В формализованные и неформализованные решения и способы их разработки
| Вид материала | Решение |
- Северный морской путь и основные задачи его решения, 176.67kb.
- Задачи Способы решения Нахождение оптимального положения электродов на поверхности, 27.21kb.
- Урок математики в 4 классе по теме «алгебраические и арифметические методы решения, 9.7kb.
- Удк 681. 3 Формализованные понятийные модели для проектирования организационно-технических, 68.32kb.
- Управленческие решения, 44.61kb.
- Конспект урока «Методы решения иррациональных уравнений», 56.45kb.
- Название дисциплины, 13.55kb.
- Кодекс корпоративной этики: эпизод 2, или Исполнение кодекса корпоративной этики: способы, 484.59kb.
- Арифметические способы решения текстовых задач определённого вида, 630.44kb.
- План: Общие понятия об алгоритме Способы записи алгоритмов История и классификация, 154.34kb.
В.1. Формализованные и неформализованные решения и способы их разработки.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
В.2. Обратная связь в процессе принятия решения.
Понятие обратной связи появилось во времена кибернетического бума, осталось и после его завершения и до сих пор занимает почетное место. Это понятие используется как при построении теоретических схем и моделей, так и при описании результатов эмпирических исследований. Обратной связи отводят одну из важнейших ролей.
Роль обратной связи - она используется как источник информации, необходимой для внесения коррекции в складывающиеся или уже сложившиеся программы или планы действий. Влияние обратной связи всегда благотворно, во всяком случае, если ее "правильно" применять, о возможных негативных эффектах не идет даже и речи.
Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.
В.3. Не стандартный (творческий) подход принятия управленческого решения. Его необходимость и сущность.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное "озарение".
В управленческой деятельности термин "творчество" часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает, оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий - это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.
Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.
Общие принципы организации инновационной деятельности.
Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе. Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, "необоснованные" идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.
Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.
Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения. Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.
Принцип 4. Привлекайте других людей. Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.
В.4. Алгоритм принятия рационального управленческого решения.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
1. Анализ количественных показателей. Косвенные факторы более важны, чем прямые. 2. Очень важен второй этап – определение критериев выбора и формирование ограничений. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения, необходимо определить показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Если неправильно или неграмотно выбраны критерии выбора или не заданы ограничения, то процесс принятия решения будет проходить в условиях большей неопределенности. Это может в значительной степени снизить рациональность и оптимальность принятого решения, а также усложняет сравнение полученных альтернатив. На этом этапе необходимо избежать двух основных ошибок – игнорирование значимого параметра и включение в сравнительный анализ излишних (незначимых) параметров.
4. Проекция на будущее. Программирование (программа – это что-то временное под какую-то цель) и прогнозирование (связано с оценкой цели, предвидением на научной основе; не обязательно к исполнению).
5. Ответственность за принятие решения.
В.6. Прогнозирование развития ситуации с помощью метода разработки сценариев.
При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:
получение согласованного мнения,
повторяющаяся процедура независимых сценариев,
использование матриц взаимодействия и др.
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.
Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.
Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.
Построение сценариев – творческий процесс. Прогнозирование обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:
*цели и задачи прогноза;
*краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
*подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
*рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждых из предложенных альтернатив.
В.7. Административная ответственность руководителя. Особенности механизма иерархического контроля.
Один из главных вопросов при принятии УПР – вопрос об ответственности руководителя. Ответственность – принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которого служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право определяется с помощью скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх.
Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной или материальной.
Дисциплинарная – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.
Материальная – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.
Однако механизм иерархического контроля имеет свои ограничения:
- масштаб организации и объем решаемых проблем. Чем больше уровней иерархии, тем больше должно быть доверие к подчиненным. Из-за отсутствия необходимой информации для самостоятельного анализа всех проблем.
- отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Препятствует объективному контролю.
- недостатки процессов коммуникации.
В.8. Новая парадигма принятия управленческих решений.
Наука поставила вопрос об интуиции, как об основе управления. Интуиция – способность устанавливать истину без доказательств. Выводы современной науки – нельзя сказать, что все новое лучше старого.
Основные положения старой и новой парадигм управления
| Старая парадигма | Новая парадигма |
| 1. Предприятие — это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны | 1. Предприятие — это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды |
| 2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности | 2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей |
| 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента | 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится второстепенной |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости — производственный рабочий и производительность его труда | 4. Главный источник прибавочной стоимости — люди, обладающие знаниями и условия для реализации их потенциала |
| 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работу нормах, стандартах и правилах исполнения | 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства |
В.9. Принципиальная кибернетическая схема управления. Место управленческого решения.
Принципиальная кибернетическая схема управления.
У
правление – воздействие субъектана объект с целью поддержания его
в существующем состоянии или
переводе его в новое состояние.
В.11. Моральная ответственность менеджера в процессе принятия решений и способы ее реализации. Учебник. Стр. 118.
По сути, все позиции в вопросе о моральной ответственности менеджеров напрямую затрагивают вопрос о связи между этическим поведением и приемлемыми доходами. По этому поводу можно привести весь спектр высказываний: от того, что этическое поведение снижает доходы, до утверждения, что оно повышает доходы, через признание независимости дохода от соблюдения (не соблюдения) этических норм поведения. Например, сторонники первой из изложенных позиций утверждают, "что в целом менеджеры рассматривают разговоры о нравственности как деструктивные. Точнее, менеджеры убеждены, что разговоры о нравственности угрожают... организационной эффективности и... их репутации как энергичных, способных добиться своей цели людей" . Оппоненты не менее горячо отстаивают иной тезис. Они убеждены, что именно "корпоративная этика есть ключ к стратегии выживания и прибыльности в эпоху яростной конкуренции в глобальной экономике"
Неэтичное поведение увеличивает риск предприятий, поскольку результат оказывается непредсказуемым. В результате неэтичных действий корпораций Америка ежегодно теряет от 40 до 300 млрд. долларов. Моральная ответственность не может быть заменена юридической и профессиональной ответственностью.
В корпорациях люди действуют в рамках сложной организационной структуры, и то, что кажется морально неприемлемым на личностном уровне, может оказаться допустимым на внеличностном уровне. Рост и усложнение социальной структуры приводят к тому, что она становится вне морального контроля. Наличие, например, мощных транснациональных корпораций, которых многие считают единственными субъектами экономической деятельности, показывает ограниченность традиционного утилитаристского понимания ответственности. Это дает основания сегодняшним представителям делового прагматизма освободить менеджеров от персональной моральной ответственности, поскольку они не являются субъектами деятельности. Корпорация и индивид не соизмеримы между собой. Поэтому "польза" корпорации всегда значительно "превышает "пользу" отдельных индивидов. Поэтому и моральную ответственность должны нести не отдельные менеджеры, а корпорация в целом.
Бизнесмены сами вынуждены отказываться от позиции "жесткой капиталистической этики", согласно которой в бизнесе морально оправданы любые действия, если они не противоречат закону. На смену этой модели приходит модель другого типа, когда менеджеры считают себя морально ответственными как перед людьми, которые с ними работают, так и перед всеми, кто оказывается под воздействием их деятельности.
"На Западе уже давно пришли к мнению, что инстинкт наживы надо сдерживать этическими нормами, но так как инстинкт часто берет верх над совестью, общество должно всячески поощрять высокоморальный подход к бизнесу. Однако, как это ни парадоксально, в последнее время именно желание добиться успеха в бизнесе заставляет менеджеров думать об этической стороне дела. ...Компания "Ливай Страусс" - один из бесспорных лидеров среди мировых производителей одежды - недавно прекратила капиталовложения в экономику Бирмы и Китая из-за нарушения прав человека в этих странах. Публичное обоснование этого решения апеллирует именно к этической ответственности бизнеса за свои действия. А это уже фиксирует определенный сдвиг в массовом отношении к этой проблеме.
Таким образом, мы можем констатировать, что вне зависимости от того, хотят они того или нет, менеджеры (корпорации) должны нести моральную ответственность не только с позиции "пользы", "целерациональности", т.е. с позиций утилитарной этики, но и с позиции "блага", что характерно для аристотелевской этической традиции, которая предполагает, что реализуя свой собственный экзистенциальный проект, индивид соотносит его и подчиняет некоторому более широкому социальному проекту. В настоящее время менеджеры несут моральную ответственность за поддержание социальной динамики, свойственной демократической форме управления.
Можно согласиться, например, с Хабермасом, который считает, что собственно моральная позиция, в отличие от прагматической и этической, характеризуется именно тем, что при разрешении вопроса "Что я должен делать?" индивид меняет свою эгоцентрическую позицию и начинает соотносится с интересами других людей, пытаясь беспристрастно разрешить возможные конфликты.
Моральные заповеди значимы вне зависимости от того, в силах или не в силах их адресат выполнить то, что считается правильным. Претензия на значимость, связанная с моральными положениями, имеет обязывающую силу. Долг, согласно кантовской терминологии, есть аффекция воли через претензию моральных заповедей на значимость. И то, что основания, подкрепляющие такую претензию на значимость, не остаются бездействующими, явствует из угрызений совести. Чувство вины - доступнейший индикатор измены долгу.
Можем ли мы требовать от субъектов управления какой-то особой моральной ответственности в этом смысле, или подобная ответственность носит универсальный характер? С одной стороны, моральные нормы всеобщи и универсальны, индивиды обладают равной автономной волей, поэтому и моральная ответственность должна быть индивидуальна и носить универсальный характер. На этом основании многие отстаивают тезис о том, что "ответственное правительство может быть только у ответственных граждан". Но, с другой стороны, подобная позиция не деятельностна. Она позволяет субъектам управления избегать персональной моральной ответственности на том основании, что люди, которые находятся под их управлением, еще не стали такими морально ответственными людьми.
Современная ситуация коренным образом отличается от тех, которые регулировались нормами старой этики. Современная техника изменила саму природу человеческих действий, изменила их масштаб, цели и результаты. Технология бросила вызов человечеству. Ни одной этической доктрине до настоящего времени не приходилось исходить из глобального масштаба человеческого существования, принимать во внимание перспективу далекого будущего или проблему выживания человеческого рода.
Роль власти и знания в морали были весьма ограниченными, что, по мнению немецкого философа Ханса Йонаса, и обусловливает тот факт, что понятие ответственности не играет сколько-нибудь заметной роли в системе нравственных норм и философско-этических теориях прошлого В настоящее время знание как сила и власть оказывает существенное влияние на социальное, политическое и техническое действие. Поэтому должна измениться и роль знания в морали. Знание должно соответствовать причинному измерению нашего действия.
Таким образом, на смену традиционным этическим системам должна придти новая этика - этика ответственности. В этой этике "присутствие человека в мире должно стать первой аксиомой, из которой могут выводиться все остальные идеи об обязательности человеческого поведения" Новый императив, соответствующий новым типам человеческих действий и адресованный новым типам агентов действия, должен, по утверждению Йонаса, начинаться так: "Действуй так, чтобы последствия твоих действий были совместимы с прочностью человеческого существования" или, в негативной форме, "Действуй так, чтобы последствия твоих действий не разрушали возможности такой жизни в будущем"