Business Process Improvement [10]. Данная статья
| Вид материала | Статья |
- A practical guide to business process re-engineering, 2179.62kb.
- Theory of the epizootic process main laws and categories in epizootic process, 151.4kb.
- Е. С. Колесникова Е. Н. Сердюк М. Ю. Данная статья, 172.55kb.
- О. С. Гапонова кандидат экономических наук, доцент кафедры общего и стратегического, 104.97kb.
- Business Process Modeling Notation, bpmn это новый стандарт для моделирования бизнес, 150.63kb.
- Луций Анней Сенека, Нравственные письма к Луцилию. Письмо cxxiv. Данная статья, 87.43kb.
- Е. К. Защитина научный руководитель Е. А. Кобец, к эк н., доцент Технологический институт, 30.3kb.
- И. Г. Митченков идеологический дискурс и экосоциальные отношения данная статья, 99.54kb.
- А. А. Жлоба правовые проблемы планирования сети национальных парков данная статья, 114.15kb.
- Томилова Александра Игоревна ассистент каф романских языков, Ургпу, г. Екатеринбург, 147.99kb.
Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).
Опубликовано в журнале «Теория и методы организации производства» - 2001, №1(2) (Региональный выпуск).
Волчков С.А., Балахонова И.В.
Введение
Существуют разные взгляды на организацию и управление промышленным предприятием. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:
- «Наше предприятие уникально, и опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем»;
- «Если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат – идеология «Большого скачка»».
В статье Лапидуса В.А. [2] данное умонастроение российского менеджмента определяется как препятствия в успешном развитии предприятий.
Можно с большой уверенностью утверждать, что :
Во-первых - у предприятий существует специфики не более чем на 10 %, остальные 90 % деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и «не изобретать велосипед». Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 [6].
Во-вторых – наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, т.е. изжить пустые иллюзии «большого скачка», заменив их на идеологию постоянного совершенствования - BPI(Business Process Improvement) [10].
Данная статья есть попытка показать, что движение в сторону стандартизации методов управления – является главным направлением развития экономики предприятий во всем мире (в т.ч. и в России); что стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI (постоянного совершенствования); что внедряя передовые методики предприятия получают практические результаты улучшения и критерии оценок достижения уровней совершенства (уровней BPI).
1. Развитие социально-экономических отношений и развитие стандартов управления предприятием
1.1.Переход из Дефицитного Рынка в Конкурентный
В решающей степени упадок многих предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; совершенством управления предприятием. Состояние данной триединой основы отечественных предприятий определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции[1,3].
В современных российских условиях нет серьезных возможностей для объемных инвестиций. Первые шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать на базе уже существующих технологий и оптимизировать две другие составляющие деятельности: организацию и управление предприятием [1]. Для того, чтобы дать ответы, как обеспечить выживание предприятий в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать предприятие, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту, и к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами [2,3].
В обзорах Gartner Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945 г. по 1997 г. в США (см. рис.1).
Р Цена = себестоимость + Прибыль = Цена -
ы Прибыль себестоимость
н о
к Предложения
Спрос
1945 1980 1997 г.
Рис.1.
Как видно из рисунка 1, развитие соотношения спрос / предложение разделилось на два периода:
- С 1945 по 1980 гг. – это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложения и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству (см. Таблица 2);
- В 1980 г. в США (да и во всем мире «капитала») произошел перелом соотношения спроса и предложения; рынок стал конкурентным, т.е. цена на продукцию стала рыночной, и для того чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.
Для нашей страны, таким переломным годом стал 1992 г. В результате экономической реформы предприятия России резко из дефицитного рынка переместились в конкурентный рынок, причем конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество на продукцию было предпочтительнее.
Таблица 1. Развитие социально-экономических отношений на промышленных предприятиях .
| | 1960 Россия – 1990 г. | 1980 Россия – 2000 г. | 1990-2000 Россия – 2010 г. ?? |
| Рынок | «Экономика к Производству» | «Экономика к Рынку» | «Экономика к услугам» |
| Продолжитель-ность жизни продукции | 10 лет | Несколько лет | Менее 1 года |
| Конкуренция | Отсутствует | Национальный масштаб | Мировой масштаб |
| Производство | Массовое | По партиям | Синхронное |
Качество | Брак > 10 % | Брак 1 % «Система Качества» | P.P.M. TQM |
| Обновление запасов | 2-5 раз в год | 5-50 раз в год | 50-100 раз в год |
| Тип Управления | По Заказам | MRP | MRPII/ERP JIT |
| Базовые Данные для произв-ва | Прошлый опыт | Прогноз | Заказ потребителя |
Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90 гг. экономика западных фирм нацелена [3]:
- На непрерывное улучшение обслуживание клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);
- На минимальную продолжительность жизни продукции;
- На повышение качества продукции и уменьшение ее себестоимости продукции, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50 – 100 раз в год;
- На планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя , т.е. на идеологию – “производить только то, что уже продано”;
- Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.
Российские предприятия в 90 гг., когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями по развитию экономических отношений находились на уровне 60 гг. развития западных фирм:
- В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (т.е. экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (т.е. оптимизации загрузки мощностей);
- Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;
- Предприятия не готовы к реальной конкуренции;
- Передовым считалось «массовое производство», когда достигалась максимальная загрузка производства;
- Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10 %;
- Запас материалов и комплектующих на предприятии был от 6 месяцев до года работы (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);
- На предприятиях доминировала «позаказная система планирования» и ее модификации (комплектно-узловая и т.п.);
- Планирование базировалось на прошлый опыт (т.н. принцип «планирование от достигнутого»).
За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях «национальной» конкуренции, т.е. экономика предприятий обращена к рынку (уровень 80 гг. в США – когда и там был сильный промышленный кризис). Что привело к следующей идеологии производства :
- исповедуется простейший принцип - «нет продаж, нет бизнеса», т.е. отдел сбыта руководит предприятием;
- производство не рассматривается стратегически, оно считается как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, т.е. постепенно деградирует производственное планирование;
- в области повышения качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам повышения качества Готовой Продукции.
Сегодня многие отечественные предприятия не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и проблем (даже несмотря на наличие портфеля заказов), так:
- Большое время необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом
- Такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента
- При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта
- Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство
- Ранние запускам в производство Готовой Продукции (ГП) по сравнению с реальными потребностями реализации ГП приводит к тому, что не удается сократить уровень Запасов
- Увеличение Складских Запасов (СЗ) по материалам и ГП ведут к повышению издержек на хранение СЗ и к снижению оборачиваемости оборотных средств
- Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливает замораживание капитала
- Замораживание капиталов предприятия ведет к невозможности за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).
Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из выше перечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия [8].
Мировой опыт показывает, что успех достигли те фирмы которые:
- имеют системный взгляд на свою деятельность и рассматривают себя как единую производственно-сбытовая система (ПСС) [1,3], интегрируя такие сферы как маркетинг – создание новых изделий – снабжение – производство – сбыт – доставку продукции потребителю – сервисное обслуживание;
- используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты [6].