A practical guide to business process re-engineering

Вид материала

Руководство

Содержание Требования клиентов Измерение текущего процесса

Подобный материал:

• Business Process Improvement [10]. Данная статья, 468.27kb.
• Business Guide «Финансовая отчетность», 73.99kb.
• Theory of the epizootic process main laws and categories in epizootic process, 151.4kb.
• Business Process Modeling Notation, bpmn это новый стандарт для моделирования бизнес, 150.63kb.
• Engineering Fracture Mechanics Структура статьи Предисловие Некоторые общие комментарии, 127.46kb.
• Note on Process, 259.48kb.
• Кейс – принятие решений – для семинара 26. 04. 2008, 87.1kb.
• Discipline annotation “Systems Engineering”, 1496.33kb.
• Small Business Innovation Research Program), запущенная в США после принятия в 1982, 271.29kb.
• Интеграция Business Studio с ecm-системой directum, 377.08kb.

Требования клиентов

На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга, но

которой часто пренебрегают. Удивительно, как много команд пытается создать новый процесс, не имея чет­кого понимания, что нужно клиентам. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требова­ниям клиентов; эта стадия также дает глубокое понима­ние того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия.

Процесс обсуждения требований с внутренними клиентами редко проводится организациями, и у многих людей нет опыта последовательного и четкого согласо­вания. В большинстве случаев эти требования просто принимаются и прилагается крайне мало усилий, чтобы выяснить, насколько они правильны, хотя со времени их обсуждения с клиентом прошло много лет. На семи­наре, который мы недавно проводили в большой орга­низации из сферы услуг, мы попросили отделы пере­числить требования их внутренних клиентов и расста­вить приоритеты и одновременно попросили самих кли­ентов перечислить их требования к этим отделам и рас­ставить приоритеты. Затем мы собрали вместе предста­вителей отделов и клиентов и сравнили эти списки. Расхождения были значительными. То, что отделы по­лагали важным для их клиентов, как правило, представ­ляло для последних небольшую ценность, а действи­тельно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Реакция сотрудников была одинаковой: "Мы понятия не имели, что это важно для вас, мы ду­мали, что для вас нет никакой разницы".

Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах сле­дует искать любые возможности для изменения сущест­вующего положения и выявления альтернатив сложив­шейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Во время работы по согласованию требований кли­ентов мы обнаружили, что очень полезным может быть метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на на­личии разных уровней абстрагирования в языке, кото­рым мы пользуемся. Мы можем говорить о гамбургере или на более абстрактном уровне о системе быстрого питания. Еще более абстрактным уровнем может быть питание вообще, затем поддержка физического сущест­вования с помощью питания и, наконец, жизнь вообще. А начав с нашего гамбургера, мы можем спуститься на более детальный уровень разговора о конкретном виде гамбургера, а затем на еще более детальный уровень разговора об его отдельных разновидностях, например, о чизбургере. Спускаясь вниз, можно выбрать несколько маршрутов, что полезно при выявлении альтернатив. Альтернативой может быть замороженная пища, кото­рая бывает очень разнообразной. Голодный человек удовлетворяет свою потребность в еде с помощью пи­щи, которую можно приготовить за минуту, и одновре­менно придерживается здоровой диеты.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень. Напри­мер, если клиент требует от финансового отдела ежеме­сячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансо­вый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возмож­но, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Под­нявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необхо­димость избежать перерасходов, мы затем можем спус­титься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерас­хода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг про­цесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения инфор­мации в реальном режиме времени (он-лайн).

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.

Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." .

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.


Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

• • системы требуют много ручного труда;
  
• • большой бумажный поток;
  
• • слишком медленная обработка бумажной документации;
  
• • изменения вносятся вручную;
  
• • слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.
  

Несовершенный контроль запасов:

• • нехватка сырья и основных материалов,
  
• • нет актов приемки готовой продукции.
  

Системы не интегрированы:

• • план производства на день опаздывает;
  
• • планы опаздывают по срокам;
  
• • обработка заказов слишком медленная,
  
• • двойной и тройной ввод данных.
  

Плохой контроль за мощностью:

• • трудно оптимизировать выпуск и транспорт;
  
• • производство не готово к сроку доставки;
  
• • большие транспортные расходы;
  
• • слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;
  
• • невнимательны к покупателям;
  
• • опаздываем с извещением покупателей;
  
• • товар редко доставляется день-в-день;
  
• • часто не те товары доставляются покупателям;
  
• • вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.
  

Информационная обеспеченность:

• • не хватает используемой информации;
  
• • слишком много ненужной информации;
  
• • информация о производстве недоступна для отдела продаж;
  
• • информация всегда устаревшая;
  
• • не отслеживается производственная мощность;
  
• • отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;
  
• • информация теряется в системе.
  

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

• • можно группировать грузы;
  
• • доступны хронологические записи;
  
• • процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;
  
• • легко распространить написанную информацию.
  

Быстрая работа с покупателями:

• • быстрые заказы;
  
• • две даты доставки.
  

Гибкость:

• • можно адаптировать к конкретной ситуации;
  
• • легко вносить небольшие изменения;
  
• • гибкость при срочных поставках;
  
• • отвечает специальным требованиям.
  

Высокий уровень общения:

• • активный обмен информацией между отделами;
  
• • создает условия для обмена мнениями между людьми;
  
• • требует хороших линий связи.
  

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.