В формализованные и неформализованные решения и способы их разработки
Вид материала | Решение |
- Северный морской путь и основные задачи его решения, 176.67kb.
- Задачи Способы решения Нахождение оптимального положения электродов на поверхности, 27.21kb.
- Урок математики в 4 классе по теме «алгебраические и арифметические методы решения, 9.7kb.
- Удк 681. 3 Формализованные понятийные модели для проектирования организационно-технических, 68.32kb.
- Управленческие решения, 44.61kb.
- Конспект урока «Методы решения иррациональных уравнений», 56.45kb.
- Название дисциплины, 13.55kb.
- Кодекс корпоративной этики: эпизод 2, или Исполнение кодекса корпоративной этики: способы, 484.59kb.
- Арифметические способы решения текстовых задач определённого вида, 630.44kb.
- План: Общие понятия об алгоритме Способы записи алгоритмов История и классификация, 154.34kb.
В.44. Методы моделирования в процессе принятия решений. Основные виды моделей. Учебник. Стр. 57.
В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить следующие методы принятия решений.
Рациональная модель
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.
Соответственно, она основана на следующих предположениях:
- может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;
- проблема может быть точно и однозначно определена;
- цели независимы и неконфликтны;
- может быть создано полное множество альтернатив;
- существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
- может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.
Модель ограниченной рациональности.
На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта. Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано.
Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:
- Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
- Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.
- Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.
"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.
Общие черты трех моделей Минцберга:
- Это модели формирования идеи решения.
- Дескриптивный подход.
- Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
В.49. Методы экспертных оценок, их возможности в принятии решений.
При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:
1) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
2) разработка процедуры проведения экспертизы;
3) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
4) проведение опроса экспертов и получение их оценок;
5) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные модификации метода "Дельфи". Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.
В.50. Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджером.
- Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию.
- Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.
В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:
- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.
Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.
В.53. Классификация управленческих решений. Учебник. Стр. 14
Классификация решений - это группировка решений по каким-либо признакам. Она имеет значение для определения состава исполнителей решений, выявления общих (сходных) и отличительных свойств.
Классификационный признак | Группы управленческих решений | |
| традиционные стратегические глобальные долгосрочные корректируемые детерминированные формализованные однокритериальные единоличные документированные | нетипичные тактические локальные краткосрочные некорректируемые вероятностные неформализованные многокритериальные коллегиальные недокументированные |
В.5. Факторы, влияющие на ограничения управленческого решения. Нет.
В.10. Способы оценки качества экспертов, формирование экспертных комиссий. Учебник. Стр. 72.
В.13. Роль коммуникаций в процессе принятия решений. Вербальные и невербальные коммуникации. Нет
В.14. Ответственность за решения и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя. Учебник. Стр. 112.
В.15. Количественные и качественные экспертные оценки. Способы их получения. Учебник. Стр. 78.
В.16. Аппарат управления организацией, как механизм принятия решений. Учебник. Стр. 51.
В.19. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений. Учебник. Стр. 32.
В.21. Организация и контроль исполнения решения. Модель реализации принятого решения. Учебник. Стр. 109.
В.22. Роль и место решений в процессе управления. Учебник. Стр. 6-13.
В.25. Психологические феномены в процессе принятия решений. Учебник. Стр. 26-30.
В.26. Качество решения, его составляющие и влияющие на него факторы. Учебник. Стр. 20
В.28. Формы принятия управленческих решений. Коллективный выбор и коллективное решение. Учебник. Стр. 27
В.29. Экспертно-аналитические методы принятия УПР. Учебник. Стр. 63.
В.30. Психологические особенности принятия решений в иерархических группах. Учебник. Стр. 30
В.31. Метод целевого структурирования в процессе принятия УПР. Нет
В.32. Метод организационного моделирования (экономико-математические методы) Нет.
В.33. Особенности вербально-числовых шкал. Шкала Харрингтона. Учебник. Стр. 82.
В.34. Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума-Йеттона и ее назначение. Учебник. Стр. 33
В.36. Цель, проблемы решения: связи и соотношения этих категорий. Кибернетическая схема управления. Нет.
В.38. Принятие решений в условиях неопределенности и способы ее уменьшения. Учебник. Стр. 17
В.40. Необходимость согласования принимаемых решений. Причины и последствия несогласованности. Учебник. Стр. 43
В.41. Содержание и особенности метода «Дельфи». Учебник. Стр. 69
В.42. Юридическая ответсвенность за результаты принятых решений. Учебник. Стр. 114
В.43. Способы и формы фиксации УПР. Нет.
В.45. Основные виды рисков, учитываемых при принятии решений. Учебник. Стр. 92
В.46. Мотивация исполнителей и контроль при реализации решений. Нет.
В.47. Особенности Японской модели «ринги». Принятие решений и ее основные особенности. Учебник. Стр. 46
В.48. Возможность и методы оценки эффективности принятий УПР. Учебник. Стр. 119
В.51. Принятие решений в условиях риска. Учебник. Стр. 16.
В.52. Современные ИТ, используемые в процессе разработки УПР. Экспертная система (ЭС), система поддержки принятия решений (СППР), автоматизированная система экспертного оценивания (АСЭО). Учебник. Стр. 84
В.54. Организация выполнения решений, возможные трудности и их причины. Нет.
В.55. Основные типы шкал, которые используются при получении экспертной информации. Нет.
В.56. Проблема соотношения централизации и децентрализации в процессе принятия решений. Нет.
В.57. Природа и сущность УПР. Учебник. Стр. 9.
В.58. Количественная оценка степени риска. Кривая риска. Коэффициент риска. Учебник. Стр. 99