, 2006. 113 стр., табл. 4, рис. 22

Вид материала

7.3. Процесс принятия решений
7.3.1. Определение проблемы
7.3.2. Постановка целей
7.3.3. Разработка альтернативных решений
7.3.4. Выбор альтернативы
7.3.5. Осуществление альтернативы
2. Выдача необходимых распоряжений.
3. Назначение специфических заданий.
4. Распределение ресурсов.
5. Наблюдение за процессом осуществления решения.
6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним.
7.3.6. Оценка результатов решения

Подобный материал:

1 ... 20 21 22 23 24 25 26 27 28

7.3. Процесс принятия решений

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Как показано на рис. 19, процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) осуществление решения;

6) оценка результатов.

Разберем каждый из этих шагов поочередно.

Рис 19 .Шаги процесса принятия решения

7.3.1. Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушки, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Скажем, сразу после нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, как он был разочарован, когда в рождественское утро у столь долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема обнаружена, теперь она нуждается в определении. Единичный ли это случай? Компания произвела до рождества 800000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продаже должен произвести немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, единичный ли это случай, масштаб проблемы станет ясен. Заметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины или источника. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позднее проведено исследование.

Вряд ли большая польза будет извлечена, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи получили широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным давлением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Можно послать президента компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности будет получено при совсем небольших издержках.

7.3.2. Постановка целей

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»

7.3.3. Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов. Этот процесс попарного сравнивания напоминает метод отбора команд к баскетбольному турниру. И так же, как в согласительных матчах, отвергнутые альтернативы могут быть сравнены между собой, позволяя менеджеру построить иерархию альтернатив.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации, об издержках массовой рекламной кампании с одной стороны, и с другой, о потенциальных размерах доступных рынков, и т. д.

7.3.4. Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. (В следующем разделе мы рассмотрим приемы, которые облегчают этот процесс). Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе,

1. Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3. Каковы организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышанье, или лучше сделать это без огласки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Проще говоря, менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

7.3.5. Осуществление альтернативы

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.

1. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.

2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.

3. Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

4. Распределение ресурсов. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

5. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

7.3.6. Оценка результатов решения

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Blog