Тема Поняття І сутність менеджменту
| Вид материала | Документы |
- Східноукраїнський національний університет, 2834.55kb.
- Програма для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень „магістр" після окр „бакалавр", 174.35kb.
- Тема Поняття та сутність державної служби, 152.42kb.
- Програма фахових вступних випробувань з напряму "менеджмент" для кваліфікаційних рівнів, 608.64kb.
- 1. поняття та сутність менеджменту > Організації та їх загальні властивості > Ознаки, 1851.79kb.
- Поняття інвестицій, 74.41kb.
- Поняття та сутність інституту адвокатури поняття адвокатської діяльності в Україні,, 196.13kb.
- 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
- План податкових платежів та його роль в прийнятті управлінських рішень. 14. Структура, 41.53kb.
- Суть, зміст І завдання операційного менеджменту. Місце операційного менеджменту в системі, 188.07kb.
Створення механізмів координації - це забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності. Для того, щоб організація функціонувала як єдине ціле, необхідним є взаємний обмін сировиною, енергією та інформацією між згрупованими організаційними одиницями та окремими робітниками. Це і досягається створенням механізмів координації.
Координація роботи - це забезпечення вертикального та горизонтального регулювання робіт та видів діяльності. Координація роботи здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).
Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. У межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного підрозділу узгоджується його начальником із роботою паралельних підрозділів.
На практиці вертикальна координація реалізується: шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації; шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління. Для цього необхідно, щоб керівник мав адекватний формальний авторитет, на основі якого він і здійснює контроль; шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.
Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.
Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах: взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії (постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних підрозділів організації
Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться: а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації; б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.
Організаційний процес - достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає в тому, що він передбачає вибір рішення з безлічі можливих альтернатив. Кінцевим результатом організаційного процесу є вибір певної позиції на усіх континуумах можливих організаційних рішень. Цей вибір у підсумку і формує організаційну структуру.
3. Типи організаційних структур
Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Для зображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їхньої підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до таких основних типів: лінійна; лінійно-штабна; функціональна; лінійно-функціональна; дивізіональна; матрична та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.
Лінійна організаційна структура. Це система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника, і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, що пов’язаний з його управлінням) (див. додат. В 1).
Використовуються такі структури для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипових завдань. Переваги:- чіткість і простота взаєємодій (неможливість отримання підлеглим розпоряджень та вказівок, що суперечать одне одному); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і проведення управлінських рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації) ; відсутність паралелізму в роботі; надійний контроль. Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; значні витрати часу на проходження інформації за рівнями управління; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Заснована на лінійній схемі керівництва з метою усунення деяких недоліків лінійного типу структури. Для розвантаження вищого керівництва створюється "штаб", до складу якого включають фахівців різних сфер діяльності. Всі виконавці однозначно підпорядковуються лінійним керівникам. Штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосереднім виконавцям. Їхні повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам. Завдяки цьому підвищується оперативне та організаційне реагування, але стратегічне реагування знижується.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник у межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. додат. В 1). Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання стосунків серед функціональних керівників.
Ця структура з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності. Переваги: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Недоліки: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна структура. Це поєднання лінійної та функціональної схем (див. додат. В 1). Заснована на розподілі повноважень і
відповідальності по функціях управління та з прийняття рішень по вертикалі. Така структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи здійснюють допомогу лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських завдань. Функціональні керівники мають право впливати на виконавців від свого імені.
Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій.
Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників поширює можливість прийняття комплексних рішень і ефективність їхньої діяльності; створює можливості для швидкого маневрування ресурсами.
Недоліки: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення термінів підготовки та прийняття управлінських рішень.
Використання цієї структури є ефективним під час вирішення повторних, незмінних протягом тривалого часу завдань, забезпечуючи стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних змінах технології виробництва.
Функціональний керівник Г:
функція контролю. Відділ - контрольний
Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за допомогою принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна спільність (єдність) з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див.додат. В 2). Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Існує 3 способи групування організаційних одиниць: по виробництвах (продуктах); „продуктова”; по споживачах; по локалізації (місцерозташуванню), регіональна, або географічна. Переваги: невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитися на стратегії; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, чий життєвий цикл відносно тривалий.
Матрична організаційна структура. З’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм (див. додат. В 3). Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.
У матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи (як тимчасові колективи). Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.
Переваги: висока ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами; об’єднання переваг функціональної і дивізіональної структур.
Недоліки: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.
5. Управління організаційними змінами
У процесі функціонування організації виникають відхилення реальної організаційної структури від тої, що замислили. У більшості випадків відхилення виникають завдяки різним комбінаціям факторів зовнішнього середовища і різній інтенсивності їхнього впливу. Організаційні невідповідності в цих випадках стають сферою управління організаційними змінами.
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміна може торкатися будь-якого елемента процесу організації: рівня спеціалізації, способів групування, діапазону контролю, розподілу повноважень, механізмів координації. При цьому необхідно мати на увазі, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, розділяють на дві групи: зовнішні, внутрішні.
Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: економічній ситуації; державному регулюванні; технологічній складовій; міжнародних аспектах;соціально-культурних компонентах тощо.
Більш сильний вплив на проведення організаційних змін здійснюють фактори специфічного середовища: конкуренти; споживачі; постачальники.
Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого і побічного врахування
зміни зовнішніх факторів; друга частина може бути результатом розвитку самої організації.
Необхідно звернути увагу на фактори, що спричиняють необхідність організаційних змін, а також фактори які заважають їх проведенню (див. табл.3.2).
Таблиця 3.2
Фактори, що спричиняють необхідність організаційних змін і заважають їх проведенню
Сприяють | Заважають |
| 1. Усвідомлення необхідності змін. | 1. Бюрократична жорсткість організації. |
| 2. Організаційна криза. | 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень. |
| 3. Старість продукту (технології). | 3. Опір і побоювання змін. |
| 4. Зміна законів та інших регуляторів. | 4. Суперечність цілей. |
| 5. Зміна системи цінностей і норм у працівників. | |
| 6. Зниження якості продукції. | |