ Сервис-менеджменту. Как те счастливые семьи, которые счастливы одинаково, так и успешные ИТ-организации похожи друг на друга. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, даже если и делают это интуитивно на основе своего жизненного опыта своих руководителей. Но, как известно, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, и для ИТ-департаментов, в которых накопились проблемы, ITSM делится знаниями, накопленным в мире в области организации ИТ. Причем знаниями, далеко не только по вопросам службы Service Desk и обработки звонков пользователей, а по важнейшим фундаментальным задачам организации взаимодействия ИТ и бизнеса, структурированным на множество подзадач. Это гораздо более глубокая проблемная область и она видна не сразу при чтении первых разделов ITIL, но именно в ней находят очень много интересного ИТ-руководители, которые заинтересовались ИТ Сервис-менеджментом на столько, что познакомились с ним более подробно. Многие из них отмечают, что ITSM позволил структурировать все множество стоящих перед ними задач и наметить целенаправленные пути решения.
www.itsmf.com
Применение процессного подхода при совершенствовании организационно-управленческой структуры ИТ-службы
Осиновский Алексей Сергеевич
В докладе содержится обоснование и рекомендации по усовершенствованию организационно-управленческой структуры ИТ-службы, основанные на содержании положений Information Technology Infrastructure Library и опыте их применения в деятельности ИТ-служб.
Традиционная организационно-управленческая структура ИТ-службы практически любого российского предприятия, вне зависимости от его размера и отраслевой принадлежности, является результатом исторически сложившегося подхода, основанного на использовании функционального критерия. Применение этого критерия отражает подход, наиболее близкий руководству ИТ-служб в условиях отсутствия структурированной системы требований к информационным технологиям со стороны пользователей (потребителей) результатов их деятельности. В настоящее время способ построения ИТ-служб практически повсеместно отражает структуру применяемых в них информационных и технологических средств и не зависит от структуры взаимодействия с пользователем.
К настоящему времени процесс спонтанного формирования ИТ-служб можно считать завершившимся. Из разряда научно-исследовательских изысканий их деятельность перешла в разряд промышленной эксплуатации информационных технологий. Основные факторы, которые сейчас определяют отношение бизнеса к ИТ-службам, таковы:
- "количество" опыта, накопленного за предшествующие 20 - 25 лет в области использования информационных технологий, достигло критической массы и обязано преобразоваться в новое качество (промышленный подход);
- растущие возможности информационных технологий позволяют использовать их сейчас не только в качестве вспомогательного или обслуживающего инструмента для ведения бизнеса, но и в качестве "производственной базы" для генерации услуг, основанных исключительно на информационных технологиях (следовательно, встает вопрос о контроле качества);
- стабилизация и планируемый рост российской экономики создают условия, при которых владельцы предприятий заинтересованы в стабильности и конкурентоспособности бизнеса в долгосрочной перспективе, что ведет к ужесточению их требований ко всем составляющим бизнеса, в том числе и к информационным технологиям (и к службам, обеспечивающим их применение).
При таких условиях необходимой частью деятельности ИТ-службы становится разработка ИТ-стратегии, которая вытекает из общего стратегического плана развития организации. При разработке стратегии должен использоваться общий, понятный всем язык описания возможностей ИТ-службы. Вслед за ее разработкой следует продолжительный период реализации стратегического плана. Руководство ИТ-службы должно обеспечить наличие необходимых для этого ресурсов, оптимизировать их использование и построить свою деятельность таким образом, чтобы она была направлена на достижение сформулированных стратегических целей. С точки зрения оптимизации использования ресурсов и ориентации на поставленные цели одну из основных ролей играет правильно построенная организационно-управленческая структура ИТ-службы. В ней должны быть отражены распределение ролей по поддержке выполнения стратегических планов и ответственность за достижение установленных целевых показателей. Таким образом, организационно-управленческая структура ИТ-службы должна стать инструментом реализации стратегии ИТ и, следовательно, инструментом реализации стратегических бизнес-целей организации.
Готовы ли современные ИТ-службы к тому, чтобы удовлетворять требованиям, предъявляемым к ним? Существует ли язык, на котором данные требования могут быть сформулированы таким образом, чтобы они были понятны как руководителю ИТ-службы, так и представителям бизнеса, организаторам общего производственного процесса?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить, что является результатом деятельности ИТ-службы.
Такое определение дано в Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - сборнике книг, объединившем в себе передовой опыт использования информационных технологий. Первоначально данный сборник разрабатывал Отдел правительственной торговли Великобритании (Office of Government Commerce - OGC). Затем, в силу того что он нашел широкое применение не только в государственных организациях, но и в бизнесе, и не только в Великобритании, а по всему миру, была создана некоммерческая организация Форум по управлению информационными услугами (IT Service Management Forum - itSMF), которая в настоящее время осуществляет деятельность по распространению и усовершенствованию ITIL. И в настоящее время этот сборник (библиотека) является стандартом де-факто в области организации управления информационными технологиями.
Основные положения ITIL:
- результат деятельности ИТ-службы - информационная услуга;
- задача ИТ-службы - поставка потребителям информационных услуг с заданным уровнем качества;
- деятельность по обеспечению заданного уровня услуг должна быть организована на основании применения процессного подхода (аналог более общей системы
управления качеством ISO 9000);
- известен рекомендуемый набор процессов, обеспечивающих управление качеством информационных услуг;
Рассмотрим "типовую" схему организационной структуры. Как правило, с теми или иными вариациями, определяемыми размером ИТ-службы и фантазией ее руководителя, она представляет собой следующий список функциональных направлений:
- группа администрирования сетевой инфраструктуры;
- группа обеспечения работоспособности серверов;
- группа поддержки рабочих станций;
- группа разработки и поддержки приложений;
- экономическая группа.
Такая структура построена по функциональному признаку, то есть отражает распределение обязанностей, связанное с поддержанием работоспособности отдельных компонентов инфраструктуры предоставления ИТ-услуг, и никаким образом не поддерживает подход, предлагаемый ITIL, - наличие ответственного за качество конечной услуги. В особенности это характерно для комплексных услуг, организация которых предполагает участие различных компонентов инфраструктуры. Для примера можно привести стандартную услугу передачи почтовых сообщений. В приведенной выше типовой структуре предоставлением такой услуги занимаются первые три функциональные группы.
С тем чтобы приблизиться к идеальной схеме управления ИТ-услугами, необходимо с чего-то начать. Идеальным первым шагом является организация механизма взаимодействия с потребителями услуг - службы поддержки пользователей и, соответственно, процесса управления инцидентами. Этот шаг необходимо сделать первым по следующим причинам:
- на постоянной основе будет работать механизм получения объективных данных по оценке предоставляемых услуг со стороны их потребителей, что предоставит основу для диалога с ними относительно состава услуг и показателей их качества;
- служба поддержки пользователей может стать центром координации деятельности всех остальных подразделений по разрешению любых сбойных ситуаций, которого, как правило, не существует в типовой структуре;
- в процессе создания такой службы обязательно появится первое приближение перечня предоставляемых ИТ-услуг, который необходим для нормального функционирования службы поддержки, что подготовит ИТ-службу в целом к следующему шагу модернизации организационно-управленческой структуры;
Второй шаг модернизации заключается в дополнении организационно-управленческой структуры выделенной структурной единицей - отделом по управлению качеством ИТ-услуг. Первоначально областью ответственности данного отдела должен быть процесс управления уровнем услуг, который включает в себя:
- подготовку, согласование с потребителями услуг и утверждение первоначального варианта соглашения об уровне предоставления услуг;
- подготовку, согласование и утверждение операционных соглашений, заключаемых между подразделениями ИТ-службы;
- ежедневную деятельность по поддержанию перечисленных соглашений в актуальном состоянии, в том числе и отслеживание соответствия фактического уровня предоставляемых услуг тому уровню, который оговорен в заключенных соглашениях;
Создание перечисленных структурных подразделений (и организация выполнения соответствующих процессов) видится автору доклада принципиальным и необходимым первым шагом, который предоставит руководителю ИТ-службы, во-первых, необходимый инструмент контроля над ее деятельностью (поскольку каждый из внедряемых процессов будет сопровождаться введением в действие некоторого набора контрольных показателей), и, во-вторых, язык общения с потребителями ИТ-услуг, необходимый обеим сторонам, участвующим в процессе их производства и потребления.
Модернизация организационно-управленческой структуры ИТ-службы в соответствии с описанными выше шагами в настоящее время, при участии компании, которую представляет автор доклада, завершается в одном из банков Санкт-Петербурга. В то же время начинается еще один подобный проект, но уже в телекоммуникационной области. Этот опыт показывает, что такая рекомендуемая модернизация не зависит от отраслевой специфики организации, поскольку основывается на общих принципах функционирования ИТ-служб, сформулированных в упомянутой библиотеке ITIL.
Данные выше рекомендации по модернизации организационно-управленческой структуры ИТ-службы не являются обязательными и единственно возможными. Их применение должно быть обосновано объективными критериями. Автор доклада предлагает рассматривать два основных критерия, удовлетворение любого из которых может стать сигналом для руководства ИТ-службы к применению приведенных рекомендаций. Первый критерий - наличие субъективной неудовлетворенности потребителей ИТ-услуг результатами деятельности ИТ-службы. Второй критерий - недостаточная, с точки зрения руководства, управляемость ИТ-службы, то есть отсутствие четких параметров для оценки ее работы. Внедрение предложенных выше рекомендаций - путь к тому, чтобы коренным образом повысить удовлетворенность потребителей ИТ-услуг, получив для этого прозрачные и четкие механизмы контроля деятельности ИТ-службы в виде наборов соответствующих контрольных показателей.
- Предложенная "идеальная" организационно-управленческая структура ИТ-службы не является ни самоцелью, ни конечной точкой ее развития. Напротив, это только самое начало пути перестройки традиционной схемы, итогом которого должно стать получение такой организационной структуры, которая целиком бы основывалась на парадигме предоставления услуг и реализации исчерпывающего набора управленческих процессов, рекомендуемых библиотекой ITIL.